誰在管理海爾？_風聞

新眸大公司研究組作品

作者 | 阮雪

編輯｜桑明強

海爾究竟是一家怎樣的公司？

搜索引擎給你的答案是“美好生活解決方案服務商”，一個相當抽象化的概念。

如果把海爾單單理解成海爾智家，那麼海爾的定義就會變得更加模糊，因為在大多數人的認知裏，雖然海爾從過去的兄弟logo，變成了現在的淺藍色標識，但它在家庭中隨處可見的身影，仍然時刻提醒着人們海爾家電製造商的身份。

但事實上，海爾早已不是過去的“小男孩”。

以海爾的全球家電品牌集羣為例，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA在內的矩陣品牌，已經在全球160個國家和地區展開運營。“出海熱”讓中國企業邁入大航海時代，值得一提的是，2019年，海爾就實現了公司海外收入佔比47%，且近100%為自主品牌收入。

凱文·凱利的《失控》一書曾這樣描繪過未來人類世界的商業生態，“一種由無數默默無聞的‘零件’通過永不停歇的工作而形成的緩慢而寬廣的創造力。”在這樣的理念下，企業終究會走向自我革新，從傳統白色家電到智慧家庭，再到大健康、工業互聯網，海爾的“美好生活解決方案”已經進入衣、食、住、娛、康、養、醫諸多場景，在看得見服務的背後，是消費者難以體會的內部變革。

回到管理者的角度，這種面向未來性的商業生態，或許才是張瑞敏的真正期待。

第一個人“一家企業要如何管理？”這是張瑞敏在各大公開場合裏經常要回答的問題。

和把公司進行機器化比喻不同，在張瑞敏的答案中，人往往是答案的核心，強調人的價值創造，一直是海爾的底層邏輯，貫穿了海爾多個成長週期和發展戰略，至於張瑞敏，則是海爾的第一個人。

早年間海爾還做冰箱的時候，無論是張瑞敏“砸冰箱”追求質量保證，還是在低價潮中“逆勢漲價”，追求品牌化的目的都十分明確。“高質量的產品是高質量的人幹出來”讓海爾名牌戰略路線收穫了成功，也是張瑞敏和“人”相關的管理哲學開端。1988年，海爾也如願獲得了冰箱行業第一枚質量金牌。

上世紀90年代，“休克魚”理論，讓海爾實現了初步的規模擴張，並通過兼併實現了多元化戰略。在張瑞敏看來，企業的硬件很好代表着魚本身的肌體仍然完好，但是魚處於休克狀態，是因為企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前，這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

盤活資產先盤活人。

海爾18件兼併案中有14個被兼併企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，在張瑞敏看來，這本質上是海爾管理文化的擴張體現。

1998-2005年的7年裏，海爾通過在美國建廠、收購意大利工廠，開啓了國際化戰略，同樣也是在這時，國際化人才的缺失成為了海爾管理上面臨的最大問題，企業如何提高員工素質和忠誠度也成為了張瑞敏思考的問題，最終市場鏈的“人人都成為SBU”（戰略業務單元）被提出。

一個開放的系統開始建立，海爾內部的每個人都需要變身成為老闆，直面市場，每個人的價值體現在為用户創造價值身上。在全球設計中心、營銷中心、製造中心三位一體的佈局下，無論是供給端還是銷售端，都有着海爾人的身影。

據新眸不完全統計，截至目前，海爾在全球擁有10大研發中心、25個工業園、108個營銷中心、122個製造工廠，在海爾全球建立的工廠裏，員工的創新空間被看作是生產力的載體。

按照過去的經驗，中國產品進入外國市場主要有兩類，一種是貼牌進入，製造端在國內，但“身份”依然是外國品牌，出口創匯；另一種就是自有品牌進入，直接面對歐美消費者，海爾是後者，德國、法國、比利時各大渠道關鍵位置都有海爾的身影。

創匯和創牌一字之差，背後卻是海爾逐漸由中國走向世界，在國際化道路上從0到1的突破。同時，也帶來了海外收入佔比的不斷提升，2005年，海爾的境外收入佔比一度達到了24%，到了2021年，這個數字又翻了一番。

這些成就被歸結於每個海爾人的努力上，而在海爾歷史上留下的，還有張瑞敏“世界是我的人力資源部”的聲音。

無名的人海爾，從高端品牌到場景品牌再到如今的生態品牌，企業升級的路線從它成立開始就沒有停止過。陪伴海爾走過37年的張瑞敏，在2021年末提出了退休，在海爾集團第八屆職工代表大會換屆之機，創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。

但是在“企業即人、人即企業”的管理哲學之下，由他提出的“人單合一”模式，卻讓更多“無名的人”加入海爾，留在海爾。

2005年，人單合一被首次提出，“人”就是指代員工；“單”則被定義為用户價值、用户需求；“合一”，要求員工的價值實現與所創造的用户價值形成統一。砸組織、去中層，平台型的管理組織建立成為了海爾內部的總基調。

在人單合一的模式下，僱員不僅僅是一個員工，更是一個擁有決策權、用人權、資源分配權的“企業家”，海爾利用自己的大平台做員工的舞台，試圖激發每一個員工的創造性，以此發現更多的潛在商機併為客户帶來多元化的服務，企業最重要的兩部分人，內部的員工和外部的用户就這樣被連接起來。

在海爾平台化的設想中，員工們的機會是均等的，公平競單等方式讓員工擁有了自主的上升路徑，而由此產生的鯰魚效應，幫助海爾打卡了全球白電第一品牌的成就，2011年，海爾集團實現營業收入突破1500億元，在同領域的受關注度，是外資強勢品牌的兩倍。

2012年-2019年，是海爾迭代最鮮明的時期，也是整個家電行業的變革期。家電市場進入存量時代，國內白電保有量相對飽和，高端化和個性化的需求不斷上升，向上探索高端化，向外探索全球化，成了眾多家電品牌的求生之路。而此時，海爾已經從全球化品牌戰略階段步入了網絡化戰略階段。

在這樣的行業大背景下，張瑞敏正式提出“人單合一2.0”模式，開啓新一階段的組織架構變革。升級版的“人單合一”模式，切中了互聯網時代的用户需求：大規模個性化定製，按需設計、按需製造、按需服務。

海爾由此開始探索的“卡奧斯工業互聯網平台”，可以説是人單合一2.0的新成果。卡奧斯平台的核心是進行大規模定製，通過持續與用户交互，將硬件體驗變為場景體驗，將用户由被動的購買者變為參與者、創造者。

如果説過去海爾的人單合一1.0，更多地強調對於員工個人價值的激勵，那麼卡奧斯則正式將企業由原來的以自我為中心變成以用户為中心。

海爾利用卡奧斯將用户需求和整個智能製造體系連接起來，用户可以全流程參與產品設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級等環節，和互聯網時代的“零距離”相比，物聯網時代的交互思想被進一步引入海爾的經營模式中。

從“產品驅動”“員工創新驅動”再到當下的“用户驅動”，需求成為了作為企業不斷創新、提供產品解決方案的源動力，也成了海爾家電智能化的答案。當海爾以往“企業和用户之間是生產和消費關係”的傳統思維轉化為“創造用户終身價值”時，場景服務商的身份也就有了解釋。

在這種邏輯下，處於人單合一另一端的員工，身份也發生了改變，員工創客化成為海爾的新變革。

創客時代海爾平台化的組織體現為資源的按單聚散。

按單聚散以後，員工分為在冊員工和在線員工。過去員工聽上級領導的指令，是接受指令者，現在變成資源接口人。在海爾的家電研發中，研發者成為了現在的接口人，可以自主對接外部的資源，而這些資源接口人將來的發展方向是創建小微公司，可以獨立創業。

張瑞敏把海爾組織架構劃分為了三種人：第一種人叫平台主。所謂平台主由過去的工廠主轉型未來，車間變為平台，領導者不再負責管理生產，而是運營平台。平台當中產生的創業團隊則被叫做小微主，普通員工是其中的創客。

創客化的背後依然是海爾下放三權的邏輯，海爾將決策權、分配權和自主用人權下放給“小微”團隊，小微作為運營單元，由“小微主”引領下帶領各“創客”達成團隊戰略目標，進而根據達成目標的程度按一定比例機制分配利潤。

由此產生的鏈羣合約生態對科層制產生了顛覆，海爾的鏈羣合約，體現了“所有參與人的最優策略組成”。傳統組織是“產銷人發財”各司其職，但現在的海爾內部，組織被變成了一個個小微，所有小微圍着用户轉，聚合成鏈羣。

這些鏈羣分為兩類，一類叫做體驗鏈羣，一類叫做創單鏈羣。體驗鏈羣與用户交互能夠發現用户的體驗迭代需求，而創單鏈羣則快速整合推出用户體驗升級的產品和場景方案，實現用户體驗的迭代優化，這中間沒有層級彙報。在鏈羣裏，產品成為爆款後，員工也會分享增值部分的收益。

小微和創客背後，是海爾動態成長的新需求，在家電市場愈發強調智能化、高端化時，傳統的技術升級和產銷方式帶來的增長已經觸頂，更加靈活的組織形態對於市場變化的實時反應成了海爾押注的暗牌。

在海爾漫長的去管理化變革中，管理者早已經不再是具象的某一個人，而是藏匿在張瑞敏留下的企業文化中，“人單合一”的理念加持規則一起，形成了對於員工的自我約束。每一個海爾員工最終都變成了自己的管理者。