互聯網告別流量時代_風聞
读懂财经研究所-注册制时代，价值新坐标。2022-02-08 20:05
毫無疑問，2021年是互聯網的分水嶺。
資本市場的表現就是這個分水嶺的真實寫照：2021年春節前，互聯網企業大多昂首上漲，似乎追上“FAANG”不是夢；但在2021年春節後，互聯網開始萎靡不振，就連巨頭們的股價也大多被腰斬。
這其中固然有監管影響，但如果説監管是互聯網股價暴跌的根本原因，倒也未必。説白了，還是互聯網自身的邏輯出現了問題：流量到頂了。
隨着流量到頂，用户增速逐漸消失。原有流量推動營收增長的邏輯遭遇挑戰，也使得互聯網公司的營收增速大多不及預期。
營收不及預期的本質原因在於流量生意不好做了。如今，巨頭想要維持一個較高的營收增速，需要付出比以往更大的投入。
顯然，互聯網巨頭們也意識到這一點。從它們裁撤邊緣部門以及調整組織架構等一系列的發力動作看，互聯網企業也在由高增長轉向到高質量增長。
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“流量為王”的邏輯變了
從過去看，“流量為王”是互聯網競爭的一條鐵律。
原因也不難理解，互聯網公司的生意主要建立在流量變現基礎上。不考慮不同商業領域的差異，在同一領域內，流量越多，變現效率越高。比如，抖音和快手日活大概有兩倍差距，但雙方營收差距超過4倍。
同一領域，流量越多，變現越強的現象也不難理解。互聯網的生意具有明顯的網絡效應。即，各種資源都會向頭部平台集中，使之具備更高的變現水平。此外，頭部平台建立起流量優勢後，也會增加變現手段，提高變現效率。由此，大部分互聯網公司的流量、營收共榮共生。
也正是如此，過去巨頭們總是千方百計圈流量，把用户留在自家平台上。淘寶先後屏蔽百度、微信就是最好的例子。但觀察互聯網的近期動作，不難發現趨勢變了，互聯網公司似乎不再那麼看重自有流量。
典型代表是美團和快手的互聯互通，巨頭開始藉助巨頭的流量做業務了。在業務層面，兩者的合作也可謂雙贏。
美團既可以通過快手的短視頻流量向自身業務導流，還能抵禦字節跳動對本地團購領域的進攻。而對於快手來説，快手的發展階段已經由用户增長期進入到商業變現期，引入更多的變現手段，提高變現空間是必由之路，但如今互聯網競爭激烈，此時與美團合作進入到本地生活領域，也是一種低成本的業務拓展方式。
當然，平台的互通，很容易讓人想到是監管因素在起作用。説監管對平台互通的舉措沒有影響那是瞎話，但要説監管是平台互通的根本原因，同樣是誤解。
核心原因，還是在於互聯網的流量生意不好做了。説白了，就是平台獲取用户的成本越來越高，但用户給平台帶來的回報卻越來越少。
獲客成本方面，在以往的流量增長階段，即使平台不拉新，多少也會有些自然流量，但流量到頂後，平台之間成了零和博弈，競爭由增量圈地變成了存量搶地。由此，流量成本也從接近免費到動輒上百元。
但真金白銀買來的流量，創造的收入卻在減少。體現在互聯網巨頭的財報上，三季度，由於巨頭的營銷拉新，公司用户增長大多中規中矩，但相應的收入表現並不好。
下圖的營收增速並不能直觀反映，還要具體分析。阿里營收增速雖然接近29%，但其增長很大程度上由收購併錶帶動，其核心電商業務收入增速只有3%，拼多多50%的營收增速看似不低，但與之形成鮮明對比的是，2020年同期，拼多多營收增速超過100%，而騰訊營收增速也創造了近15年以來的新低。
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為什麼流量不值錢了？
互聯網巨頭大多屬於“平台型”公司。其商業模式是通過聚合BC兩端，促成BC兩端的服務/交易，平台從中賺取收入。説白了就是，平台把流量灌進來，再把流量賣出去。
平台變現率一定程度上能衡量平台賣出流量的差價，目前來看，主流平台變現率難以提升甚至有下降趨勢。以美團為例，進入2021年以來，公司外賣變現率整體呈下降趨勢。21年Q1-Q3，美團外賣變現率依次為14.4%、13.3%、13.4%。
再比如電商平台，阿里雖未披露季度GMV，無法折算變現率，但平台將“店鋪寶”“單品寶”“搭配寶”“優惠券”等付費營銷工具改為免費，其平台變現率也大概率呈現下降趨勢。
流量變現率難以提升，固然有外部環境的影響。一方面，共同富裕大方向下的監管壓力，也將促使平台對商家進行更多讓利。
另一方面，在整體經濟放緩的背景下，企業金主們手裏的餘糧也不多，典型表現就是企業主的廣告預算不再充裕，根據央視CTR追蹤的廣告刊例金額，過去兩年多，中國各渠道廣告刊例金額在絕大部分時候都低於上一年同期。這時候平台加大變現率無異於“殺雞取卵”。
關於第一個因素，商品或服務的“可複製性”越強，“工業化/標準化”程度越高，平台的話語權就越強，內容/產品方就越是退化為螺絲釘。長期來看，商品和服務標準化能不能提升不好説，但肯定不會下降，所以標準化程度不會抑制平台變現率。
基礎設施和服務替代性對平台變現的影響要結合起來看。簡單來説，基礎設施決定履約能力，通常情況下，一項業務對平台基礎設施的要求越高，就越容易形成馬太效應，平台的話語權就越強，變現能力也就越強。比如，需要支付、物流等基礎設施支持的電商就是互聯網變現能力最強的領域之一。
但隨着各個領域基礎設施的完善，平台跨界的難度也在減小，比如傳統電商平台搭建好電商設施後，短視頻平台紛紛入局電商，導致了平台提供服務替代性的增強。服務替代性增強在的背景下，巨頭需要降低流量售賣價格，留住用户和商家，不利於變現率的提升。阿里前CFO武衞就曾提到，面對激烈的競爭環境，阿里在強調追逐利潤，就是一件非常愚蠢的事情。
從上述角度看，互聯網平台僅靠流量玩法，就能高效賺錢的好日子已經一去不返。在流量越來越不值錢的背景下，互聯網企業正在開始由高增長到高質量的戰略轉向。
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由高增長到高質量，互聯網的戰略轉向
市場和企業，就如同大自然和各類物種，上演着優勝劣汰和生生不息。如今，互聯網市場經歷了監管、流量紅利不再等多重環境劇變。只有能迅速演變出適應行業環境的企業，才能存活，併成為下一時代的王者。
也正是如此，互聯網公司根據行業變化紛紛調整發展方向：由高速增長轉軌高質量增長，體現在巨頭們一系列的“去肥增瘦”舉措：
一方面，互聯網巨頭對邊緣業進行裁撤併進行大規模裁員。過去互聯網公司們乘着流量的浪頭，通過燒錢補貼，無邊界擴張，期望最終在其他業務線也能盈利。所以，大多采取飽和式招人的策略，從而形成了龐大的組織。但如今，在巨頭想要維持高增長，需要更高投入的背景下，巨頭也大多降本增效。
另一方面，巨頭的組織結構變動也體現出高質量發展的趨勢。簡單來説，之前巨頭的組織結構大多是為業務的擴張而建立，但巨頭近期組織結構的變化更多是出於效率提高的考慮。典型的互聯網巨頭的拆中台舉措。
在以往互聯網高速發展的過程中，搶佔市場的速度比組織建設的要求更高，中台可以將各業務所通用的功能、資源、解決方案進行標準化，複用到前台的各個業務部門，前台的業務推進速度勢必將提升。
但如今，互聯網增長進入穩定，企業需要深入業務提高效率，中台與各個業務線的割裂，也不利於企業的精細化運營。也正是如此，巨頭紛紛改變中台戰略，阿里將組織架構由大中台戰略升級為多元化治理，成立四大業務板塊。字節也改變中台，將業務歸類重組，採用BU制（Business Unit，業務單元）的管理模式。
上述改變的共同點是弱化中台，釋放人力去深入到業務端，以在互聯網增長的穩定階段，通過人員的高效協同，幫助業務部門精細化運營，放大業務價值。
但無論是裁撤邊緣業務還是變革組織架構，都只能治“標”，不能治“本”。説白了就是上述舉措，雖然能起到降本增效的作用，但不能改變流量紅利枯竭後，互聯網的增長窘境局面。
互聯網想要真正實現高效增長，還是要打破流量邏輯。用互聯網術語説就是，要不切換賽道：從吃人口的紅利到吃技術創新的紅利。要麼把存量流量玩出新花樣，通過提高行業及參與者效率，在存量中找到新增量。
達爾文曾説過：在大自然的歷史長河中，能夠存活下來的物種，並非是最強大的，而是最能適應環境變化的。對於當下的互聯網企業們來説，也是如此。
