3100家鄉鎮小店一年貢獻10億現金流：三草兩木化妝品玩硬核私域_風聞

“就像鏈家，只要把自己的系統做好，把整個生意模式當中最核心的人（房屋中介）去運維好，把中介的收入和能力做強，整個生意模式就會很穩固。”

「三草兩木」聯合創始人葉卓在和見實提到他們的生意模式和私域玩法時，這樣講述。

從2009年創牌，2014年開始進入微信賣貨，微信渠道就一直是「三草兩木」現金流來源最大的渠道，微信銷售佔公司總體銷售的80%。且目前在三四線城市擁有的3100家線下門店中，90%是線上微商轉型加盟做的，這些門店一年貢獻的現金流是10億。

「三草兩木」的私域玩法，就符合我們所説的以小B人羣運營為核心的私域玩法。在見實過去的不完全統計中，發現90%的企業私域運營模型建立在包括微店主、導購等小B人羣基礎上。該模型的優點如我們在開頭所提，運維好模型中的核心小B就可以讓整個模式穩固。

但其中明顯缺點也有二，如一是總部和小B容易有矛盾分歧，彼此容易猜疑，小B擔心自己的用户被總部搶走。二是，總部對C端消費者接觸少，因此反饋到產品和服務迭代上，就容易走偏。

因此「三草兩木」針對問題一的解決方案是，用心維護好這個人羣，讓代理商成為分享官或專業KOC。同時總部也做了很多等級權益的讓利，也會有很多線上培訓課和訓練營幫助提升他們的能力，給他們輸出成套的方法論，賦能代理商維護好自己的客户。

針對問題二的解決方案則是，在渠道銷售中心、品牌營銷中心，新加了用户研究崗位，讓整個信息更通暢，讓內部的產品研發、銷售、供應鏈、服務、管理方式都可以更快迭代。

當然，除了以上問題，還有更多諸如技術方面的問題是大挑戰，如不同渠道的會員打通，就是他們目前遇到的棘手問題。無論是踩過的坑，還是已經解決的問題和其中的思考，希望這次對話能對大家有所幫助和啓發。接下來，我們就一起回到正文中看看。如下，enjoy：

三草兩木聯合創始人 葉卓

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3100家鄉鎮小店，貢獻十億現金流

見實：三草兩木是從什麼開始做私域的？

葉卓：我們從2009年創牌，最早是線下渠道（二線到五線的CS渠道）鋪貨的品牌，頂峯時候鋪貨鋪了2000到3000家店。同時也在天貓銷售，2012年在天貓渠道有兩三個爆款，單款產品銷量一年8萬件到10萬件，但還是不足以覆蓋品牌線上營銷成本和線下渠道和人員成本等。

從2014年開始一直到現在，我們在做朋友圈微商，2014-2018年銷售基本上每年是兩三倍的增長。這個渠道的特點是產品加價率高利潤足，而且因為有囤貨模式存在，可以很快上規模，但因為品牌拿不到一手終端用户的反饋，產品和服務很容易走偏。

所以我們也一直在嘗試怎麼把B端和C端數據跨渠道、跨場景地打通，怎麼把工具賦能給代理商更好地服務客户。因為我們不是一個渠道品牌，我們內部（公司管理層和我們的代理）普遍認為自己是一個消費品品牌，在私域上希望做成一家經營客户數據的公司。

現在我們用了5~6套系統，核心希望能把C端的用户數據聚合，可以在會員中台映射到他唯一的身份，然後基於這個身份，去做積分或權益系統、以及根據人羣包指導私域策略，策劃對應的產品、服務、內容的設計與交付。

見實：所以你們一開始做私域是通過微商/代理商？

葉卓：對，我們從2014年開始進入微信，微信一直是我們公司現金流來源最大的渠道，微信銷售佔公司總體銷售的80%，一年貢獻10億現金流。雖然私域是個新概念，但通過微信來鏈接和運維客户這件事，微商很早就開始做了。現在，我們主要有三個渠道，直播電商、線上的傳統平台電商、線下門店。

2015年我們覺得不能只在線上，就佈局了單品牌門店。整體模式是招募經銷商（加盟店主）銷售產品，公司每年通過年度拿貨促銷活動（每年2-3次），刺激經銷商（店主）在活動期內囤貨，再通過督導和BA團隊賦能他們通過線上社羣或（線下）店內護理和家居產品售賣的形式來消耗囤貨。三草門店的拓展策略主要為三四線城市或者鄉鎮市場的社區店和街麪店為主，大多面積在40-60平左右。通過服務好首批店主，裂變更多店主。

我們現在有3100家線下門店，其中90%是線上微商轉型去做的。微商行業現在面臨一些瓶頸，消費者很少去朋友圈下單購買了，所以很多微商也在積極做轉型，朋友圈作為口碑證言和信任狀存在，並不能直接成為賣貨的場了，所以我們就另外造一個場。

我們的優質代理商大概有4萬多個，從中篩選出有開店能力和條件的人，通過整店輸出和經營扶持，能把他的線上生意穩固下來，除了之前在微信上的客户，門店還能輻射本城市和周邊縣市的客户，因為這些城市的房租和人員成本相對比較低，他們有300-500個會員，生活就可以很滋潤。而通過籌備，一般我們的開業活動當天就能落實接近100個會員，完成3-8萬不等的業績。

見實：目前所有系統是自己研發的？

葉卓：目前智慧零售系統、會員中台系統、智能導購系統是用的第三方，其他系統如ERP等都是自己研發的，我們有一個60人左右的技術團隊。外採系統要打通非常難，所以我們儘量能自己解決就自己解決。

在2016-2019年，我們側重於B端代理商業務系統，部署並迭代了多版本ERP及早期經銷商管理系統，2019年-2020年側重於業務系統及內部管理系統搭建，做了這兩塊的升級迭代和銷售成功系統的規劃，2021年開始落地B端C端數據穿透，在持續迭代優化經銷管理系統、ERP及銷售成功的基礎上，陸續搭建了C端商城及會員中台。

見實：目前的小B代理商主要是以加盟形式來合作？小B門店貢獻的流水能佔多少？

葉卓：對，加盟形式。我們也可能會嘗試推一些聯營店，類似於名創優品那種模式。目前我們門店事業部的流水，基本上都來自於小B門店，集團現金流中80%的份額都來自於這。

見實：對小B代理商會有哪些KPI設定？

葉卓：我們在私域上沒有給他們設置KPI，但如果要設肯定是會員數和粉價，因為三草門店現在還在一個高速擴張期，店主肯定是想把客户留住，並且能吸引更多客户。

我們在銷售過程中會幫他提升效能，提供數據平台、銷售工具和銷售內容。我們有一個素材庫，他們可以按需自取，可以在社羣裏去做羣發，也可以用他自己的同城商圈資源去做對外發布。這使他們就像品牌遍佈全國的毛細血管，一家店（代理）就是一個分發節點，我們產出內容，他們把內容分發給有需求（人羣包保障）的人羣，吸引更多人產生興趣，完成種草。

我們會根據後台配置的算法，根據客户的生日，根據消費和行為的一些追蹤，機器自動或者人為配置一些營銷任務給我們的店主，由督導來檢核這些任務。

現在小B代理商的營銷任務完成度基本是20%不太理想，包括陳列和促銷活動也存在一些不規範的地方，因為一些鄉鎮裏的門店，整個店就只有1個半人去運營，其實就是兩口子，還有一人不是全職，而這1個半人既要服務店內，又要去做線上工作完成我們的營銷任務，對他們來説有點吃力。

所以，我們每年春季和秋季也會有大型的店主培訓，平時還有每週的直播培訓，在這些培訓當中的我們會收集他們的問題，給出反饋並幫他們訂立行動計劃，增盈減虧，讓他們可以早日進入正循環，可以僱傭1到2名店員，每名店員微信上綁定80-100位老客户。

見實：目前小B代理商的畫像是什麼樣的？最好的月收入能做到多少？

葉卓：平均年齡是90後，幾乎都做過微商，其中經濟條件不太好的寶媽居多。最好的收入可能按年計比較恰當，比如我們在湖北的一個二線城市有一個店主，他在當地有9家店，他負責的團隊夥伴又有7家店，一起16家店基本把這個城市覆蓋了，店與店之間聯動，對其他競品形成飽和攻擊。所以她的收入還不錯，一年毛利加銷售獎金大概有大幾百萬的收入。

見實：和小代理商的分傭模式/分潤模式是怎麼樣的？

葉卓：普通代理商是沒有分潤模式的，他們在我們這裏拿貨賣，更多是賺差價，比如我們按折扣供貨給他，他在自己的終端銷售可以賺差價。分潤應該是指區域負責人（相當於傳統零售業的區域分公司），他們可以協助品牌管控當地市場，做一些銷售幫扶和協調資源的工作，在這個過程中公司會有一些費用支持與獎勵。

02

3%的標杆店鋪，貢獻40%的流水

見實：今年計劃新增多少小B代理商？

葉卓：對於連鎖經營來説，網點數肯定是一個很關鍵的指標，因為它直接決定了會員的吞吐量，尤其是下沉市場，近幾年被新消費品牌和各種連鎖洗來洗去，人都“麻”了。

我們希望到2025年年底全國能開到11000家，現在有3100家店，今年想開到4000家。這是我們營運資源和拓展策略相互制約後的數字，多和少都會有浪費。

現在還有1000的缺口，因為中間肯定還會有一定的退店率。1000家的缺口，計劃有100家是來自於我們體系外的聯合經營店，900家會來自代理商。代理商就在我們之前的客户數據庫裏，只不過他以前是純經營線上。現在純粹做線上沒有競爭力，有門店落地場景更好。

見實：也會一直有退店率，那麼針對小B代理商有哪些留存措施？

葉卓：第一，品牌投入。一方面品牌要有高度，每年要有大型事件，每年要在業務上有創新和突破。要讓他們感受到，跟着你可以去做在別的品牌做不到的事，這是大前提。你要保證大盤增長，把蛋糕做大，其他人才可以分到更多蛋糕。把信任狀做足，代理的認可度才會足，所以另一方面，品牌要有知名度，就是通過公域大範圍的消費者種草，來反向促活能觸達的代理商。

第二，社羣管理。雖然微信羣被外界詬病很多，但可以看到保險、醫美行業，包括一些成熟企業的銷售團隊都在學習微商的羣管理。我們會組織每日籤，日常的話題互動，周常的信息播報，定期的客訴收集，線上團建活動，直播活動等，會讓他們感到自己是在一個集體裏，而不是獨自一人可憐巴巴好像一個社會的邊緣人。對代理商也會有鞭打尾部獎勵頭部，給榮譽給特權給頭銜給獎勵，也會用一些炸羣小工具。

第三，IP打造。微商IP很重要的有4個：品牌創始人、區域負責人、督導、羣主。品牌創始人肯定要是一個魅力人格體，創始人每年有年會講話，經常給核心代理商寫信，代理商生日會有鮮花關懷等；如果説創始人IP是“帥”，區域負責人就是“將”，區域負責人有理解戰略並拆解下達的能力，有一線的銷售經驗和管理經驗，有成功的樣板市場，能下現場幫扶代理；督導和羣主都是我們的工作人員了，督導幫代理達成業績，羣主就是播報員和福利小天使，偶爾會做一下紀律委員和協調工作。

第四，培訓帶教體系。我們和區域負責人在培訓體系上花了很大精力，對代理商從意識到行為上提升都很大。這種從0開始培養的代理商雖然累一些，但他們的黏度非常高。我們的培訓課程包含線上和線下課程，比如線下就包含：開門六件事、銷售七步曲，帶教就會分成不同學力程度的代理，做幾個大的帶訓項目，比如：金牌店長、體驗式銷售等等。

見實：代理商自己會有投放動作嗎？你們怎麼幫他們獲取新用户？

見實：他們更多是在同城，比如商圈做一些聯合活動等，以及個人IP上也會投入一些燈箱片或本地電台之類的文娛類媒體或者地方衞視，但這種只是對局部生意短期的拉昇，並不成體系。

獲取新用户就在選址，也就是網點規劃上。選址+店鋪視覺+促銷展示共同決定了能攥取多少商圈流量或街邊流量進店。品牌每年也通過美團點評、抖音團購達人、區域快閃活動、大型盛會或音樂節贊助給予當地店主流量。

見實：你們給代理商制定的成長體系或成長路徑是什麼樣的？

葉卓：我們會有S、A、B的店鋪分級。會有360度的評測，測評這家店的星級，並對應捆綁到一些實際權益。比如我們在3000家店當中，肯定會有幾百家標杆店鋪，我們會有銷售工具支持、培訓支持、廣告補貼、樣品試用裝、紅人探店，快閃活動流量分配等。

見實：做到標杆店鋪有哪些指標？標杆店鋪貢獻的流水，佔總流水的比例是多少？

葉卓：硬性門檻比如門店陳列、店鋪裝修、促銷標準要和我們的規範差距不能太大。沒有違規違紀的行為，此外，還要考量銷售、留資會員數、活動銷售額、明星品銷量等指標。這些裏邊只要有2-3項亮點，我們就會投入資源去幫助其成為標杆店鋪。資源有限為了聚焦，我們的標杆只有100-200家，他們基本佔了總店鋪數量的3%，但貢獻了40%的流水。

見實：C端的用户畫像是什麼樣的？你們會直接觸達到C端消費者嗎？

葉卓：是我們商圈範圍內可觸達的、在年齡範圍內的有肌膚護理需求的女性，所以可以説沒有畫像。

因為三草是護膚產品，而且我們是單品牌店，和多個品牌的集合店比較起來，我們的產品線很窄。其實在三四線城市，除非是一箇中心市有幾個衞星縣在周邊，週末都會來市裏消費，否則一家店能覆蓋的也就最多兩個小區或者一條商業街，人並沒有那麼多。

一開始我們也嘗試根據消費力、價格帶、購買的其他品類品牌、職業、地理位置、房價等去做用户畫像，但後來發現這樣劃分下的用户越來越少，和我們開店的宗旨相違背。

在觸達C端消費者方面，因為我們有自己的線上店和直營店，所以公眾號、微博、小紅書也會接觸到C端消費者。一年還會做三次大型出圈活動或公關事件來宣傳品牌和發佈新品。但一對一，尤其促進消費的這種觸達，主要還是小B代理商去做。

見實：你們計劃開更多線下門店，你怎麼看線上和線下生意？

葉卓：以新鋭品牌來看增速肯定線上更快，但新鋭每年只有那麼幾家，線上有句話：一代產品成就一個品牌，這裏説的是營銷產品。比如小紅書成就了三谷，公眾號派文成就HFP，信息流成就了梵蜜琳，抖音成就了珀萊雅。

但這些資源和先機是稀缺的，很遺憾我們團隊的基因不是爭先的，也沒有拿資本去降維打擊的想法，所以結合自己的資源和能力，覺得在線下會更穩固一點。就想花十年打造一個基本盤，到2025年就是我們線下十年，希望能交付一個對行業有價值的模式。

至於線上和線下的關係，現在我們的佔比不太健康，理想情況下線上是用來擴盤的，線下是用來做深度的，國貨之前的10年是躲着國際品牌在打，現在國貨崛起，需求分化，國貨護膚品牌有自己的存活空間了，也看到比如林清軒的山茶花油、珀萊雅的高功系列大單品的價格也到了大眾高端的價格帶了。

而我認為大眾高端是未來的高增長區間，是商家必爭之地，線下是我們上這個牌桌的一個大籌碼。線上更多是做信任狀，所以你需要有至少一個高產店，第一，能在平台拿到名次，獲得平台方資源分配閉門會議的一個席位，第二，作為客户瞭解你的時候的一個官方媒介。

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私域的重要價值是幫助改造品牌

見實：很多品牌都在走DTC道路或重新孵化一個DTC品牌，你們有想過走這條路嗎？

葉卓：之前也想過。外界一些公司要麼在自己母品牌的基礎上做個升級品牌，要麼做一個平替品牌在線上賣，當時我們問自己如果走DTC和現有的這個品牌會有不一樣嗎？

答案是沒有。我覺得要聚焦，產品定位一定要清晰，要把資源聚焦集中在一個點上，把產品和市場匹配這件事做好。如果我們再去做一個DTC品牌，勢必會分散決策心力，營銷資源，降低供應鏈效率。老實説做一個牌子就已經夠操心了，再多做一個，並沒有信心可以做到理想水準，這個市場上不需要再多一箇中庸的品牌。

作為補充，我們會把消費者體驗、數據挖掘、反饋體系做得更好。可以基於現在渠道當中反饋回來的數據，去分析客户的消費原因和決策原因，並最終反映到產品迭代上。

見實：很多人説微商是私域的鼻祖，你也經歷了微商、電商等幾個完整的週期和階段，你怎麼看私域？

葉卓：我覺得我們經歷了三個階段。第一階段，我們之前做電商，所以最早開始的理解，私域就是一個流量池，是品牌的後花園。

第二階段，過去幾年，我們認為私域其實是生意的基本盤，美妝行業有些品牌完全靠廣告催生，投放上億，成交過億，投放縮水，銷售就沒了。但是你有私域，相當於你可以精細化地運營你的最小收款單位-客單價，當你積累了一千個高淨值的客户，你的抗風險能力比那些單純砸錢的牌子要好得多，未來增長潛力也更大。

第三階段，其實就是現在，我們覺得私域更重要的價值，是幫你去改造品牌。而且有大流量的大公司去做這件事，會更有價值，他們可以把私域當成品牌推出新品的試煉場，在粉絲羣推新產品新品類，進行可行性試驗。這樣可以降低新項目的試錯成本，安全地延伸或調整品牌邊界。

我們也在渠道銷售中心、品牌營銷中心，加了一些用户研究崗位，目的就是為了讓整個信息更通暢，讓內部的產品研發、銷售、供應鏈、服務、管理方式都可以更快迭代。所以私域對品牌運營來説，更重要一點是進行用户洞察，以及基於用户洞察快速做出市場反應，進行服務交付。

見實：所以你們設置用户研究崗位，並做用户調研和洞察，其實是彌補和C端消費者直接接觸少的缺陷。目前效果怎麼樣？

葉卓：做品牌也好，做行業服務者也好，我們不要把自己的意見看的太重要。護膚品對於大部分消費者來説，不是一個特別個性和重的需求，除非那種極度理性非常專業的人，否則大多數人的消費決策，都還是很容易被內容、行業關鍵角色和KOL影響的。

所以做洞察，一方面我們藉助數據，藉助焦點訪談，但是也不完全偏聽偏信，我們還有內部的研發團隊會和護膚實驗室的配方師、皮膚科醫師和廠家保持聯繫，目的是產出更多的產品原型來通過KOL的選品。私域對我們的價值，是通過廣普測評幫助我的MVP原型儘快產品化，也可以幫助我們快速迭代營銷內容和測試活動方案，幫我們抓得更準，讓品牌更鋒利。

至於我們直接和消費者溝通做決策有價值，還是通過小B和消費者溝通做決策有價值。我想舉個例子，就像鏈家，只要把自己的系統做好，把整個生意模式當中最核心的人（房屋中介）去運維好，把中介的收入和能力做強，整個生意模式就會很穩固。我們的思路和這個很類似，也是把代理/店主維護好，把這個羣體壯大，他們會推薦更多的人。並在運營過程中預埋一些點，可以採集C端行為，能看到他們的反饋和意見就可以。

見實：也有一種看法是，化妝品可替換度比較高，不太適合DTC這種模式，你怎麼看？

葉卓：DTC我理解的優勢是信息透明，毛利空間大，倒逼品牌要快速反應和產研營銷一體化經營，對團隊要求挺高。可替換度高，是對品類，不是對品牌。相反我認為DTC挑戰的是團隊的能力，而不是擔心被替換就不去嘗試。

反過來想，如果你一直因循守舊，你可能就是那個被替換的人，國貨這幾年的機會除了國家的崛起、Z世代的選擇偏好以外，不也是大牌在新一代互聯網營銷產品上不夠與時俱進給我們的機會麼。

見實：在整個數字化過程和做私域的過程中，遇到最大的挑戰在哪？

葉卓：第一，代理商和品牌思想步調不統一的問題，代理商會擔心你挖走他的客户。這是挑戰，也是必須要解決的問題，因為代理商也是品牌的消費者，選擇了這個生意模式，就要重點把這個人羣維護好。

在這個過程中，我們做了很多措施，比如讓代理商成為我們的分享官或KOC，也做了很多等級權益的讓利。比如也有很多線上培訓課和訓練營幫助提升他們的能力，給他們輸出成套的方法論，帶訓，同時可以讓他們養成交付內容的習慣，代理商可以成為專業達人或KOC 。

第二，技術上的挑戰。從需求到技術之間，尤其是市面上還未成熟的產品，需要工程師挖掘出來。同時你磨了很長時間出來的技術產品，又容易碰到大平台的政策變化，這時前邊的工作就白做了。

我們目前還有跨渠道會員數據打通問題要解決。平台都想保護自己的私域，不會告訴你用户真實手機號，而是加密的，且加密方式都不一樣。所以第三方想打通這些數據，就需要解密之後再去映射。

第三，產品，核心的還是產品。活動和內容都是圍繞產品來做，客户最關心的還是產品。所以產品是我們花心思最多的地方。多渠道尤其是有一個強勢渠道存在的時候，錯品破價這塊很考驗人，處理不好也會很侷限。

第四，新機會的捕捉問題。我們在直播這方面還沒有很成熟的私域運營體系。因為相關配套工具不太完善，我們目前也在摸索中。

戳 → 來源 | 見實 （ID : jianshishijie）