大競爭開始了！數説故事再融1.6億元后CEO直指市場變局_風聞

數説故事創始人兼CEO徐亞波博士出現在見實團隊辦公室，這時距離這家公司宣佈其獲1.6億元C2輪融資消息僅僅幾個小時。過去時間，這家公司加上此前C輪1.5億元，C+輪2.5億元，整個大C輪共計5.6億元。

隨着不斷跟進各種企業融資消息，見實感覺到市場正在發生某種特別值得關注的變化，這個觀點得到徐亞波博士的認可，他告訴我們，資金已經在流向頭部團隊，整合大賽道的冷靜期或在悄悄到來——當然不是馬上，但這個趨勢越來越明顯。

而新的市場大競爭，也在到來。當然如我們字面理解，搶大客户、搶行業、搶需求，以及，企業客户的無數新需求，也會在大競爭時代中爆發出來。這或會拉昇整個賽道的規模。

行業對應的變化也會由此展開，如新創業團隊所面對的難度將加大、現有服務商的組織變化在發生，更多的應用場景被重點關注等等，以及進行服務升級。

徐博士也認為，企服行業是被嚴重低估的市場，一個有望大連接的市場。未來行業發展在走向一體化，重點是能不能找到一些共同之處把市場連成一片。

在辦公室，徐博士和見實從融資、市場環境談到整個企服行業，又聊到大競爭和生態發展等，許多話題非常有啓發。為方便閲讀，本文所選是最終實錄的1/3。不妨先隨文字回到聊天現場。如下，Enjoy：

數説故事創始人兼CEO徐亞波博士

01

頭部效應與行業的不確定性

見實：整個C輪已經是第三次拿錢了，都5.6億元了，為什麼不直接宣佈為D輪，而是定義為C2輪？

徐亞波：我們認為D輪相當於pre IPO輪，融完資可能很快就要上市了，目前還不到這個階段。所以認為是上一輪的延續。

見實：所以哪天D輪公佈，就是上市計劃啓動之時？

徐亞波：是的，你可以這麼認為。

見實：投資人和你聊時，他們對整個產業環境是怎樣的判斷？ 

徐亞波：提到最多的是“不確定性”，如整個經濟形勢的不確定性，中國GDP會不會變得更好？企業服務去年下半年遇冷該如何應對等困惑。大環境越是不確定，頭部效應就越明顯，投資人就會更優先投頭部企業。

見實：我們看到行業內拿到的投資多為短期多輪，那你在和投資人溝通接觸時的感知包括投資人的判斷，行業接下來這段時間的投資除了頭部效應，還會不會繼續延續剛才所説的短期多輪現象？

徐亞波：我認為短期內應該還會延續這個現象，和投資人聊時他們説了三個邏輯：

第一，要投下行風險很小，上行空間很大的企業 。其實一旦到了一定體量之後，下行風險是小的，因為企業服務很穩健，上行空間很大。

第二，企業在過往歷史有成功案例，在細分市場做得不錯。

第三，藍圖要足夠好，邏輯清晰，未來發展規劃明晰。

能夠有這三點的公司，不會受到所謂的行業週期影響，環境的影響。市場熱度高時會更多一些，頻次更快一些，市場熱度低時其實也會集中到這些公司上面，不會受特別大影響。

見實：你説的冷靜期會持續多久？

徐亞波：企業服務市場冷不冷取決於融資期間國內熱錢有多少，美股SaaS很好，未必在中國市場就火，因此，它不會冷很久，總會有up&down。不過，近期已經有幾家企服公司上市了，這也證明這個模式在中國是跑得通的，沒有出圈還得從自身找原因。

見實：難道未來一兩年內，新行業、新團隊的機會不多了？

徐亞波：這其實是好事兒，創業需要有足夠大的創新價值以及社會增量價值，至少要具備“十倍速”效應。做企業絕對是九死一生，你需要在每個行業週期內都能生存發展，我們走到現在，順勢而為以外，運氣也佔很大一部分。

見實：所謂企業服務的增量創新，會指哪些？

徐亞波：一是，新技術能帶來創新，像大數據的出現，以及現在元宇宙提到的3D建模，虛擬人等等；

二是，新場景會帶來新創新，比如抖音的出現；

三是，基礎設施帶來的新的創新，比如從石油到電動車就是創新。

見實：數説的融資稿明確提到一個信息，説企業服務行業開始進入大競爭，為什麼這麼説？

徐亞波：每個行業都有一定發展階段，很多人剛開始可能不太看好，但隨着創新者的不斷湧現，逐漸有越來越多的人開始看好並參與進來，形成了萬馬爭鳴的競爭格局。國內的企服公司都幻想是否能做出一個Salesforce，從目前來看還是有希望的。

02

被嚴重低估的企服市場

見實：當前海外企服公司市值基本都是百億美金，在國內市場一個細分賽道不過百億人民幣左右。這種市值和規模之間的距離是否能夠推動中國的企服行業走出真正的巨頭？

徐亞波：我認為取決於大家對市場的認知。如果國內現狀確實是這樣，每個細分賽道規模都不大，往往這個事實也限制了單個領域發展。關鍵是大家能否認識到這些領域是否可以連接，或者這些領域有沒有共性，再通過這些共性進行跨行業發展。

未來的發展一定走向一體化，找到一些共通之處把市場連成一片。數説故事找到的共性是數據和消費者。但抓好這個共性也非常具有考驗，至少在中國的企業服務市場比國外更復雜，更割裂。

我們做的所有企業，看起來好像有很多行業，其實只抓住僅僅一點，所有的銷售都是圍繞消費者的，所以自然我們的經驗是能遷移的。

我們所有的數據都是用來去分析消費者，分析技能也是能遷移的，基礎設施也是能遷移的，所有數據也是能遷移的，做到這些跨行業就更容易了。

見實：我們是不是可以理解説企業服務市場其實是被嚴重低估，或者説是需求被壓抑的市場。

徐亞波：對，當前是沒有人用正確的方法把它給連起來，並且能夠用合理的方式一步步推動，錢沒有被撒到該撒的地方去。包括投資。

見實：企業客户的要求多集中在運營、數據、服務等更多增量場景和需求上。是不是説，包括數説故事在內的這些頭部企業，無論從哪個點出發，都已在直面競爭了？

徐亞波：還沒到。大家看問題的層次、角度不一樣，切入就會不同，自然會吸引不同類型的企業，或者吸引不同類型的需求。比如，雖然大家終極目的都是企業增長，有些是通過銷售組織實現，有些通過優質產品，或其他更多方式。

數説故事的選擇是優質產品，用數據推動每個場景優化，推動每個人都能更好地對現有工作很好的建立洞察、制定策略、落地執行，那結果自然而然就會來。

見實：從數據角度去看整個運營、銷售、客户價值、用户生命週期等，其背後的更值得關注的核心邏輯是什麼？

徐亞波：以前很多人都在談數據中台，認為只要做數字化全公司都得一起升級，這其實是個誤解。我認為首先所有好的數據化都是場景化的，其次不要求全，而是漸進式的改變。企業需要觀察自己的組織中有哪些場景能夠用當前的數據去解決。

見實：現在行業中數據化用得好和不好的公司之間差距大嗎？

徐亞波：差距非常大，這個差距造就了企業未來發展成為一個好或不好的企業，管理層數據意識越強，其發展可能會越好。

見實：懂數據的人很少，是一條比較難的路，會不會意味着你們面對的企業客户範圍數量很少？

徐亞波：這涉及剛才講的為什麼沒有競爭，或者説競爭很少，因為選擇了一條難的路。

還有另外一個觀點，從大格局來講競爭，你會發現漏斗確實存在，但是漏斗頂部也很大，相對於整個企業服務市場還有很大機會。所以，對我們來説金字塔尖的那一塊很好。

從另一個角度講，如果有一天要開拓更大的市場，到底是從高端打低端容易，還是從低端打高端容易？我認為還是前者，所以我寧可前期慢一些，也要精準的找到這些客户。

03

市場不是花錢砸出來的

見實：整個C輪這5.6億準備怎麼花？

徐亞波：主要花到三個方面。

第一，在未來三年會繼續加強基礎設施建設，也就是PasS平台，裏邊包含了數據、平台、算法。我們本質上是一家長期主義公司，數據基礎已經非常好了，接下來要用AI把智能化拉到一個新的水平，把AI技術用到更普適的商業場景。

第二，在產品側會按照我們心目中大的數字化藍圖願景，把想做的場景都做上去，推動企業一點一點應用起來。這個事如果合作伙伴更擅長，就和合作伙伴一起做，但要保證互聯互通。

第三，服務升級。以前我們是一個非常產品化的公司，但最近我也意識到，在把產品應用到企業裏的過程，其實是極好的橋樑把產品價值放大。目前國內還沒有高質量服務公司成長的土壤，這需要一系列的產業鏈來完成。

見實：不花錢砸市場？

徐亞波：完全不需要，因為這個市場不需要被砸。你也砸不出來，因為它很慢，你只能觀察這個市場，適應這個市場，然後像流水一樣滲透進去。

見實：是不是會在很快的時間內，看到你們大的組織調整？

徐亞波：不會。我們的組織經常會小調，大調很謹慎，一般隔兩三年才會有一次特別大調。未來幾年，每條業務線自己要變得非常強大，跟平台之間形成互補，是互相反哺的關係，然後大家在此基礎上互聯互通。

但我們不是通過調整組織架構來完成這些業務協同。我們相信，像亞馬遜那樣，把公司內所有的東西都API化，別人調用時就像喝水一樣容易，這時候的協同就會自然產生。

見實：現在你們私域這條線是獨立出來的，類似出現更多獨立的線，是不是你們今年在大競爭趨勢下的明顯變動？

徐亞波：這涉及到未來公司未來形態，我一直説我們公司是平台加合夥人的企業。這個賽道非常複雜，長遠來看，我們構建了一個平台，這個平台提供了很好的基礎設施，包括數據、平台、算法。大家在這樣一個平台下，在一幅超級大藍圖下，根據自己的專業和價值，去發展一個個業務，但也不能各自為陣發展，肯定是互相獨立，又合理互通。

見實：現在去看數説各條業務線，它們在協同上面帶來的業務增量明顯嗎？

徐亞波：這個涉及到我們先做什麼業務，後做什麼業務的問題。我們企業的邏輯是，根據對市場形勢的判斷，像水流一樣衝向阻力最小的地方，慢慢把滴水匯成大河。

每一輪消費者在互聯網上都有使用變遷大潮，只要是變化的大潮就會帶來一波新機會。比如現在內容營銷這麼火，小紅書、抖音很火，都會帶來無限的機會，這個就是水流的方向。

我們做私域的一個核心邏輯是，我們認為公域逐步會往私域蔓延，這是一個連接點。線上很重要，並逐步會往線下蔓延，如果線上、線下要想協同，私域可能是中間的交織點。

而所有這些業務，最後都需要內容作為中間點，我又會把內容作為中間媒介，去跟所有的公域、私域、線上、線下連接。我們現在已經到了一個新階段，推動不同的線之間不停地交叉。

見實：之前徐博士提到了定製化和標準化。不同企業和行業都有不同需求，標準化一直很難。你們當年最初就是定製化，怎麼解決的標準化？

徐亞波：我們很幸運。過去發展分幾個階段：

第一個階段作為技術人踏到商業領域，首先要有認知需求的過程，就好像哪怕一個再好的產品經理，不瞭解需求不可能做成好產品。在這個階段我認為是能應該容忍項目的，要跟很好的企業做項目。

我們第一個客户是寶潔，伊利、雀巢也是我們的客户，也就是説我們前面的10來個客户見識比我們強，能夠交給我們一些經驗。剛開始有痛苦，但也有幸福，幸福是原來客户有這麼多需求，然後痛苦是為什麼這些需求都雜七雜八。

第二個階段往往是很多公司停留的階段，難道就捧着這幾個客户不停的做項目嗎？更重要的是防止平庸化，這時要開始認真規劃產品。你會發現能做的產品很多，可以構成產品矩陣。

前面三年我們就意識到這個市場其實很大，有50個需求可以做成50個產品，考驗智慧的時候來到了，是先做A還是先做B還是先做C，其實重要的是要永遠做水流阻力最小部分，往後越來越快，越來越好，形成一股連貫的力量，就一直做下去了。

如私域就是非常典型的例子，它提供了很好的跟客户觸點，以消費者為中心推動企業往前走。所以我們的企業核心文化，就是大家去做同一個業務時，要理解互相提供的這種協同關係和數據互聯這個事。

見實：今年你們的人員還會再增加嗎？

徐亞波：我們每年會有計劃穩步增長。我們相信組織是有適應週期，不會因為融資而突然增長，我們有自己的節奏。目前，整個體系約有六七百人，每年可能增加一兩百人的水平。2022年會稍微多一小部分，因為現在營銷服務體系對人的需求會增多。

戳 → 來源 | 見實 （ID : jianshishijie）