混合辦公要來啦？！華為會不會也採用這種工作制呢？_風聞

作者 | 魏浩徵

來源 | 中歐商業評論、藍血研究

2月14日，攜程宣佈將推行“3+2”混合辦公模式：3月1日起，允許員工在每週三、週五自行選擇辦公地點。新政策將覆蓋集團全部員工（約3萬人），不分男女、不分值崗、不做薪資調整。這意味着，攜程成為國內首家率先實際推行混合辦公制度的公司。

對此，不少網友表示支持並羨慕，認為“攜程這次開了個好頭，相信遠程辦公短期內將成為更多公司的選配，長期更是標配”，求問“如何能讓老闆不經意之間的看到這條微博”。但也有網友擔心這樣讓工作和生活更分不開：“在有娃的家庭裏，孩子是不是會蹦出來搗亂？”“因為沒有打卡約束，加班變得更常態，會不會直接24h stand by？”

攜程並非首個探索混合辦公模式的企業。如在疫情後，Twitter宣稱其員工可以“永遠”遠程工作。Dropbox宣佈，集中工作的辦公空間將慢慢“退出”。谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜、戴爾等科技大廠也都紛紛探索該模式。戴爾從2009年就開啓靈活辦公模式，2010年年初，全球有65%的員工已實現靈活辦公，到2020年疫情時這一模式已經探索了10年。

GitLab 通過調查發現，擺脱固定場所的束縛不再是種“獎勵”，而成為各行業工作者們堅定追求的重要目標。埃森哲的全球調研報告認為，在未來工作的選擇上，83%的員工更喜歡混合工作模式，而63%的高增長公司已經採用了“生產力無處不在”的勞動力模型。

01

攜程的“混合辦公”

從實驗到全面推行

攜程“混合辦公”之舉並非一時之念。在2021年8月開始的實驗之前，早在2010年，攜程就曾啓動針對客服人員的混合辦公實驗，結果顯示“在家辦公”提高了員工13%的績效，員工具有更高的滿意度，工作離職率下降了50%。作為倡導者的攜程董事局主席梁建章還將這篇題為《在家辦公的可行性：基於中國的試驗證據》研究論文，發表在美國經濟學頂尖雜誌《經濟學季刊》上。

攜程2021混合辦公試驗的整體數據顯示，參與員工對混合辦公制度的態度，在試驗後持續向好：不支持的由1%下降為0.1%，中立的降低5.3%，而強烈支持的佔比提升6.3%至近60%。

在支持混合辦公的員工調研中，攜程總結出投票最高的3個理由：減少了通勤時間，時間利用更高效（93.6%）；便於平衡工作和生活（78.4%）；幸福度高，工作上更有創造力（75.1%）。

攜程集團董事局主席梁建章認為，混合辦公制度的推廣有助於減少交通堵塞，保護環境，又能緩解大城市高房價和地區間差異：“如果一個城市平均每天有20%的人員採用遠程辦公，能夠一定程度上緩解通勤日的交通擁堵，也會使得人們更願意住在市郊。長此以往，近郊和市中心的房價總價可能越來越接近，近郊副中心更加繁榮。”

雖然“混合辦公制度”對於企業、員工、社會是多贏的結果，但企業也必須面對新的制度實施中所面臨的問題。攜程調研中，也有部分員工和主管表達了對這個模式的擔憂，其中，“擔心影響同事關係”佔近50%。而作為主管，還會有“擔心難以管理”等問題。攜程人力資源部相關負責人介紹，接下來公司將重點探索提升遠程辦公效率和對主管賦能。

02

“彈性工作制”

高績效源於員工快樂

混合辦公的工作模式可以追溯到上世紀80年代就開始實施“彈性工作制”（由員工自行決定工作時間、工作地點、工作方式），其中位於巴西的塞氏企業（Semco SA）可謂實施彈性工作制的典型代表。塞氏是一家創新管理模式的青色組織，以其自組織生態、彈性工作制、自定薪酬、衞星計劃、自管理等獨特的組織管理形態，被不少管理者奉為新管理變革之圭臬。

裏卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企業變革的發起者。他的父親是奧地利移民，在半個多世紀前創建了Semco公司，生產植物油離心分離機。到1980年，公司發展成為造船設備供應商。這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給兒子，並讓他按照自己的方式經營公司。由於經濟衰退，造船業遭到重創，當時的塞氏企業已經很難拿到新訂單。

年僅22歲的裏卡多·塞姆勒一上任就開始了大刀闊斧的改革，他在一天下午解僱了60%的高層管理人員，並僱傭了不少作風強硬的經理，為使公司減少對造船業的過度依賴，發動了一系列的戰略性收購。

不久，塞氏企業就實現了快速增長，但新的問題來了，公司的員工關係持續惡化，高強度的工作也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣。而且，他發現，一如他一生嚴謹、勤奮、不苟言笑的父親，自己和所有員工都仍然很“不快樂”，而這曾經是他最為排斥的。

於是，他開始反思企業的管理方式，工作和生活的平衡點在哪裏？通過大量閲讀和諮詢“外腦”，在克服了一夜之間完成公司改造的衝動之後，他立下了塞氏變革的最初三條規定：

第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室；

第二條給老闆：給員工最大限度的自由和權利；

第三條給所有人：審視所有的規章制度，能取消的都取消。

塞氏企業用了3個月的時間對彈性工作制進行了一項可行性研究，同時採訪了大量的“前員工”，請他們説出對塞氏企業的看法，最後發現：上班時間是管理層和下屬之間產生衝突和誤解的一個主要原因。

於是，他們開始讓員工自己決定上班時間，並在1988年把彈性工作制延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現在的工業界都聞所未聞。

彈性工作制使該公司的缺勤率降到零，也極大減少了員工加班的時間。除極個別工種因工作依賴程度高不能享受彈性工作時間外，每個員工都可以在早7點至9點間自由安排上班時間，錯開早高峯期，並在下午相應的時間回家，一天工作滿8小時即可。

曾有一度塞氏企業在一個城市有14 個不同的辦公室，塞姆勒和公司的高管團隊説：去那個離你家最近的，或者離你今天要見的客户最近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。

塞姆勒還力主取消了幾乎所有象徵等級的規定：門衞例行檢查、考勤制度、着裝規定等，拆掉了經理們的專屬辦公室，進行“走動管理”……

由於塞氏企業沒有浪費最偉大的資源——員工，即便在巴西經濟萎縮、通脹嚴重、國家經濟政策混亂等糟糕的大背景下，塞氏企業在過去20年間保持着平均47%的企業增長，是巴西成長速度最快的公司之一；成為一家制造上千種產品的大型跨國企業，在塞氏經營的1000多類產品中，大都佔據着市場第一或第二的位置，其主營的船用設備業務更是佔據整個巴西市場的85%；人均年產值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企業人員流失率多年來低於2%，是巴西年輕人最願意加入的公司。

很多全球知名企業如IBM、通用汽車、福特、西門子、聯合利華、海爾等，都將塞氏企業作為借鑑的榜樣。

03

為什麼要推行“混合辦公”？

混合辦公，違背了控制和跟蹤員工工作時間和工作過程的傳統管理要求。對於混合辦公（傳統辦公+遠程辦公）的常見擔心，包括管理失控、溝通成本增加、響應不及時、工作績效下降、團隊凝聚力降低等。

監控工作時間和工作地點似乎更容易，但事實上，管理層是無法控制員工在規定工作時間、工作場所內的工作質量和工作產出的。過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；當下這個時代，繼續靠約束、靠人管人人盯人，還靠得住嗎？

環境變化的規模和速度讓員工變得更有自主意識，互聯網的發展讓員工更加容易掌握信息，員工對於公司也比以前有更高的期望。企業是一個由許多不同人組成的社會生態系統和文化生態系統。人是企業的核心要素，員工是所有企業表現的基礎。而管理的本質，就是激發和釋放每一個人的善意，最終通過有效組織起團隊來達成結果。要想有好的客户滿意度，就得先有好的員工滿意度。

在當今信息全透明的數字化時代，員工已經成為“強個體”，經濟發展階段轉變的一個體現就是人們從基本的物質文化需要轉變為美好生活的需要，“強個體”的需求已經從生理需求、安全需求、社交需求升級到了馬斯洛需求原理所提到的“尊重和自我實現”的需求。因此，最好的組織管理氛圍，是讓員工覺得他們可以在工作中展現最好的自己的氛圍。

以西方工業化革命為起點發展起來的，基於預測、規劃、統籌、管理和控制，規模化、標準化、自上而下、層級管控式的組織管理範式，已統治現代企業近百年，直到互聯網、數字化乃至提出“元宇宙元年”的當下時代。企業組織的內外部環境早已大大不同，在當今這個充滿不確定性、不可預測、快速變化、複雜的烏卡時代，沿着舊地圖，已然找不到新大陸。

混合辦公不僅能讓員工滿意，還能讓公司滿意。員工可以自由決定何時工作、何地工作以及工作多長時間，這是極大的自由。這需要公司的信任，管理層自然會感到焦慮，因為員工可能會濫用這種信任。但是，攜程、塞氏等一些公司的實踐案例已經證明，信任會贏得更多的信任回報，當員工在獲得更多自由時，他們就會變得更負責任。

當員工能夠以自己的方式管理自己的職業責任時，他們會變得更加投入工作，並對公司產生更大的主人翁意識。

如果員工擁有良好的工作與生活平衡，從長遠來看，他們會對自己的工作感到滿意。提供靈活的工作時間是確保他們維持生活質量的好方法。當人們能夠花更多的時間與家人在一起，並承擔其他職責而又不必擔心刻板的上班時間時，他們往往會更加致力於工作。改善的工作與生活平衡將使他們更快樂，變得更有效率和自主。所有這些會對公司產生積極影響。

攜程“混合辦公”獲得初步成功的背後，實質上傳達出的是一種新的管理理念與組織形態的可能性。

當團隊的心理安全感被整體提高時，當每個人都可以互相交談和傾聽、進行充滿活力的對話時，當員工可以到自己的團隊之外探索、從外部尋求想法、帶回信息時，它將為團隊和組織帶來高績效表現；當辦公室變成開放透明的討論、意見、反饋和創新空間時，企業組織才能真正擺脱傳統；當員工覺得自己被信任和安全時，他才能更經常地共享新想法，並且可以協同解決問題，公司開始向上成長。

數字化轉型的機遇稍縱即逝，混合辦公模式，帶來的無處不在的創新，與協作產生的效率提升，正是每一家走向數字化的企業所必須的。在可預見的未來，辦公室的設置將有所不同，遠程工作仍將成為必要。事實上，它甚至可能成為“新常態”。

人法地，地法天，天法道，道法自然。老子在《道德經》裏説的“自然”，是自然而然的意思，是説宇宙萬物都要遵循事物的發展規律。在管理中，我們只要遵循人性，遵循事物的發展規律，很多事情，很多目標自然會有美好的結果。

04

“混合辦公”到底要怎麼實施？

隨着工作方式發生了根本性變化，全球各地的組織都在規劃遠程辦公和現場辦公的混合新模式。這種混合辦公模式不可避免地要平衡兩種工作模式——員工可以靈活並自主地選擇在他們想要的時間和地點工作，並促進與團隊的溝通和協同。

信任是所有關係中的關鍵要素。你是否相信員工能夠自定義自己的工作方式？你相信他們能夠完成給他們的任務嗎？如果答案是肯定的，那麼讓員工按自己的意願去做是你最好的選擇。基於信任，才能發生放權、自管理、共識和創新。

塞氏研究院（Semco Style Institute）組織發展五大原則圖

當組織將員工視為成年人時，職場的關係動態將完全改變。它不再是具有嚴格規則的層級設置，而是具有較大靈活性的非正式的方法。當員工受到良好對待時，他們往往更負責任，並竭盡全力確保自己所做的一切符合公司的最大利益。這反過來又增加了公司的盈利能力。

但是，讓員工自定義工作方式並非易事，公司需要放寬管控，例如提供彈性工作時間；簡化規則；使員工擁有更大的自主權來做出決策，並將冒險、創新的想法帶到團隊中。因此，關於混合辦公的具體實施可以參考一下原則：

不要想象你能控制一切：公司可以控制員工的上下班時間，但不能控制他們實際工作的小時。請嘗試將員工視為有思想的成年人，他們有能力自律，並且有足夠的責任按時完成工作。儘管會有少數人濫用自由，但大多數人都能有對待自由的責任感。

讓團隊自己解決問題：如果出現問題，請讓員工自己制定最佳解決方案。例如，在工廠這樣的環境中，靈活工作時間的含義完全不同，因為每個人的工作往往是相互依賴的。不同的人在不同的時間上下班是不可行的。在這種情況下，工廠工人最適合通過公開討論來找到有效的解決方案。

想辦法讓員工感到舒適：彈性工作時間不僅是讓人們隨時隨地工作，還在於讓他們知道他們的時間和精力很重要。當員工出差時，他們承受着很大的壓力，這可能會影響他們的工作效率。相反，給他們一個替代的時間表。他們可以晚些或早些時候工作，或者在必要時在家中工作。當員工在公司中感到受到尊重時，他們會確保自己盡力而為。為了刻板的考勤而強迫人們放棄生活質量，是造成緊張關係的原因。

按照每個人的日程安排工作：當您為員工提供靈活的工作時間時，請確保這是一種自由，但並非沒有任何限制。雖然員工可以自由選擇工作時間：清晨，上午，下午或深夜——但他們必須牢記自己的選擇如何影響周圍的人。當多個人依賴某人來完成工作時，這一點尤其重要。在這種情況下，員工需要相互調整時間，並就最適合所有利益相關者的問題達成一致。

高績效遠程辦公：維持高績效遠程辦公的三個主要支柱是：觀念轉變、技術支持以及對工作節奏的適當調整。遠程工作績效不佳，主要是由於經理和團隊對遠程工作的工作目標和預期結果沒有明確的定義。此外，由於無法與經理或同事迅速澄清問題，遠程工作很難做即時性選擇。當領導者和員工對工作目標和結果有明確的認識並瞭解改變某些行為和思維方式的必要性時，遠程工作會對員工的士氣和整體生產力產生巨大影響。此外，所有利益相關者需要就一些基本要素達成共識，例如他們如何以及何時與遠程員工舉行會議，他們將使用哪些遠程工作通信工具以及如何解決衝突（如果有）。

有效引導經理的正能量：傳統公司的員工通常會因為經理跟蹤他們的工作時間和績效而與經理的關係非常緊張。除了製造大量的消極情緒外，這還給這些經理帶來一種偽優越感。現在想象一下這樣一種情況，經理的精力被引導到比控制人們上下班時間更有意義的事情上。例如，培訓和改善團隊的能力，並專注於提高質量和工作效率。當他們不再需要監控員工的工作時間時，經理可以對他們的團隊產生更深遠而積極的影響。

對於組織而言，現在是時候意識到掌控所有這些事情就像管理層退後一步，然後真正轉向建立在信任和自主基礎上的自驅型組織文化的時機已經成熟。只有當我們不再關心無關緊要的事情，去掉限制性的規則和官僚主義。

只有這樣，團隊才會開始掌控他們的工作環境並專注於創造結果。隨着時間的推移，我們可以找出實際使用辦公室的人數、時間和目的——而不是試圖確定如何讓更多人回到辦公室以及哪些規則適用於混合辦公。這將使公司可以找到使用舊辦公空間的創新方法來加強協作，並創造一個員工真正想要工作的地方！