為什麼互聯網大廠越來越重視組織？_風聞

　　小企業經營業務，大企業經營組織。

　　整編 | 若然

　　來源 | 《組織的力量：增長的隱性曲線》張麗俊

　　第1232篇文章 | 20分鐘閲讀

　　當業務增長遭遇瓶頸，長久以來被業務增長所掩蓋的組織和管理問題逐步顯現，互聯網大廠們開始向“組織調整”尋求答案。

　　2月10日，騰訊發佈組織架構調整，騰訊影業主體從PCG轉入CDG；

　　1月24日，小紅書將有的社區部和電商部將合併成新的社區部門；

　　1月6日，阿里調整大淘寶架構，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設產業運營及發展、平台策略、用户運營及發展等三大中心；

　　2021年11月，字節跳動將業務重新梳理為六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok；

　　2021年 9 月，快手對主站產品部、運營部、用户增長部、遊戲生態、搜索等業務進行收攏，同步成立了電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、遊戲事業部四大事業部……

　　去年至今，幾乎不約而同，國內互聯網大廠都開始一波對於組織架構的調整，而密集調整的背後，某種程度上為了獲得組織重生，開啓新的增長。

　　英特爾公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句話“當一個企業發展到一定規模後，就會面臨一個戰略轉折點。”企業如果沿用過去的管理方式、制度、組織架構，就會難以駕馭和掌控企業。因此，在企業發展的不同階段、不同規模需要有不同的管理。

　　它們深知，沒有強有力的組織能力支撐，再完美的企業戰略、再獨特的商業模式，都將成為空中樓閣。

　　正所謂，小企業經營業務，大企業經營組織。企業想要發展，就必須以終為始地系統思考如何進行組織變革。

　　那麼企業到底應該如何找到自身的第二增長曲線，保持基業長青呢？創業酵母的創始人，同時也是阿里巴巴集團前組織發展專家張麗俊，在她的新書《組織的力量：增長的隱性曲線》中，基於對數千家企業的長期研究，解開了企業保持良性增長的秘密，對於不用生命週期階段企業發展的特性進行了總結，並提供了一套幫助企業打天下的營運系統。

　　讀完本文，你將瞭解：

　　1.什麼是隱性曲線？它由哪三大核心要素構成？

　　2.隱性曲線如何貫穿企業的生命週期？

　　3.初創時期的企業如何生存發展？

　　4.成熟期的企業如何變革和轉型？

　　5.鼎盛期的企業如何激活組織活力？

　　6.一套完整的營運系統是如何運行的？

　　什麼是隱性曲線？

　　任何一家企業要想長久地持續發展，都必須有強大的管理系統支撐，而其中最核心的是兩大系統：業務系統和組織系統。從外部觀察，我們能夠看到的是企業業務系統在發展，但實際上真正起作用的卻是看不到的組織系統。

　　**一切業務問題本質上都是人的問題，一切企業發展的瓶頸本質上都是組織的發展跟不上業務的發展。**因此在業務發展的同時，組織系統也應該保持不斷迭代和進化的狀態，這是一個漸進的過程，所以最終能夠呈現出來的企業組織曲線，是一條不斷上升的且在不斷發展的曲線。理想狀態下，這樣的發展態勢能夠適配業務發展的需求。

　　這條隨着企業業務變遷而生長出來的組織創新曲線，作者把它定義為企業增長的“隱性曲線”。但它不只是一條曲線，還是一個組織創新系統，更是一套可以落地的方法論。

　　隱性曲線是由企業的文化體系、人才梯隊和管理機制三大核心要素共同構成的。

　　隱性曲線的三要素

　　那麼打造隱性曲線，需要遵循哪四項基本原則呢？

　　1.“天晴時修屋頂”

　　組織的建設需要相對漫長的週期，也需要企業投入大量的資源和精力，因此，在業務還處在上升期時就應該未雨綢繆，提前進行組織建設。

　　2.“開着飛機換引擎”

　　如果把一家企業看作一架高速運行的飛機的話，那組織能力就是驅動飛機持續飛行的核心引擎。每一次跨越新的業務曲線，本質上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是更換引擎的同時不能讓飛機掉下來，即業務的發展不能停滯、下滑。

　　3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障

　　一個組織最難改變的是什麼？是文化，是人的思維。文化是雙刃劍，既是企業發展的核心動力，也可能成為企業發展的最大障礙。一個組織形成了自己的文化後，往往會陷入慣性思維，對其他的文化會產生排異性，新的文化和思想就很難在組織內生根發芽。因此，無論我們是搭建組織系統還是進行組織變革。都首先要進行“文化鬆土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然後人才建設和制度保障並行，一手“軟”一手“硬”。

　　4.組織創新是一把手工程

　　隱性曲線的打造，本質上是一個組織創新的過程。它不能只通過 HR（人力資源管理者）來推動，而應該由老闆親自來領導，老闆和業務老大是一號位，HR 是二號位，否則不可能有效果。這就是我們常説的“組織創新是 CEO 的第一工程”。

　　明確了隱性曲線的核心要素和落地原則，接下來一起看看阿里巴巴是如何在天晴時修屋頂的案例，進一步瞭解如何在實踐中打造隱性曲線。

　　我們先來了解一下阿里巴巴的顯性曲線。

　　如圖所示，從創立開始，阿里巴巴的業務已經發生了四次重大變革，即從 B2B 到電商平台，從電商平台到金融服務，從金融服務到雲計算服務，從雲計算服務再到各種創新業務。

　　阿里巴巴的第一條業務曲線是 B2B，是典型的銷售驅動型業務。是什麼推動一家銷售驅動型公司之後不斷開闢出電商平台、金融服務、雲計算服務等一系列創新業務，直到形成一種商業生態的？

　　答案其實隱藏在阿里巴巴的企業文化裏，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，價值觀第一條是“客户第一”。在幫助客户解決一個又一個問題的過程中，阿里巴巴的創新業務逐一浮出水面。可以説是阿里巴巴的文化指引了戰略方向，客户的需求驅動了新業務的誕生。

　　淘寶出現的根本原因是當時出口貿易遇到了很多困難，年底客户訪談的時候，很多客户跟馬雲講：“我們今年出口遇到了問題，阿里巴巴能不能幫我們把這些產品內銷掉?”出口轉內銷成了當時客户最大的需求，於是阿里巴巴開始考慮如何把外貿轉內銷，解決客户的難題，剛好趕上 eBay（易貝）進軍中國，淘寶就這樣誕生了。

　　阿里雲的誕生也是基於客户的需求，早期阿里巴巴的數據亂得像一團麻，所以阿里巴巴最早創立了一個阿里軟件，其定位是服務於公司內部的各個分公司，把數據統一存下來並進行分析。大數據是海量的、真實的，但是數據需嬰先存儲，再加工、分析、清洗。後來阿里巴巴發現整個生態內的客户都有同樣的訴求，於是阿里雲開始全面開放，為客户提供數據服務。

　　而在每次變革的背後，阿里巴巴的組織也在同步演進，組織不斷發展進化以支撐業務的突飛猛進。

　　接下來我們就一起來剖析阿里巴巴隱性曲線的發展軌跡。

　　如圖所示，自創立至今，在 20 多年的時間裏，阿里巴巴已經進行了八次組織的迭代創新，包括合夥人團隊、“獨孤九劍”“政委體系”“六脈神劍”等，以支撐同時期業務發展的需要。它們就構成了支撐阿里巴巴高速騰飛的隱性曲線。

　　而縱觀阿里巴巴業務創新的歷程，不難發現，每一次業務飛躍的背後，都隱藏着組織的迭代和升級。而組織的迭代和升級，主要體現在人才梯隊、文化建設和建機制三個方面。

　　1.人才梯隊

　　早期搭合夥人班子；快速發展階段成立湖畔學院，搭建管理培養體系；人才培養起來後成立組織部對人才進行考評，把合適的人放在合適的位置上，把人才當作公司最寶貴的資產。

　　2.文化建設

　　從創業初期圍繞生存的“獨孤九劍”，到快速成長期打天下的“六脈神劍”，再到為高管量身打造的“九陽真經”，最後到兼容幷包的“新六脈神劍”，阿里巴巴的企業文化一直在隨着業務的發展迭代和進化。

　　3.建機制

　　2001年，文化價值觀納入考核；2004年，搭建“政委體系”，形成了阿里巴巴獨特的業務管理機制；2009 年，組織部成立，建立高管的人才管理機制。為配合業務的飛速發展，阿里巴巴開創了一系列獨特的管理機制並一直在迭代和發展。

　　可以發現阿里巴巴顯性曲線和隱性曲線的發展軌跡，組織層面的變革總是先於業務變革。也就是説，阿里巴巴總是會在業務變革之前，就將文化、組織調整到適合未來新業務落地的狀態。從創立至今，20多年來，阿里巴巴一直在不斷地完善組織，強化文化，打造自己的隱性曲線，才讓業務的持續飛躍得以實現。

　　企業要永續增長，必須持續創新，而創新背後最重要的就是隱性曲線的支撐。

　　隱性曲線是如何貫穿企業生命週期的？

　　企業的生命週期就像一雙無形的手，始終左右着企業的發展軌跡。作者結合中國企業的發展特性，總結出了一套可以幫助企業明確自身所面臨的主要組織困境並有針對性地解決問題的工具。

　　如圖所示，橫座標代表企業發展的四個階段，分別為初創期、快速成長期、成熟期和鼎盛期，縱座標則代表企業經營中的五個重要維度，分別是組織架構、人才梯隊、文化體系、戰略工作重心以及 HR 工作重心。

　　接下來，我們首先來看每一家企業都會經歷的初創期。

　　初創期：活下去才是硬道理

　　初創期是指創業公司從0 到1的階段，或者大公司裏面從0到1開創新業務線的階段。縱觀企業的生命週期，企業發展的第一個階段就是初創期，這是死亡率最高的企業發展階段。在初創期管理者應該如何做？

　　1.搭建扁平、敏捷的組織架構

　　扁平、敏捷，是指層級不宜過多，從決策到業務前線，再到觸達消費者，中間不能超過兩層架構，業務線的一把手必須能夠直接觸達用户。

　　2.人才梯隊：選拔比培養更重要

　　組建創業班子，最重要的是選對人，這是初創期建設人才梯隊效率最高的方式。那麼，應該如何選拔人才呢？

　　對於合夥人的選擇，作者認為一定要百花齊放，即求大同，存大異。求大同是指志同道合，有共同的願景和相同的價值觀；存大異，指的是要組建一支具備多種能力、擁有不同基因、彼此互補的團隊。

　　此外，作者認為合夥人還有同時滿足四個條件：第一，合夥人需要具備創業精神；第二，合夥人需要有一定的格局和高度；第三，合夥人要有落地的意願和能力；第四，合夥人要有足夠的耐心，能夠手把手地輔導團隊，承擔起培養員工的職責。

　　而除了選擇合夥人以外，初創期企業的人才梯隊建設，還需要選拔高水平的人才，來負責具體的執行工作。

　　3.“生存”是文化的核心

　　在這個階段，一切管理都要從企業生存的角度出發，將更多的精力集中在市場開發與產品銷售上，以解決企業生存問題為頭等大事。因為企業只有先活下來，才有資格談發展、談創新。

　　4.戰略工作重心：快速驗證商業模式

　　初創期企業，對於業務不必過於追求完美，而是要快速驗證模式是否行得通，爭取在最短的時間內找到一個可複製的，能夠實現持續增長的業務模式。否則，企業可能在打磨業務的階段就被淘汰出局。

　　5.HR工作重心：快速建團隊

　　對於HR來説，核心任務就是兩件事：第一，做好招聘；第二，打造有温度、有凝聚力的團隊。

　　快速成長期：在混亂中建體系

　　在這個階段，企業的工作重點就是通過擴大團隊的規模，實現盈利的指數型增長。但在高速擴張的同時，機制和組織層面的問題會不斷湧現，此時企業便會經常會遭遇各種混亂。

　　那麼，企業要如何建立體系才能順利、平穩地快速度過這個“混亂”的階段呢？

　　1.建立穩定的組織架構

　　《企業生命週期》的作者愛迪思曾總結企業從初創期到快速成長期的組織變化，他認為，這是從創業者一個人的馬拉松賽變成團隊的接力賽，所以企業應該建立一個更加穩定的、有體系支撐的、既能相互協同又能相互制約的組織架構，實現從過去無序的合作逐漸向體系化的協同過渡。

　　2.重塑人才梯隊

　　在這一階段人才梯隊的建設有三個核心，分別是選拔能搭建體系的中高層管理者、搭建內部人才培養體系、打造繼任者計劃。

　　3.注重文化的“擴張”與“傳承”

　　這時的企業文化應該有兩個特徵：第一，為了配合業務的高速增長，企業應該有一種“跑馬圈地”的意識，以便快速開拓和佔領市場；第二，在團隊快速擴張的同時，必須做好文化傳承的工作，讓企業的使命、願景、價值觀薪火相傳。

　　4.戰略工作重心：設計可快速複製的業務管控模式

　　企業依然要緊緊圍繞客户的需求，提煉過往的成功經驗，形成可複製的商業模式，並且將其移植到更大範圍的市場當中，而要實現快速複製，就需要將經驗標準化、模式化、流程化，從原本粗放的經驗中細化出可複製、可管控的業務模式。

　　5.HR工作重心：打造規範的人力資源管理體系

　　如建立人才招聘體系、建立人才培養體系、建立文化傳承體系、建立績效管理體系等，用各項制度來明確員工的責、權、利。同時HR要配合老闆和財務部門啓動股權激勵計劃，使得企業的快速發展與個人的發展真正掛鈎，從制度上保障個人和組織的連接。

　　成熟期：在痛苦中變革

　　企業的成熟期是以企業業績的增長來衡量的，通常當企業連續三年的業績增長低於10%，或基本不增長，甚至出現下滑趨勢時，企業就進入了成熟期。

　　而成熟期企業想要走出困境，重新煥發活力，變革是唯一出路。這一時期，企業至少需要完成三層變遷，才能實現變革的成功，即文化變遷、人才和知識結構變遷、組織結構變遷。

　　1.樹立變革的文化

　　需要先在思想上達成共識，完成文化的變遷，才有可能做其他改變。很多企業變革失敗的原因就在於直接調架構、改制度、換人員，而忽略了“文化鬆土”，思想上沒有達成共識。

　　2.搭建創新團隊，引入更高業態的“外星人”

　　企業引入的高業態“外星人”最重要的就是要具備企業變革成功的經驗，這樣才有可能與原來的管理團隊繼續戰略共創，共同探討第二曲線的發展問題。同時還要儘可能與創始人達成願景一致和能力互補，既要志同道合也要能夠相互補位。

　　3.建立適應變革的組織架構

　　企業的組織架構是為了保障企業的業務戰略能夠順利落地而構建的，因此戰略變，架構調，要向能夠適應業務變革、快速實現轉型的組織架構來演變。

　　4.戰略工作重心：打造第二曲線

　　成熟期的戰略重心是繼續圍繞客户價值發展企業的第二曲線，從客户的需求出發來共創業務，為下一階段的發展找到新增長點。

　　5.HR工作重心：為變革的順利實現充分賦能

　　首先，HR應該加速營造新的變革文化，並推動變革文化在企業當中的落地；其次，HR要根據新業務發展所需的人才能力模型，去制訂招聘計劃，招攬合適的人才，搭建人才梯隊；最後，HR需要儘快迭代企業的組織架構和管理結構，以適應新的業務體系。

　　事實上，大多數企業都在初創期、快速成長期和成熟期三個階段內循環成長。

　　在初創期，企業跑通商業模式，解決生存問題，進入快速成長期；在成長期，大量複製業務模式，企業高速增長，直至業務成熟穩定；在成熟期，增長停滯，很多企業就此衰落，除非找到第二曲線創新業務，成功實現變革，開啓新的增長。

　　而成熟期企業開啓創新業務後，將會重新步入初創期，開始一個新的輪迴，組織也將獲得新生。而經歷過多個企業生命週期輪迴的企業，也將進入鼎盛期。

　　鼎盛期：跨界與共生

　　鼎盛期是超大規模的生態型企業，或者經歷過多個企業生命週期輪迴的行業頭部企業所處的階段，也就是成為生態型的平台企業，例如阿里巴巴、微軟、華為等等。

　　鼎盛期企業同樣需要從5個方面做出組織調整。

　　1.構建生態型組織架構

　　生態型組織架構，不再是部門和職能的組合，而是不同商業的協同生態。

　　2.平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

　　對於鼎盛期的企業，人才梯隊的建設需要兩套系統：人才培養系統，聚焦在如何把老員工變得越來越優秀，能夠適應企業不斷變化的新業務；人才融入系統，聚焦在如何把優秀的人留下來並且生根發芽。

　　3.文化多元化，求大同，存大異

　　求大同，是指要有共同的使命、願景和價值觀作為基礎；存大異，是指要在大同的文化之下，能夠兼容幷包，不同子業務可以根據自己的用户和業務場景有適合自己的子文化。

　　4.戰略工作中心：分階段構建生態協同系統

　　要看十年，幹一年，必須去研究未來十年的發展趨勢，研究未來十年客户的需求會發生哪些變化，什麼事情對客户最有價值。

　　5.HR工作重心：圍繞戰略優化組織架構、協同機制，激活組織活力

　　第一，打造開放的生態文化，兼容幷包，求大同，存大異；第二，搭建協同生態，推動生態中各業務板塊高效運轉；第三，激活組織活力，鼓勵創新，給年輕人更多的機會和更廣的舞台，重新激活組織。

　　鼎盛期的企業，僅憑內部的活力已經不足以推動自身更進一步，因此這個階段，企業最重要的就是加強自身的開放性，從內部封閉走向跨界與共生，推動業務實現持續增長。

　　如何搭建一套完整的營運系統？

　　作者描繪了一幅圖，並將之命名為企業打天下的“酵母天地圖”。

　　如上圖所示，天地圖由頭部、腰部和腿部構成。頭部系統是企業的天眼，是使命、願景、價值觀，反應的是企業未來發展的高度；腰部開始分化出業務、組織、資本三個模塊，它是否強壯決定了企業系統結構的穩定性；腿部的執行系統是企業的“地基”，決定了企業當下每一步走得是否紮實。

　　天地圖作為企業的營運系統是一個相互連接的有機整體，頭、腰、腿環環相扣，牽一髮而動全身，這裏面有三層核心邏輯，具體如下。

　　第一，頭、腰、腿的派生與相互制約

　　頭、腰、腿一脈相承，一生二，二生三，三生萬物。使命、願景生出業務戰略，戰略推導出目標，建立目標落地的保障體系，全都是一脈相承的；同樣，業務派生出人力資源工作，脱離業務的人力資源工作是無效的，而人力資源工作反過來也制約着業務發展，缺少有能力的人，戰略制定不出來，目標也實現不了。因此，業務和人力資源之間是不可分割的。

　　因此,在解決企業的某個問題時，不能只片面地從局部看問題，而應該從全局追根溯源，探究問題的本質。

　　第二，雙輪驅動

　　這套系統的高效運轉，驅動力來自兩個方向，一是自上而下的使命、願景驅動，二是自下而上的用户驅動，共同推動企業的發展和進化，即“雙輪驅動”。

　　用户驅動，包括外部客户和內部員工驅動。實現外部客户價值是企業存在的意義，客户新的需求會促使企業創新，開拓新的業務，從而改變企業的戰略和經營目標，進而倒逼企業去調整自己的願景和文化價值觀。這是一條自下而上的驅動路徑。

　　同樣，內部員工的訴求，也是組織保障系統迭代的底層動力。員工需要成長和發展，需要豐厚的收入，需要長期的激勵，需要良好的文化氛圍，這些也會倒逼企業不斷優化架構、調整機制，從而推動企業不斷進化。

　　第三，關鍵連接點

　　仔細觀察天地圖，你會發現三大系統在腰部和腿部之間，分別有一個連接點，它們起到的是承上啓下的連接作用。

　　比如，業務營運系統裏的營運目標，就是重要的連接點。科學地制定和分解目標，是企業戰略落地的第一步，它有效地連接着戰略和落地，扮演着橋樑的角色。目標不清晰，戰略落地時必然會跑偏。

　　再比如，組織保障系統裏的核心人才盤點，也是承上啓下的重要連接點。沒有定期的核心人才盤點，再好的架構設置和排兵佈陣，也無人可派；而核心人才盤點的結果，是腿部的人力資源招聘、培養、考核、激勵等工作的重要依據。

　　如果你已經按照天地圖的邏輯從頭到腰到腿依次建立了企業的業務、組織和財務三大支柱，那麼你就有了一套完整的可以幫助你打天下的企業營運系統。在這張圖裏，個人和組織、事和人、局部和整體、現在和未來都是有機連接在一起的，能夠有效地避免斷裂。它可以幫助你在初創期生存下來，在快速成長期的混亂中搭建穩定的體系，在成熟期成功地變革轉型，重獲新生。

　　今日話題

　　打造隱性曲線的過程中應把握哪些原則？

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