萬億生鮮電商市場大洗牌，誰將是最終的拯救者？_風聞

**這是深氪新消費第679期分享：**生鮮行業的破局之路，到底是盒馬模式、T11模式、還是京東OFC？

作者|李佳

蔓編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]

封面圖|網絡

2021年，生鮮電商再次經歷大洗牌。

同程生活破產、十薈團裁員、美菜網陷入“裁員、撤城”風波，橙心優選大面積收縮、餓了麼“有菜”停止運營，曾經躋身這個行業獨角獸企業的呆蘿蔔，也宣告停業。

社區生鮮的故事真的講不下去了嗎？眾人疑問時，有媒體發佈了這一年生鮮零售領域10大事件，其中盒馬和京東七鮮的利好消息卻分別佔了2席。

這兩個品牌能否給整體遇冷的生鮮行業帶來生機？全行業拭目以待。

時效與成本如何協調？

《2021年中國生鮮電商行業研究報告》預計，中國生鮮零售市場規模將從2020年的5萬億元，增加至2025年的6.8萬億元。而受疫情影響，生鮮電商加速發展，預計2023年生鮮電商行業規模將超萬億，多種模式並存的格局仍將持續。

足以見得，這依舊是一個發展空間巨大的市場。只是，品牌玩家該如何在這樣的增量中把握機會，還需覆盤生鮮行業的發展，看清這個行業商業模式探索與驗證。

首先，生鮮零售領域的1.0版本是生鮮超市，即城市大倉，代表就是天貓超市等。

此前，生鮮商家在每個城市有多多少少幾個大倉，訂單過來從倉庫出貨配送，但困局在於無法做到極速的配送體驗，也許一般人覺得還OK，次日達也很快。

但是你家裏要做午飯，我上午下單買塊五花肉隔天到，這就是逗我們玩了，難道要餓一天隔天多吃點，還是我天天都在為明天的菜造計劃表？

這就是2012-2013年的1.0生鮮電商探索階段，主要方向是用普通電商的大倉物流來發貨，基本只適用賣高價水果和進口食材，例如褚橙、本來生活、沱沱工社、易果生鮮。

第一代沒有拼出一個所以然，第二代2.0生鮮超市馬不停蹄開始燒錢，就是社區小倉。

創業者也在覆盤，一些人覺得把少數的大倉換成無數個小倉不就解決了麼?保證每3公里範圍內至少有一個倉覆蓋到，那麼任何一個地點下單，馬上由就近小倉發貨，這樣必然會以最快的速度到達消費者手中，解決生鮮的時效痛點。

這種模式理論上可行，但問題出在成本上。建這麼多小倉，對整個的倉庫管理和運營、租金、倉庫間的調撥等都是巨大的成本考驗。

2016-2017年迅速崛起的“生鮮2.0”，包括永輝等也都如履薄冰。因為企業做本地配送，市中心的生鮮超市既是店，也是倉儲，圍繞着店鋪3公里範圍來提供一小時送達服務，能保證新鮮。

但在成本考驗下，生鮮2.0的客單價抬升不少，這使得產品與超市甚至菜市場相比的價格較為懸殊，一般家庭無法接受。

綜合1.0和2.0版本，除了燒錢的資本和零售的巨頭，對於一般的生鮮超市而言：客户有客户的抱怨，生鮮超市也是叫苦連天。

一個商販説自己開生鮮超市4年，在郊區房租偏低，小店一共7個工作人員，一個行政班、兩個收銀、兩個理貨、兩個生鮮員工，加上損耗、水電、物業、大概一個月50000元。

如果按照現在20%毛利，一個月賣到250000元才能持平，也就是一天大概要賣到10000元才能做到持平。

有業內人士也曾表示，包括現在提的新零售，如果沒有超強的管理經驗，沒有一定的營銷手段，沒有一個願意全身心投入的姿態很難走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是資本和巨頭，但其實還有數不清的小商販折戟成沙，大部分小商販看生鮮超市都是高投資、高風險、高強度、低毛利低迴報。

對於資本和巨頭，他們要重新洗牌，1.0和2.0生鮮不盡如人意，雖然都號稱砍掉中間商環節，可是倉儲、物流配送、管理成本加起來，如果沒有補貼，不會比超市、菜市場便宜多少，還有便是質量參差不齊，不同批次、廠家口感等體驗相差太多，最後就是前文提到生鮮是臨時性消費，而現在大部分電商都是次日或者更長時間到貨，沒法滿足衝動消費。

每日優鮮、U掌櫃等前置倉模式，基本可以保證1小時內送達，吃貨的福利，不過一些生鮮超市如果沒有活動下，價格仍舊沒有優勢。

小倉價值如何被最大化？

而現在被Z時代追捧的盒馬模式本質上是模式2.0的升級版,就是最大化“小倉”的價值，即是每平米店面產生最大效益。

盒馬鮮生的店在4000平米，既有生鮮超市，也有餐飲區，整個超市有三分之一左右的地方是倉庫，天花板上懸掛着送貨的傳送帶，顧客必須在盒馬鮮生App上付賬，只做附近三公里的送貨上門，但一定能做到30分鐘送達。

盒馬內部把盒馬鮮生門店總結為“一店、二倉、五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心和粉絲運營中心。

簡單來分析一下盒馬破圈的秘訣，首先是提升吸引力，盒馬創新性地加大了海鮮區的面積佔比，一進門，巨大而又幹靜的“水族館”就能立刻吸引客户的眼球，提升整個超市的品味和檔次。

**還有創新性地引入現買現做，**你能想象用買活蹦亂跳的生鮮的錢錢立馬吃一頓海鮮盛宴嗎？不用等，不用做，直接就在超市吃了。

**其次是“倉店結合”。**盒馬創造了頂棚懸掛鏈系統，線上訂單過來之後，立刻打撈，通過懸掛鏈幾分鐘之內運送到後倉處理，打包好之後，馬上出庫配送，整個過程在分分鐘級別。還有就是引導流量到線上成交。

強制盒馬APP買單，連支付寶都不行，大家都知道現在的APP的獲客成本不是一點點難，所以盒馬得天獨厚，這就是為了把線下的流量引流到線上，做到了幾乎零成本為APP獲取新用户。

除此之外，盒馬背靠阿里淘寶這樣一個巨大的流量金礦，通過手淘APP獲取了巨大的流量。這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入佔大頭。

還有一個殺手鑭，是盒馬自有品牌。這個東西不在於多，而在於啓動。一旦啓動，背後需要生鮮處理中心、冷藏冷凍配送中心等，包括中央廚房等聯動……這些供應鏈能力的建設，為盒馬支撐起了一個難以逾越的護城河。

不止如此，盒馬還給自己定了很多KPI，《中國企業家》雜誌的一篇文章説，阿里CEO張勇在做盒馬鮮生之前，給盒馬鮮生定了四條剛性的標準，分別是：

第一，線上交易要大於線下；

第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；

第三，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；

第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實現30分鐘送貨上門，而這些總總都是為了增加每平米麪積的收入。

現在盒馬也不完全靠生鮮賺錢，開始嘗試做商業地產。深圳開了第一家“盒馬裏”，是一個4萬多平方米的購物中心，服裝店、餐飲、親子店都有，用最具人氣的生鮮吸引人流，再靠引入品牌賺高流量的租金。

盒馬如今打出不賣隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋，隔夜奶的口號，背後需要的是強大的供應鏈支撐體系以及基於數據的精準預測模型，正如大潤發的老大黃明端所説：“這個東西是在架高門檻。”

像日日鮮牛奶，都是直接從產地來。盒馬日日鮮的菜也是從產地來，而且都是可以溯源的，知道哪個菜在哪個產地哪個時期採收。

做生鮮3.0首先要有互聯網思維，而盒馬背後是阿里系的大數據支撐以及手淘的海量流量灌入。

網上有人這樣評價盒馬：盒馬鮮生對於阿里最大的戰略價值不在於它本身的發展帶來的收益，阿里做盒馬也不是為了開個超市，而是做一個樣板間，讓傳統零售巨頭們徹底絕望，紛紛投入阿里的懷抱。

在盒馬生鮮春風得意之時，3.0版本的T11前來挑戰，T11整體體驗更有“高級感”。

比如，在T11，“魚蝦蟹貝”活鮮區整個品類都不選擇河魚，只選擇優質海洋蛋白，除了日常餐食，在酒和零食品類上，T11下探了足夠的深度。在中央廣場店，在酒品類上，T11號稱有2500個SKU。有很多細分品，包括威士忌、日韓酒品類，還有一個專門的紅酒區，甚至，還在超市裏開了一家高檔酒吧。

也就是，你貴你好，我比你更貴更好，3.0彷彿就是不差錢的比賽。

現在的精品生鮮超市3.0售賣高品質高檔次產品和服務，注重消費體驗，前來迎戰的有永輝綠標店、華潤ole、綠地G-super、城市超市、citysuper、久光等。

OFC全域賦能靠譜嗎？

很多人覺得真正能把“盒馬模式”玩成功的，除了阿里，就只剩下京東了，反正阿里有的，京東都必須有，這盤棋就越來越好看了。

盒馬鮮生、廣州食得鮮是屬於新零售業態的，線上下達，體驗店一定半徑以內快速送貨產品質量、消費體驗倒是相當不錯，可是店面等相關成本也高的出奇，所以商品售價真心在高消費區域或許還適合發展，普通居民表示與自己無關。

生鮮電商目前看比較好的模式還是線下體驗送貨+線上下單，或許應該説是低配版的盒馬。

這時候，京東七鮮應運而生，但是對於京東來講，他們來得太晚了。盒馬在阿里內部2015年就立項了，2016年就開出店了，迭代了將近兩年才跑通。

而京東高仿盒馬開出來的“7fresh”在2018年初才開業第一家。比起啓動得晚，更讓京東崩潰的可能是：盒馬已經具備了模式快速輸出能力，盒馬的整套系統，都已經不僅只是跑通這麼簡單了。

在京東七鮮還在遠處迭代試錯的時候，盒馬已經可以賦能，走向自營+加盟，並且比起開店早兩年，盒馬的“基於大數據的快速賦能體系”是更令人絕望的護城河。

到今天為止，京東的7fresh剛剛開兩家，大眾點評上的評價很高，客單價也比盒馬相較便宜一點點。但是留給京東的時間不多了，但京東還是宣稱18年內覆蓋全北京（30家），3年全國開1000家。

而京東七鮮現在的戰略佈局有：

一是紮根京津冀，守好大本營，爭取成為北京地區市民最愛的全渠道超市；

二是發力大灣區，以大灣區為南方重心，輻射南方省份。

七鮮開始聚焦於以七鮮超市為主力，衞星店七鮮生活為輔的發展模式。目前，整個七鮮業態中主要包括47家七鮮超市，以及16家小業態的社區店七鮮生活。

七鮮明確聚焦於京津冀和大灣區兩個核心重點區域，重點開展供應鏈建設、效率提升等舉措；此外，還有產品方面聚焦於幾十只自營打造的心智產品、服務體驗提升等戰略佈局，即一是店倉一體化；二是店中店；三是異業合作。

接下來以大店為主，面積2000-3000平米的七鮮超市，是七鮮業態本階段發展的主力。鄭鋒坦言，原因在於從整體的業務增長和盈利模式上，七鮮超市最接近成功。

最後，對於生鮮超市，京東七鮮給出了新的解法---OFC模式，七鮮將商業模式顧問、店面及品類規劃、全渠道積理系統（IT系統和數字化門店等）、供應鏈服務、APP線上運營、全渠道營銷推廣等賦能給合作方，幫助其實現全渠道拓展、店面升級、商品優化及運營服務提升。

京東已經和家萬佳超市的合作就是這種模式，很快七鮮首家OFC模式的七鮮·家萬佳美食生鮮超市、社區超市等多個全渠道零售業態門店將在唐山率先亮相。

再例如，天福便利店與京東展開合作推出社區團購合作模式，整合線上線下全渠道資源，藉助天福5000多個連鎖便利店，為社區居民提供產品與服務。OFC既發揮了天福線下實體店貼近消費者的地域優勢，也發揮了京東供應鏈、技術、運營的優勢，讓雙方實現了優勢互補，讓消費者成為最終受益者。

京東7FRESH把這種合作模式稱作“OFC”，這種合作不是簡單的供貨，而是京東全渠道資源與實踐能力與合作伙伴地域優勢的互補。七鮮超市通過OFC模式賦能傳統零售企業，幫助其優化經營思路，開闢線上渠道，尋求新的經營增長點，至於結果如何？我們拭目以待。

目前來説，除了便利店之外，還沒有超市“加盟”的案例，但在三四線市場，超市類“諮詢策劃”公司成為這種模式的唯一生存模式。《零售圈》認為，七鮮的OFC模式，其實就一種超市類“諮詢策劃”類型的模式，是幫助傳統零售提升改造，業績改善的一種模式。

京東七鮮這種OFC模式，不會革傳統超市的命，也不會自己去開超市，而是要代替，升級一部分“諮詢策劃”類公司的職能。這種模式的優勢是品牌輸出，供應鏈輸出，模式輸出，技術輸出，是一種輕資產運營的模式，這或許是七鮮差異化競爭。

現在看，生鮮的盡頭還是互聯網。只是生鮮行業的破局之路，到底是盒馬模式、T11模式、還是京東OFC？這依舊需要在新一年裏探索和驗證。

*本文為作者個人的獨立觀點，僅作行業分享與交流，不代表深氪新消費平台立場。