曾風靡一時，如今被傳撤櫃閉店，好時巧克力帝國夢不再_風聞

**這是深氪新消費第682期分享：**作為一代人回憶的“糖果帝國”，不免有些惋惜。

作者|沐九九

 編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID:xinshangye2016]

封面圖|網絡

曾風靡一時的好時巧克力，如今卻蹤跡難尋。

近期，不僅在天貓經營店無法搜索到好時產品，京東旗艦店多種產品顯示無貨且客服不存在，還被爆撤櫃關店，疑撤出中國市場。儘管好時公司對此加以否認，但這些消息也已將好時公司目前在中國的現狀暴露無疑。

進入中國27年，曾創下巧克力奇蹟，好時究竟怎麼了？

好時抓住好時機

1995年，好時進入中國市場。

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彼時，費列羅憑藉榛果威化巧克力佔據高端市場，同等價位的瑪氏和吉百利正通過在中國建立工廠，爭奪這羣極具潛力的國內消費者而“大打出手”，無人注意到潛入中國的美國好時。

瑪氏和吉百利在中國建廠時，好時高層正前往箭牌糖果中國工廠和本土金帝巧克力的生產廠進行參觀，並審視了好時是否需要建立中國工廠的必要性。

在調查過程中，他注意到吉百利中國工廠運轉部分不到實際生產能力的一般，導致固定成本相對過高。

這是由於當時中國供應鏈相對落後，帶空調的分銷商店缺乏，以及巧克力對温度把控的高要求，導致國內巧克力市場存在明顯的季節性銷售問題。這意味着，如果沒有有效的銷售渠道和策略，盲目建廠只會導致公司面臨銷售季後產能過剩和工廠停工的虧損狀態。

與此同時，好時高層發現，從好時北美工廠出口巧克力成品的低成本，與中國巧克力的高零售價存在鮮明反差。

當時，把巧克力從美國運到中國，僅需要3%的海運成本和12%的關税，只比在美銷售多15%的成本。此外，由於瑪氏和吉百利已在中國建立工廠，為收回工廠的投資，導致中國巧克力價格較高。

一番權衡之下，好時避開瑪氏建廠策略，選擇了費列羅的分銷模式。隨後，好時在上海設立代表辦事處，同時僱用了一個承包進口、銷售、分銷和收款服務的第三方物流公司，正式踏入中國市場。

由於費列羅、瑪氏和吉百利在中國已培養巧克力消費喜好，好時切入市場時直接選擇了當時大受歡迎的巧克力排塊作為排頭兵。同時，為了不降低品牌調性，好時將產品定位為和德芙一樣的價格。

消費者的反饋是變化的，更何況在當時極具變化的中國市場。

在推出“小身材，大味道”的Kisses後，好時發現4~5克的Kisses相較於市面上40g甚至更多的巧克力塊更受歡迎。

這是因為中國人每次吃巧克力僅10~20克，而大包裝與中國消費者食用習慣背道而馳，只得保存以下次使用。其次，大塊巧克力不好切分，不符合中國人樂於分享的消費行為，因此像大白兔、金絲猴這樣一顆一包裝的糖果反而更受歡迎。

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符合國內消費習慣的一口量Kisses出現後，迅速為好時在瑪氏德芙和吉百利之外搶到了大批消費者。

此後，好時逐步將分銷地擴展到30個城市，成為一個名副其實的全國品牌。經過連續9個銷售季，好時不僅搶佔上海巧克力市場份額第二名，還在消費者認可的巧克力品牌中贏得前三名。

難回巔峯，收購金絲猴

2001年，好時中國區和好時國際公司總部相繼發生管理層變動，不僅一直以來負責好時中國區的主要推動者離開，好時國際公司總部負責人也被免職，取而代之的則是外派員工負責中國區業務，而好時國際公司則接受相繼四個經理的監管。

受此影響，好時公司的策略、紀律和控制力發生變化，而中國區的經營也逐漸偏離正軌，後於2004年退出中國市場。

儘管在3年後，好時捲土重來，但缺失中國市場三年，好時早已不再具備當初的優勢。

2007年5月，好時公司出資3900百萬美元與韓國樂天糖果有限公司合資成立上海樂天食品公司，主要生產好時巧克力。但是，這並不是好時打入中國市場的最佳時期。

此時，世界各地的巧克力品牌進入中國市場跑馬圈地，國內巧克力產品種類顯著擴大。按AC尼爾森2006年8月數據顯示，2006年上半年中國巧克力市場比 2005 年同期增長 20%。有了更多選擇後，好時更難讓消費者選擇它。

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其次，早前好時偶然發現的一口量巧克力商機，在其缺失中國市場的這幾年，已被瑪氏德芙強勢佔據，且市場穩定，好時很難再在消費者中產生曾經帶來的轟動影響。

此後，儘管好時沒能衝破瑪氏在中國市場的地位，但也還是在幾年時間擠進國內巧克力品牌前三。

好時持續增加在華投資下，不僅在2012年實現全國巧克力市場總體份額增加四倍以上，還坐上國內巧克力市場份額第三把交椅。2014年，擁有德芙和M&M’s等巧克力品牌的瑪氏公司在中國佔據高達39.4％的市場份額，位居第一，而費列羅和好時則依次佔比12.3％和11.9％。此後，中國更是成為好時繼美國後最大的消費市場。

只是，作為第二大市場，好時在中國卻面臨定位不清晰的問題。

其中，在巧克力高端領域，費列羅以“意大利大師匠心”為消費者熟知，歌帝梵則明確“巧克力中愛馬仕”的定位；而在平價領域，瑪氏的德芙等品牌佔據終端市場，營銷動態不斷，早已打入三四線零售渠道。

唯獨好時不上不下，夾在中間的尷尬位置。為了應對困境，好時做出了驚人的舉動，收購本土品牌金絲猴。

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2014年，好時公司收購金絲猴80%的股權，2016年又收購了剩餘20%的股權。對於收購金絲猴的計劃，好時表示看中了金絲猴在當地的經營技巧及國內銷售平台，希望藉助後者完善自身中低端銷售產業鏈，實現資源整合。

值得注意的是，這並非好時公司首次以收購方式拓寬市場。

在此20多年前，好時曾在歐洲掀起了轟轟烈烈的收購案，成功收購德國古博·斯科拉登公司、意大利的斯伯拉瑞公司和荷蘭的傑名公司，以尋求主營北美市場外，拓寬歐洲市場。但是，三家公司明顯不如預期，最終皆以失敗告終。

此時好時收購金絲猴，抱着同樣擴張中國市場的期待和決心，但從後期發展來看，金絲猴明顯辜負了好時的期待。

好時“不再”

在收購金絲猴後，好時的銷售業績並沒有預期的好。好時中國區不僅在2015-2017年接連處於虧損，到了2017年第四季度，其在中國市場的銷售額更是下滑厲害。

好時2017年第四季度及全年財報顯示，2017年實現營收75.1億美元，較去年同期微漲1.01%，而第四季度營收增長3.2%，淨利潤僅1.17億美元，相當於去年同期的一半。

值得注意的是，儘管好時國際業務銷售額增長11%，但除墨西哥、巴西和印度市場，中國成為好時國際業務中虧損最為嚴重的市場，僅2017年第四季度銷售額就下降了30%。

收購金絲猴後沒能促成發展，反倒拖垮了公司業務，2018年好時低調出售了金絲猴。

事實上，自收購金絲猴後，好時與金絲猴員工和經銷商出現了多起不可調和的矛盾。其不僅對金絲猴員工制度進行改革，大規模裁員和工廠停工，還曾起訴金絲猴多名員工和經銷商非法借貸做大估值，不僅撕破臉，還引發一系列風波。

例如在2017年5月，金絲猴公司130名辦事處主任及1000餘名經銷商發出聯名信，稱好時公司拖欠2.7億元的費用，費用包括被辭退員工的提成、獎金、股金及全國經銷商遺留費用、未解決庫存等。

而在好時收購金絲猴失敗這個問題上，中國食品行業分析師朱丹蓬認為，好時在完全沒有準備好的情況下收購了金絲猴，最終沒有出現兩個品牌共用渠道的局面，反而幾乎解散和推翻了金絲猴原有的經銷團隊和渠道結構，雙方在經營理念、運作模式上根本就沒有契合點。

和金絲猴分道揚鑣後，儘管好時在2018-2019年營收有所提升，但這主要得益於好時多元化運營嘗試，在2020年疫情影響下，好時再次面臨業績問題，不僅中國市場銷售額下滑46%，隨後更是多次被傳撤櫃關店風波。

對於好時在中國市場銷售業務的下滑，有業內人士指出，除疫情影響外，更重要的在於其不高不下的尷尬市場定位。

在巧克力市場，歌帝梵和費列羅在高端領域根深蒂固，而瑪氏的德芙等一眾品牌又在平價巧克力市場佔有一席之地，好時沒能向消費者展現出自身清晰的定位。

市場數據顯示，2020年中國巧克力市場，好時市場佔有率僅為3.2%，遠低於瑪氏的32.8%、費列羅的22.3%。

走到今天，即使好時退出似乎也並不意外。只是作為一代人回憶的“糖果帝國”，不免有些惋惜。