萬億生鮮電商市場大洗牌,誰將是最終的拯救者?_風聞
深氪新消费-深氪新消费官方账号-聚焦新经济,关注新消费、新零售等领域的商业进化2022-02-18 13:21

**這是深氪新消費第679期分享:**生鮮行業的破局之路,到底是盒馬模式、T11模式、還是京東OFC?
作者|李佳
蔓編輯|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]
封面圖|網絡
2021年,生鮮電商再次經歷大洗牌。
同程生活破產、十薈團裁員、美菜網陷入“裁員、撤城”風波,橙心優選大面積收縮、餓了麼“有菜”停止運營,曾經躋身這個行業獨角獸企業的呆蘿蔔,也宣告停業。
社區生鮮的故事真的講不下去了嗎?眾人疑問時,有媒體發佈了這一年生鮮零售領域10大事件,其中盒馬和京東七鮮的利好消息卻分別佔了2席。
這兩個品牌能否給整體遇冷的生鮮行業帶來生機?全行業拭目以待。

時效與成本如何協調?
《2021年中國生鮮電商行業研究報告》預計,中國生鮮零售市場規模將從2020年的5萬億元,增加至2025年的6.8萬億元。而受疫情影響,生鮮電商加速發展,預計2023年生鮮電商行業規模將超萬億,多種模式並存的格局仍將持續。
足以見得,這依舊是一個發展空間巨大的市場。只是,品牌玩家該如何在這樣的增量中把握機會,還需覆盤生鮮行業的發展,看清這個行業商業模式探索與驗證。
首先,生鮮零售領域的1.0版本是生鮮超市,即城市大倉,代表就是天貓超市等。
此前,生鮮商家在每個城市有多多少少幾個大倉,訂單過來從倉庫出貨配送,但困局在於無法做到極速的配送體驗,也許一般人覺得還OK,次日達也很快。
但是你家裏要做午飯,我上午下單買塊五花肉隔天到,這就是逗我們玩了,難道要餓一天隔天多吃點,還是我天天都在為明天的菜造計劃表?
這就是2012-2013年的1.0生鮮電商探索階段,主要方向是用普通電商的大倉物流來發貨,基本只適用賣高價水果和進口食材,例如褚橙、本來生活、沱沱工社、易果生鮮。

第一代沒有拼出一個所以然,第二代2.0生鮮超市馬不停蹄開始燒錢,就是社區小倉。
創業者也在覆盤,一些人覺得把少數的大倉換成無數個小倉不就解決了麼?保證每3公里範圍內至少有一個倉覆蓋到,那麼任何一個地點下單,馬上由就近小倉發貨,這樣必然會以最快的速度到達消費者手中,解決生鮮的時效痛點。
這種模式理論上可行,但問題出在成本上。建這麼多小倉,對整個的倉庫管理和運營、租金、倉庫間的調撥等都是巨大的成本考驗。
2016-2017年迅速崛起的“生鮮2.0”,包括永輝等也都如履薄冰。因為企業做本地配送,市中心的生鮮超市既是店,也是倉儲,圍繞着店鋪3公里範圍來提供一小時送達服務,能保證新鮮。
但在成本考驗下,生鮮2.0的客單價抬升不少,這使得產品與超市甚至菜市場相比的價格較為懸殊,一般家庭無法接受。

綜合1.0和2.0版本,除了燒錢的資本和零售的巨頭,對於一般的生鮮超市而言:客户有客户的抱怨,生鮮超市也是叫苦連天。
一個商販説自己開生鮮超市4年,在郊區房租偏低,小店一共7個工作人員,一個行政班、兩個收銀、兩個理貨、兩個生鮮員工,加上損耗、水電、物業、大概一個月50000元。
如果按照現在20%毛利,一個月賣到250000元才能持平,也就是一天大概要賣到10000元才能做到持平。
有業內人士也曾表示,包括現在提的新零售,如果沒有超強的管理經驗,沒有一定的營銷手段,沒有一個願意全身心投入的姿態很難走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是資本和巨頭,但其實還有數不清的小商販折戟成沙,大部分小商販看生鮮超市都是高投資、高風險、高強度、低毛利低迴報。
對於資本和巨頭,他們要重新洗牌,1.0和2.0生鮮不盡如人意,雖然都號稱砍掉中間商環節,可是倉儲、物流配送、管理成本加起來,如果沒有補貼,不會比超市、菜市場便宜多少,還有便是質量參差不齊,不同批次、廠家口感等體驗相差太多,最後就是前文提到生鮮是臨時性消費,而現在大部分電商都是次日或者更長時間到貨,沒法滿足衝動消費。
每日優鮮、U掌櫃等前置倉模式,基本可以保證1小時內送達,吃貨的福利,不過一些生鮮超市如果沒有活動下,價格仍舊沒有優勢。


小倉價值如何被最大化?
而現在被Z時代追捧的盒馬模式本質上是模式2.0的升級版,就是最大化“小倉”的價值,即是每平米店面產生最大效益。
盒馬鮮生的店在4000平米,既有生鮮超市,也有餐飲區,整個超市有三分之一左右的地方是倉庫,天花板上懸掛着送貨的傳送帶,顧客必須在盒馬鮮生App上付賬,只做附近三公里的送貨上門,但一定能做到30分鐘送達。
盒馬內部把盒馬鮮生門店總結為“一店、二倉、五個中心”,即一個門店,前端為消費區,後端為倉儲配送區,五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心和粉絲運營中心。
簡單來分析一下盒馬破圈的秘訣,首先是提升吸引力,盒馬創新性地加大了海鮮區的面積佔比,一進門,巨大而又幹靜的“水族館”就能立刻吸引客户的眼球,提升整個超市的品味和檔次。
**還有創新性地引入現買現做,**你能想象用買活蹦亂跳的生鮮的錢錢立馬吃一頓海鮮盛宴嗎?不用等,不用做,直接就在超市吃了。
**其次是“倉店結合”。**盒馬創造了頂棚懸掛鏈系統,線上訂單過來之後,立刻打撈,通過懸掛鏈幾分鐘之內運送到後倉處理,打包好之後,馬上出庫配送,整個過程在分分鐘級別。還有就是引導流量到線上成交。

強制盒馬APP買單,連支付寶都不行,大家都知道現在的APP的獲客成本不是一點點難,所以盒馬得天獨厚,這就是為了把線下的流量引流到線上,做到了幾乎零成本為APP獲取新用户。
除此之外,盒馬背靠阿里淘寶這樣一個巨大的流量金礦,通過手淘APP獲取了巨大的流量。這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商,而不只是線下零售,它的目標是線上收入佔大頭。
還有一個殺手鑭,是盒馬自有品牌。這個東西不在於多,而在於啓動。一旦啓動,背後需要生鮮處理中心、冷藏冷凍配送中心等,包括中央廚房等聯動……這些供應鏈能力的建設,為盒馬支撐起了一個難以逾越的護城河。
不止如此,盒馬還給自己定了很多KPI,《中國企業家》雜誌的一篇文章説,阿里CEO張勇在做盒馬鮮生之前,給盒馬鮮生定了四條剛性的標準,分別是:
第一,線上交易要大於線下;
第二,線上每天的單店訂單量要超過5000單;
第三,App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;
第四,在冷鏈物流成本可控的背景下,實現30分鐘送貨上門,而這些總總都是為了增加每平米麪積的收入。
現在盒馬也不完全靠生鮮賺錢,開始嘗試做商業地產。深圳開了第一家“盒馬裏”,是一個4萬多平方米的購物中心,服裝店、餐飲、親子店都有,用最具人氣的生鮮吸引人流,再靠引入品牌賺高流量的租金。

盒馬如今打出不賣隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋,隔夜奶的口號,背後需要的是強大的供應鏈支撐體系以及基於數據的精準預測模型,正如大潤發的老大黃明端所説:“這個東西是在架高門檻。”
像日日鮮牛奶,都是直接從產地來。盒馬日日鮮的菜也是從產地來,而且都是可以溯源的,知道哪個菜在哪個產地哪個時期採收。
做生鮮3.0首先要有互聯網思維,而盒馬背後是阿里系的大數據支撐以及手淘的海量流量灌入。
網上有人這樣評價盒馬:盒馬鮮生對於阿里最大的戰略價值不在於它本身的發展帶來的收益,阿里做盒馬也不是為了開個超市,而是做一個樣板間,讓傳統零售巨頭們徹底絕望,紛紛投入阿里的懷抱。
在盒馬生鮮春風得意之時,3.0版本的T11前來挑戰,T11整體體驗更有“高級感”。
比如,在T11,“魚蝦蟹貝”活鮮區整個品類都不選擇河魚,只選擇優質海洋蛋白,除了日常餐食,在酒和零食品類上,T11下探了足夠的深度。在中央廣場店,在酒品類上,T11號稱有2500個SKU。有很多細分品,包括威士忌、日韓酒品類,還有一個專門的紅酒區,甚至,還在超市裏開了一家高檔酒吧。
也就是,你貴你好,我比你更貴更好,3.0彷彿就是不差錢的比賽。
現在的精品生鮮超市3.0售賣高品質高檔次產品和服務,注重消費體驗,前來迎戰的有永輝綠標店、華潤ole、綠地G-super、城市超市、citysuper、久光等。


OFC全域賦能靠譜嗎?
很多人覺得真正能把“盒馬模式”玩成功的,除了阿里,就只剩下京東了,反正阿里有的,京東都必須有,這盤棋就越來越好看了。
盒馬鮮生、廣州食得鮮是屬於新零售業態的,線上下達,體驗店一定半徑以內快速送貨產品質量、消費體驗倒是相當不錯,可是店面等相關成本也高的出奇,所以商品售價真心在高消費區域或許還適合發展,普通居民表示與自己無關。
生鮮電商目前看比較好的模式還是線下體驗送貨+線上下單,或許應該説是低配版的盒馬。
這時候,京東七鮮應運而生,但是對於京東來講,他們來得太晚了。盒馬在阿里內部2015年就立項了,2016年就開出店了,迭代了將近兩年才跑通。
而京東高仿盒馬開出來的“7fresh”在2018年初才開業第一家。比起啓動得晚,更讓京東崩潰的可能是:盒馬已經具備了模式快速輸出能力,盒馬的整套系統,都已經不僅只是跑通這麼簡單了。

在京東七鮮還在遠處迭代試錯的時候,盒馬已經可以賦能,走向自營+加盟,並且比起開店早兩年,盒馬的“基於大數據的快速賦能體系”是更令人絕望的護城河。
到今天為止,京東的7fresh剛剛開兩家,大眾點評上的評價很高,客單價也比盒馬相較便宜一點點。但是留給京東的時間不多了,但京東還是宣稱18年內覆蓋全北京(30家),3年全國開1000家。
而京東七鮮現在的戰略佈局有:
一是紮根京津冀,守好大本營,爭取成為北京地區市民最愛的全渠道超市;
二是發力大灣區,以大灣區為南方重心,輻射南方省份。
七鮮開始聚焦於以七鮮超市為主力,衞星店七鮮生活為輔的發展模式。目前,整個七鮮業態中主要包括47家七鮮超市,以及16家小業態的社區店七鮮生活。
七鮮明確聚焦於京津冀和大灣區兩個核心重點區域,重點開展供應鏈建設、效率提升等舉措;此外,還有產品方面聚焦於幾十只自營打造的心智產品、服務體驗提升等戰略佈局,即一是店倉一體化;二是店中店;三是異業合作。
接下來以大店為主,面積2000-3000平米的七鮮超市,是七鮮業態本階段發展的主力。鄭鋒坦言,原因在於從整體的業務增長和盈利模式上,七鮮超市最接近成功。
最後,對於生鮮超市,京東七鮮給出了新的解法---OFC模式,七鮮將商業模式顧問、店面及品類規劃、全渠道積理系統(IT系統和數字化門店等)、供應鏈服務、APP線上運營、全渠道營銷推廣等賦能給合作方,幫助其實現全渠道拓展、店面升級、商品優化及運營服務提升。
京東已經和家萬佳超市的合作就是這種模式,很快七鮮首家OFC模式的七鮮·家萬佳美食生鮮超市、社區超市等多個全渠道零售業態門店將在唐山率先亮相。

再例如,天福便利店與京東展開合作推出社區團購合作模式,整合線上線下全渠道資源,藉助天福5000多個連鎖便利店,為社區居民提供產品與服務。OFC既發揮了天福線下實體店貼近消費者的地域優勢,也發揮了京東供應鏈、技術、運營的優勢,讓雙方實現了優勢互補,讓消費者成為最終受益者。
京東7FRESH把這種合作模式稱作“OFC”,這種合作不是簡單的供貨,而是京東全渠道資源與實踐能力與合作伙伴地域優勢的互補。七鮮超市通過OFC模式賦能傳統零售企業,幫助其優化經營思路,開闢線上渠道,尋求新的經營增長點,至於結果如何?我們拭目以待。
目前來説,除了便利店之外,還沒有超市“加盟”的案例,但在三四線市場,超市類“諮詢策劃”公司成為這種模式的唯一生存模式。《零售圈》認為,七鮮的OFC模式,其實就一種超市類“諮詢策劃”類型的模式,是幫助傳統零售提升改造,業績改善的一種模式。
京東七鮮這種OFC模式,不會革傳統超市的命,也不會自己去開超市,而是要代替,升級一部分“諮詢策劃”類公司的職能。這種模式的優勢是品牌輸出,供應鏈輸出,模式輸出,技術輸出,是一種輕資產運營的模式,這或許是七鮮差異化競爭。
現在看,生鮮的盡頭還是互聯網。只是生鮮行業的破局之路,到底是盒馬模式、T11模式、還是京東OFC?這依舊需要在新一年裏探索和驗證。
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