誰最可能被“培養式提拔”？一份年輕官員快速升遷的深度研報｜文化縱橫_風聞

✪ 季乃禮、張金城

南開大學周恩來政府管理學院

【導讀】近年來，年輕幹部不斷湧現，“90後”處級幹部，“80後”廳級幹部與“70後”省委常委已不鮮見，一些知名高校的碩博士畢業生直接到地方任職的現象也層出不窮。那麼，年輕幹部的選拔與晉升機制如何運轉？我們又該如何看待年輕幹部選拔與晉升背後的發展邏輯呢？本文在大量一線調研基礎上，提出了年輕幹部“培養式選拔”的概念——即年輕幹部經過組織挑選之後，作為培養對象進行組織培養，從而形成晉升優勢的幹部培養與晉升過程。作者認為，年輕幹部的選拔和培養是一個系統工程，一般需要經歷核心部門理論、掛職鍛鍊、輪崗交流、借調使用、教育培訓等流程。在作者看來，培養式選拔之下，年輕幹部流動速度快，佔據年齡優勢；經過多崗位歷練，佔據素質優勢；易被領導關注，佔據領導注意力分配優勢；職業預期較高，可形成自我激勵和自我約束優勢；社會關注度大，也可形成社會監督優勢。作者認為，培養式選拔在政治激勵、幹部隊伍平穩有序更替以及綜合素質提高等方面具有顯著優勢。

本文原載《行政論壇》2022年第1期，原題為《培養式選拔：幹部晉升的一種解釋框架》，文章選編時有所刪節，請有需要者參酌原文。文章僅代表作者觀點，供諸君思考。

培養式選拔：幹部晉升的一種解釋框架

▍ 什麼是“培養式選拔”？

組織培養既是具有中國特色的政治實踐，也是中國選賢任能的標識性概念。中國在幹部的選拔上建立了選育管用的全鏈條機制，成功地培養了一支宏大的高素質幹部隊伍，但是如何解讀具有中國特色的幹部選拔和培養實踐，從中抽象出與經典理論對話並有所貢獻的“中國理論”需要中國政治學者作出更多努力。

本文以選拔—培養—晉升為核心分析框架，**將優秀的年輕幹部經過中國共產黨早期挑選後，作為培養對象進行組織培養，從而形成晉升優勢的過程概括為“培養式選拔”。**培養式選拔強調組織培養在幹部晉升中的重要作用，具體解釋機制是：有潛力、有發展前途的年輕幹部經過黨組織的早期挑選，有計劃、有目的地進行組織培養，從而形成個人晉升優勢，最終實現仕途晉升。這些有潛力、有發展前途的年輕幹部是中國共產黨的重點培養對象，下文統稱“培養對象”。

需要指出的是，培養式選拔是有其條件和限度的。**第一，組織依託。**培養式選拔的前提條件是依託於一個在人事任命上具有完全決定權的權威組織，從而保證培養對象能夠在不同部門、地域、層級之間進行流動性培養，並且在適當的時候進行任用與晉升。**第二，制度基礎。**培養式選拔得以實現需要建立在幹部人事制度的完善之上，制度建設是組織培養科學、有序、高效進行的保證。第三，人才資源。培養對象需要優中選優，這就要求執政黨能夠有效錄用社會優秀人才，為培養對象選拔準備充足的幹部資源。第四，規模適當。培養式選拔要求平衡晉升機會與培養對象規模的關係。如果成為培養對象就意味着穩定的晉升預期，就難以有效實現能力培養，或者説這種身份無法形成未來晉升的優勢，那麼激勵作用也將大打折扣。

在中國政治實踐中，中國共產黨將選拔一批有潛力、有發展前途的年輕幹部，有計劃、有目的地進行培養，使其最終走向重要的領導崗位。現有研究已經關注到組織培養在幹部晉升中的重要角色，但是對於組織培養的過程尚未被充分認識，從具有中國特色的組織培養中抽象出與經典理論對話並有所貢獻的“中國理論”也尚未被提出。

組織培養是具有中國特色的政治實踐，需要進一步轉化為政治理論話語，為我們觀察干部晉升提供一種新的解釋。基於此，本文力圖提煉出具有標識性的中國概念，加強中國話語體系建設，並試圖回答這樣一些問題：“培養對象是怎樣選拔的”“組織培養是如何進行的”“培養式選拔如何形成培養對象的晉升優勢”。

▍ “培養式選拔”如何進行？

培養對象的選拔和培養是進行組織培養的關鍵。中國共產黨在選拔培養對象時，不僅是立足幹部的顯性績效，更為重要的是分析和考察其潛能，通過台階式歷練培養幹部的從政經驗和領導能力，使之成為可靠的接班人。

（一）培養對象的選拔

如何成為培養對象是有志於仕途之人的重大關切。培養對象並不是公開公佈的，但是公職人員敏鋭的政治嗅覺卻總能有所察覺。基於實踐觀察和訪談，可以發現，主要有兩種方式可成為培養對象：

**一是“伯樂相馬”，即受到了組織部門或相關領導的關注。**得到主要領導、分管領導的賞識、提攜和推薦是成為培養對象的關鍵，領導幹部在工作中會有意地給培養對象安排一些法定崗位職責之外的事情，被稱為“壓擔子”。總書記指出，“管幹部用幹部的幹部，要有‘瞻山識璞、臨川知珠’的識人慧眼”。組織部門的一項重要職責是為黨委選人用人提供依據和參考。因此，組織部門會暗地裏考察各個崗位的幹部，發現有潛力的培養對象，並建立優秀年輕幹部信息庫。分層級、分類別、分專業將優秀年輕幹部納入庫，不公開、不公示，實行動態管理。一些年輕幹部表示，他們是在事先並不知情的情況下被提拔到某一崗位上，這説明實際上一些培養對象早已經被納入組織考察視野，等待條件成熟後便委以重任。各黨政部門要及時發現、推薦有潛力的年輕幹部，組織部門做好審核把關以及後續培養工作。例如，統戰部門要及時分析研判黨外幹部總體情況，積極向黨委和組織部門推薦各條戰線湧現的優秀黨外人士，尤其各民主黨派的優秀幹部，應配合組織部門做好黨外培養對象的工作。

**二是“賽場選馬”，即中國共產黨通過公開競爭的方式來選拔幹部，而這些被選拔的幹部也容易成為培養對象。**主要有以下四種方式：**第一，遴選。**市（地）級以上機關從下級機關公開擇優選拔任用內設機構公務員。遴選建立了一條基層幹部的培養選拔鏈條，可以使基層優秀幹部實現跨政府層級、跨工作部門、跨地區的“向上流動”。**第二，特殊的人才引進計劃。**近年來，各地加大幹部人才引進力度，從清華大學、北京大學、中國人民大學等名校選拔人才擔任重要領導職務，並量身定製了培養方案，重點發現和培養一批專業技術型幹部和專業管理型幹部。比如，現在多地縣級單位配備科技副縣長就是此種方式的典型體現。**第三，競爭上崗。**領導職位出現空缺，鑑於本單位本系統符合任職條件的人員較多，通過相互競爭的方式產生人選。通過比選擇優的方式，這些幹部不僅得到了提拔使用的機會，同時也容易進入組織視野。**第四，公開選拔。**在領導職位出現空缺且本地區本部門沒有合適人選的，可面向一定區域範圍內採取公開競爭的方式選拔幹部。2019年，新修訂的《黨政領導幹部選拔任用工作條例》對“公開選拔、競爭上崗”進行重新定位，要求採用這兩種方式應“根據工作需要和實際情況，如確有必要”，所以現階段這兩種方式運用得相對較少。

（二）組織培養的方式

當組織部門從幹部中挑選出培養對象後，擺在首要的問題便是如何培養。組織部門會分析研判培養對象各方面的能力和素質，確定培養方向，並進行有針對性的培養，具體包括以下五種方式，即核心部門歷練、掛職鍛鍊、輪崗交流、借調使用、教育培訓。

1. 核心部門歷練

不同的黨政部門與權力核心的距離是不一樣的，承擔着不同的工作任務，服務於不同的治理目標。因此，黨政部門中區分了核心部門與非核心部門。其中，核心部門是指直接服務於黨政主要領導幹部，在社會治理中承擔着全局性職能或服務於地區當前主要治理目標的工作機關，比如黨政辦公部門、組織部門、經濟部門等；非核心部門並不是説該部門的工作不重要或處於邊緣地位，而是其工作往往具有常規性、特定性，在機構運作過程中得到黨政主要領導幹部的關注度相對較少。雖然核心部門的工作任務多、責任大、要求高，但是因為其工作受到領導重視，與領導接觸的機會多，未來上升空間大，進入核心部門的競爭也更為激烈。

在黨管幹部的原則下，各級黨政主要領導幹部肩負着發現和培養年輕幹部的政治責任。對於有培養潛力的年輕幹部，黨政主要領導幹部傾向於將其調到身邊的關鍵崗位，以便進一步觀察和培養。這些年輕幹部在法定崗位職責之外，往往還需要完成“領導交辦的事情”。在調研期間，有市級黨委辦公室的工作人員表示：

領導有意培養的對象，領導會對其表現出較大的依賴性。從工作上來説，培養對象是不會輕鬆的，因為領導會給你一定崗位之外的任務和工作，這會豐富培養對象的履歷。

最為典型的核心部門就是各級黨政辦公室（廳），因為其直接服務於黨委和政府的主要領導，最容易與黨政主官接近。在黨政辦公室（廳）裏有着一批有潛力的年輕幹部。一個突出的現象是：**黨政主要領導幹部的秘書及其身邊工作人員比同級別幹部更容易獲得晉升。**在調研中就有這樣的案例，新晉的縣委副書記親自挑選，將剛入職不久的鄉鎮選調生調到縣委辦公室，直接在其領導下工作。

在區域治理中，地方政府會專注於一定的中心工作和急難險重的政治任務。這些中心工作和政治任務，事關黨政主要領導幹部的仕途發展，是其工作的重心。為了高效推動工作，黨政主要領導幹部需要選派一些有能力且信得過的人去辦。長期跟在領導身邊的培養對象會成為優先考慮的對象。有接受訪談的區級組織部工作人員這樣説：

項目攻堅在基層是一個萬金油。徵地拆遷、信訪維穩、招商引資等都可以作為重點攻堅項目，領導會把一些重點培養對象放進去鍛鍊。在這些崗位上幹得出色了，回來也就可以順理成章提拔了。再如，主題教育這種黨內比較集中的活動，也會抽一批組織想要培養的人。

地方的中心工作和急難險重的政治任務因其任務重、責任大、時間緊，是地方工作的重心，也成為黨政主要領導幹部加強對培養對象政治歷練和實踐磨鍊的重要場所。

2. 掛職鍛鍊

掛職鍛鍊是根據培養鍛鍊幹部的需要，選派幹部到下級機關或者上級機關、其他地區機關以及國有企業事業單位擔任相應職務。在掛職鍛鍊期間，幹部不改變與原機關的人事關係。掛職可以分為“上掛”和“下掛”。“上掛”是幹部到上級機關乃至中央和國家部委掛職，而“下掛”則反之。另外，還有在同級單位的橫向交流掛職，這種情況還包括對口、共建單位等，例如對口援疆、援藏。

培養對象不用改變與原機關的人事關係，可以到不同層次上的崗位或地域進行掛職鍛鍊，從而獲得不同的知識、經驗和思維模式。為了提高培養的針對性、實效性，各級組織部門會根據培養對象的特點開展個性化培養。比如，上級機關的培養對象可以安排到信訪辦、鎮街等直面羣眾的窗口單位掛職鍛鍊，以彌補基層經驗不足的侷限，提升羣眾工作水平；專家型培養對象可以安排到科技局、生態環境局、大數據局等職能部門掛業務副職，發揮他們的專業特長，增強理論聯繫實際能力。掛職鍛鍊的工作具有一定挑戰性、矛盾也比較突出。在訪談中，某省級政府政策研究室的工作人員提到：

現在的掛職都是真刀實槍的，能被派過去掛職的都是組織精心挑選的業務骨幹。掛職鍛鍊不再補經歷、添履歷，抱着“鍍鍍金、養養神、串串門、認認人”的心態已經行不通。當然，一般也不會讓他們到矛盾十分激烈的地方，因為有時候培養對象太年輕了也搞不定。

近年來，基層經驗是幹部提拔任用的重要條件，從中央部委、省級、市級都將其培養對象放到基層去掛職鍛鍊。各地各部門對幹部進行掛職鍛鍊的力度大、方式多，尤其是把優秀的年輕幹部“下掛”到基層、艱苦邊遠地區和複雜環境工作進行鍛鍊培養的現象越來越多。總書記在2021年秋季學期中央黨校（國家行政學院）中青年幹部培訓班開班式上指出，“組織上安排年輕幹部去艱苦邊遠地區工作，是信任更是培養”。掛職對於培養對象工作能力的提升、格局視野的拓展、人際關係的擴寬是難得的機會。同時，也是對培養對象的能力測試，如果培養對象難以有效地完成工作任務，那麼在一定時間內便難以得到晉升，甚至會被免職。

3. 輪崗交流

幹部成長過程的一個顯著特徵是經歷多個崗位。有調查顯示，正局級幹部平均經歷6—8個崗位，正處級幹部平均經歷3—4個崗位，六成以上的受訪人員認為輪崗交流是幹部成長的重要途徑。有一些崗位是為了培訓幹部而設置和安排的，而這些崗位往往任期短、流動性高，意味着佔據其位的人有更好的職業前景。需要説明的是，成為培養對象並不必然帶來職級上的晉升，但是能夠使得崗位的流動速度變快，為其未來晉升積累堅實的政治資本。這種多崗位輪換並不是因為培養對象在各個崗位上都有突出的業績。對於培養對象崗位流動速度快的現象，上述市級黨委辦公室的工作人員這樣認為：

領導看重的人也不能保證他在各個崗位上都十分出色呀！進行崗位調動主要還是為了鍛鍊，多崗位的工作經歷對培養對象來説，是一種十分吸人眼球的“政績”，在未來的比選中佔據了優勢。（ZXH—20200813)

作為培養對象，並不能保證其工作績效能夠逐級勝出、業績驚人。績效本來就有模糊性，除了一把手的績效相對較顯性以外，很多部門的政績是隱性的，只能基於“印象管理”來評估其績效，有的政績需要長時間才能夠有所顯現。進行輪崗交流並不是要求培養對象在特定崗位上一定得作出卓越的實績，而是旨在提升培養對象能夠勝任領導工作的工作能力和基本素養。據某地級市市管領導幹部任前公示通告顯示，一名“90後”正處級年輕幹部，在5年時間內歷經了多個崗位鍛鍊，分別是街道辦、經濟開發區、重點項目辦公室、住房和城鄉建設局，最終到市共青團擔任副書記，躍升至正處級幹部序列。從其歷任的崗位來看，頗有鍛鍊意味，並且可預期的是隻要其不出問題，未來的晉升之路還會延續。再如，年富力強、業績突出的鄉鎮書記調任到少數重點鄉鎮任黨委書記，這通常被認為是進入縣級領導班子之前培養的徵兆；中央部委的廳級幹部調任至地方，通常是給予在部委工作表現好的人到基層歷練的機會，以便日後進一步升任提拔。2010年，中組部選派66名中央部委廳局級幹部到地方交流任職，截至2020年年底已有四十多名晉升為副部級幹部，顯然這些能夠進入交流名單的幹部多是培養對象。

4. 借調使用

與掛職鍛鍊相同，借調也具有臨時性，人事關係留在原單位，但借調主要是因為用人單位之間工作需要。借調單位和被借調單位就借調者人數、事由、期限，借調期間的工資待遇、勞動保險和生活福利待遇等相關事宜簽訂合同。出於不同的工作需要，借調可以分為以下三種情況：**一是借調機關因工作任務重、正式編制緊、專業人才缺等情況向其他機關進行人員借調；二是因臨時性質的工作任務或者重大項目；三是通過借調人員的方式建立兩個單位的合作機制。**其中，以第一種情況最為常見，也是上級機關或者核心部門發現優秀年輕幹部的重要途徑。

“借而不還”是一種常態現象，也是部分優秀年輕幹部實現跨層級、跨部門流動的重要方式。“借而不還”包括兩種情況：一是長期處於借調中，幹部的人事關係沒法轉入到借調單位。在這種情況下，對個人的仕途並不利，因為轉入該單位的希望渺茫，同時又與原單位的聯繫減弱。二是在借調一定時間後，成功地將人事關係轉入到該單位，順理成章地實現了向上一級的跨越。在現實中，一些上級部門發現了下級部門中能力比較突出的年輕幹部，往往會通過借調的方式將其調入本部門工作一段時間，對其進行培養與考察。在借調期滿後，上級部門會根據其表現決定是否將其正式調入或返回原單位。也有一些核心部門會向同級其他部門借調優秀幹部，據中國共產黨新聞網報道顯示，一名幹部原來就職於國務院某部委，後被借調至一中共中央直屬機構，4個月後該名幹部被正式調入該機構，並在3年後成功晉升副部級幹部。需要説明的是，被借調的幹部並不全是培養對象，但有些年輕幹部因為自身的某種優勢引起了上級機關或者核心部門的關注，並通過借調的方式進行組織培養。在調研訪談中，一省政府辦公廳工作人員表示：

一些幹部可能因為某方面的突出表現，進入到了上級領導和組織部門的視野之中。不少年輕幹部也會通過一定的方式去引起上級的關注，從而有機會到更高的平台上施展自己的才幹。

借調給上級機關或核心部門一個充分考察借調者的機會，也是對借調者的一次難得的鍛鍊機會。即使有的借調沒法實現直接調動，但是到更高層級或者核心部門的歷練機會，可以豐富一個幹部的履歷，在人際關係的拓寬和工作能力的提升上都有一定助力。

5. 教育培訓

中國共產黨是一個學習型政黨，重視幹部的理論素養，建立了以各級黨校為代表的幹部教育培訓系統。接受教育培訓情況既是幹部考核的基本內容，也是任職和晉升的重要依據。《幹部教育培訓工作條例》明確規定，幹部教育培訓的重點對象是縣處級以上黨政領導幹部和優秀中青年幹部。不少研究表明，教育培訓是幹部晉升的關鍵環節，這個過程包括從黨的組織部門的初審，到黨校的培訓，再到組織部門的推薦，最後到上級的任命。幹部教育培訓的形式是多樣的，包括脱產培訓、黨委（黨組）中心組學習、網絡培訓、在職自學等方式。其中，在黨校（行政學院）、幹部學院等幹部教育培訓機構進行長時間的脱產培訓，通常被視為受組織培養的徵兆。例如，社會關注度比較高的中央黨校舉辦的“中青班”，學員多為地市縣的廳局處級幹部，從招生到審查都由中組部直接嚴格把關，學員中相當一部分晉升為省部級官員。需要説明的是培養對象都需要接受培訓，但並不是所有培訓對象都被培養。對教育培訓機會的分配，上述區級組織部工作人員表示：

高層級的黨校培訓班實際上是一種“後備幹部”的遴選機制。對於普通幹部來説，根本沒有這種培訓機會，主要考慮的還是重點培養對象。

教育培訓的機會是有限的，尤其是高層次的教育培訓機會是幹部任職和晉升的重要依據。不少培養對象還獲得了公派留學、國外培訓班的機會。通過教育培訓不僅能夠提升領導幹部的素質，還是拓展人際交往的重要途徑。同期培訓的人員不少來自各個地區、各個部門的優秀幹部，他們因為學緣而拉近距離，拓展了人際交往圈，促進了幹部之間的相互交流、學習、借鑑，這也是幹部能力提升的有利因素。

（三）小結

培養對象的選拔和培養是一個系統的工程，中國共產黨綜合使用各種選拔和培養方式，有針對性地對培養對象進行組織培養，旨在通過台階式歷練培養其從政經驗和領導能力，使之成為可靠的接班人。為了有效地證明這一點，本文選取了一部分優秀年輕幹部作為樣本進行考察。優秀年輕幹部的晉升往往會引起社會關注，並見諸各類新聞媒體報道中，這些優秀年輕幹部通常是組織培養的重點對象。本文利用八爪魚數據採集器從《新京報》旗下時政類新媒體“政事兒”微信公眾號推文進行數據抓取，抓取時間範圍在2019年10月—2020年10月，抓取的信息主要有標題、發佈時間、正文內容、來源等四項內容，共抓取數據1,246條，經數據清洗和篩選整理，最終得到76位年輕幹部的晉升報道。

本文就“政事兒”報道中關於這些幹部的晉升歷程，輔之以人民網地方領導資料庫、百度百科等正式網址獲取這些幹部的簡歷，考察其任職經歷。考察內容主要包括有無掛職經歷、有無黨政辦公室（廳）或急難險重任務經歷、有無經歷公開競爭或人才引進計劃、有無省級以上黨校進修學習經歷以及這些幹部崗位輪換的平均次數。因為借調通常發生在幹部仕途生涯的早期階段，且大部分沒在簡歷中體現，故沒有納入考察範圍。經數據整理，得出表2。

從表2可以看出，**中國共產黨在對培養對象的培養方式上具有綜合化、多元化的特徵。**在調研中，我們也收集了不少典型性案例。例如，一名選調生從科員到正處級用了9年時間，其任職經歷：一是考取選調生，分配到鎮政府工作，其間，借調到縣發改委工作；二是參與黨政人才公開選拔，擔任鄉鎮黨組織委員；三是從青年幹部中被選拔為縣團委副書記（在此期間經歷撤縣設區）；四是到深度貧困鎮擔任黨委副書記，進一步歷練；五是在35歲以下，且副處滿2年的年輕幹部中被選拔為區團委書記（正處級）；六是被推薦到市（直轄市）委黨校中青年班培訓學習，仕途被進一步看好。**在該名幹部的成長中，經歷了借調、公開選拔、崗位輪換、教育培訓等選拔和培養過程，其豐富的履歷為進一步晉升打下了堅實的基礎。**一些年富力強、業績突出的幹部晉升歷程表現出了相似的晉升路線、較快的晉升速度、較高的晉升預期，這與組織培養是密不可分的，從而可以透視組織培養與幹部晉升之間的關係。

▍ 培養式選拔下幹部晉升優勢的產生機制

組織培養的過程是一個識別幹部、發現幹部的過程，為進一步使用幹部做準備。因此，能儘早進入組織視野、及時得到組織有意識培養的幹部，能夠得到更多的晉升機會，走上主要領導崗位的可能性也更大。這並不意味着培養對象必然得到晉升，而是通過組織培養使得培養對象各方面條件比較成熟，積累了厚實的晉升資本。當相關領導職務出現空缺時，能夠在競爭者間比選勝出。

（一）流動速度快，佔據年齡優勢

在中國多層級晉升體系下，幹部的晉升之路十分漫長，容易受年齡限制而觸及仕途的“天花板”。因此，在幹部晉升中，年齡是一個不能忽視的硬線，年齡優勢是晉升的重要優勢之一。幹部既須逐級提拔又受限於年齡規定，二者之間有某種程度上的邏輯衝突。一方面，幹部晉升是台階式的，越級提拔只能是極少數，而每一個“台階”對於任職時長也作出了一定的要求，故而幹部的年齡和所處的級別有一定的相關性，不同層級的幹部在平均年齡上呈現出階梯式結構；另一方面，不同層級面臨各自不再提拔的年齡壓力，一般而言，正科級、正處級、正廳級分別為40歲、50歲、55歲。

為了兼顧年齡與經驗之間的平衡，組織部門會縮短培養對象在一個位置上的任職時間，以保證能夠在年齡到限之前晉升到一定級別，避免幹部成長滯後於年齡增長。特別是黨的高級領導幹部，在其仕途升遷中大多有突破規定年限、破格提拔的記錄。因此，在地方幹部隊伍中有一個有趣的現象，在同為地級市委書記的羣體中，年輕的市委書記平均經歷的崗位多於年長的，年紀小的反而工作經歷更為豐富。實際上，這與組織培養優秀年輕幹部有關。為了解決能力鍛鍊與年齡限制的兩難困境，一個可行的方法就是讓培養對象在相對短的時間內進行崗位輪換。

培養年輕的“接班人”，才能實現幹部隊伍有序更替。現行政策對中央和國家機關及其內設司局領導班子，省、市、縣黨政領導班子，省、市黨政工作部門領導班子配備年輕幹部的人數、年齡、專業背景等都提出明確要求。培養對象在同一級別的幹部中有年齡優勢，來自年齡方面的壓力相對較小，將擁有更多展示自身能力和積累治理經驗的機會。

（二）多崗位歷練，佔據素質優勢

幹部晉升強調“經驗豐富”的任用偏好和“能力主義”的價值導向。在幹部的任命中，組織部門經常對新晉的幹部作出**“經過地方多個領導崗位鍛鍊”“領導經驗豐富”“熟悉黨務和經濟工作”“駕馭全局和處理複雜問題的能力強”的評價**，這表明了職業經歷是評價幹部是否具有晉升的治理能力和工作表現的重要標準。正如前文所述，通過掛職鍛鍊、輪崗交流、借調等方式豐富了幹部的職業經歷。培養對象需要頻繁地適應各種崗位，學習不同知識，拓展能力寬度，成為獨當一面的“多面手”。

不同系統、不同層級、不同地區的歷練提升幹部不同方面的領導能力：**第一，不同系統培養幹部不同方面的技能。**在黨務部門的歷練能夠塑造領導者深厚的政治品格，而政府部門的歷練將提升領導者的行政管理技巧。**第二，不同層級對幹部的素質要求不同。**區縣處級幹部由於工作更貼近羣眾需要解決實際問題，因此要求更高的服務意識和協調能力；市直處級幹部主要負責某一方面業務需要拓展業務影響，對於宣傳意識和積極開拓素質要求較高。**第三，不同地區鍛鍊幹部不同的能力。**在經濟落後地區對於幹部發展經濟的能力要求較高，而經濟發達地區則更強調幹部的社會治理能力。不同地區的社會需求不盡相同，在政治議程設置上也有所區別，經歷多地的任職有助於培養複合型領導幹部。有實證研究表明，市級主官之前任職過的城市數量越多能力越強。

多崗位的歷練也能夠提高培養對象的政治忠誠。對黨忠誠既是中國共產黨選拔幹部的第一標準，也是培養幹部的重要目標。培養幹部的忠誠度僅僅依靠教育手段是遠遠不夠的，還需要與幹部的切身利益相結合。對幹部的職務安排和崗位調動就是培育其忠誠度的重要方式。在實踐中，讓幹部在不同崗位、不同層級、不同地域的流動以示獎懲或激勵，從而強化幹部的身份歸屬感與政治忠誠度。對培養對象也是如此，多崗位的調動影響其職業生涯，強化了與上級之間的垂直關係，從而培養了對上的政治忠誠。

（三）領導關注，佔據領導注意力分配優勢

領導關注對於幹部是一種稀缺資源。在各個單位中，多數幹部渴望得到領導的關注，這種關注與資源、機會、權威、自尊等多種因素是緊密聯繫的。一是受到領導關注會給幹部帶來一定的工作任務，這種“領導交辦的事”往往不是崗位法定職責，卻對幹部未來晉升起到豐富履歷的作用；二是在單位有外出考察、掛職鍛鍊、培訓學習的機會時，受到領導關注的對象能夠被重點推薦、優先獲得；三是幹部會因為領導關注分配更多權威資源，在與其他單位或領導協調時比較順利，在材料獲取、事務溝通、工作招待等過程中會得到更多的配合與支持；四是受領導關注的對象往往能和領導發展較好的私交關係，從而在信息獲取上佔據優勢，對其拓展關係網絡有重要助力；五是領導關注對於幹部是一種心理激勵，激發工作動力和鬥志，在仕途上追求進步。

選拔和培養年輕幹部是各級黨委黨建工作考核的重要內容。黨政主要領導幹部肩負着對培養對象的考察和推薦職責，往往會對其多加關注。在調研中發現，培養對象在工作上會獲得更多在領導面前發言的機會，與領導的接觸較為頻繁，甚至可以引起更高級別領導的關注。一些領導在參加高層次的會議時也會帶上年輕幹部，讓他們獲得更多學習機會和在上級領導面前露臉的機會。與領導的互動過程也是治理經驗的傳遞過程。一些培養對象在黨政辦公室（廳）等核心部門工作，與領導的接觸和互動頻繁。**培養對象經常性地與領導接觸，能夠獲得領導的言傳身教，包括為官、做人、辦事的道理。**對於上級選派的培養對象，本級領導對其都比較尊重，在工作任務的分配上會有一定照顧，既有一定的挑戰性，又相對比較容易出成績，以便其能夠順利晉升。

現階段，領導班子、分管領導和組織部門在推薦幹部方面的權重有所增加，爭取領導關注具有現實導向意義。成為培養對象並不必然實現晉升，還要在實踐中通過種種的“能力測試”，培養的過程也是選拔的過程，領導的評價是年輕幹部晉升的關鍵。

（四）職業預期較高，形成自我激勵和自我約束優勢

職業預期是一個人對於職業的權力、資源、晉升機會、工作環境等預期判斷，深刻影響着一個人對待工作的態度。較高的職業預期，讓人覺得事業有奔頭；較低的職業預期，則會消磨幹事創業的意志。就幹部羣體而言，職業預期是其行為選擇的重要依據。有研究表明，隨着年齡的增長，晉升的空間會越來越小，一些幹部會遭遇“天花板現象”，容易滋生心理失衡、思想鬆懈、行為消極、經濟腐敗等不良現象。

能夠成為培養對象的都是佼佼者，他們對於仕途發展是有期待的。**幹部的成長既離不開組織培養，也需要靠自身奮鬥，二者相輔相成。**幹部通過自身努力創造了良好的業績，有過硬的綜合素質，能夠進入到組織視野，成為培養對象；同時，成為培養對象對於幹部是很強的政治激勵，是推動他們不斷學習、成長、進步的動力。作為培養對象並不意味着一定能夠實現晉升，需要接受組織部門在職務安排和輪調上的“能力測試”。這並不要求他們各項工作都做得可圈可點，但是如果業績平平的話，在比選的時候會被更優秀的人比下去，或者出現重大事故，那麼他們的仕途也可能因此中斷。為了保證仕途的延續性，培養對象必須保持高度的責任心和進取心，從而形成一種自我激勵的良性循環。

晉升的前提是不出事。作為培養對象，他們深知要實現一級級地向上晉升還須經過組織部門層層把關、嚴格考察。監督管理也是組織培養的重要方面。在幹部晉升過程中，組織部門會對候選人進行考察，考察內容包括收入、住房、家庭成員從業等多個方面，任何一個環節出現問題都會失去晉升機會。有鑑於此，他們對自己的行為更加謹慎，形成自我約束機制，避免一着不慎、因小失大，最終喪失晉升機會，甚至鋃鐺入獄。

（五）社會關注度大，形成社會監督優勢

幹部羣體是社會高度關注的羣體之一，特別是年輕幹部的選拔，導向性強、社會關注度高。優秀的年輕幹部往往見諸各種媒體的報道中，也成為羣眾茶餘飯後的重點討論對象，比如説“90後”處級幹部、“80後”廳級幹部、“70後”省級黨委常委，等等。社會關注度與職業聲望、職業地位緊密聯繫在一起，具有正向激勵的功能，但是對培養對象而言，高度的社會關注在帶來職業榮譽感的同時，也客觀存在社會質疑與心理壓力。

社會關注與質疑是並存的。質疑不是信任的對立面，而是在沒有充足的證據下不願意相信。社會輿論會對快速提拔的培養對象存有一些猜想，例如，其能力是否與其所擔任的領導職務相匹配，是否依仗某種特殊的“關係”，是否利用金錢的優勢搞權錢交易，等等。在沒有充足的證據下，社會往往會帶着質疑的眼光來看待快速提拔的年輕幹部。作為培養對象，如果無法消除社會質疑的聲音，就會形成晉升的阻礙。在社會的質疑聲中，培養對象需要用突出的業績來論證自身的合法性。

社會關注與期望也是並存的。培養對象作為佼佼者，社會對他們的晉升空間充滿着想象，也希望看到他們在特定的崗位上能有一番作為。**培養對象的職位晉升和履職表現會被社會高度聚焦，從而形成一種無形的壓力。**晉升的機會是有限的，有時候一次晉升競爭的失利，便意味着仕途重大受挫。對普通幹部來説可能是一時的失落，但對於培養對象來説可能要遭受更大的心理挫折，無形之中形成了“只能成功，不能失敗”的壓力。

▍ 結語

組織培養是解讀中國選賢任能成功實踐的標識性概念，是中國共產黨治國理政的基本經驗。在中國共產黨的領導下，組織培養髮揮了卓有成效的作用，形成了具有中國特色的培養式選拔。**培養式選拔是建立在幹部“選拔—考察—確認—培養—再選拔—晉升（淘汰）”全鏈條機制基礎之上，是一個系統性、連續性、可控性和競爭性有機結合的複雜過程。**實踐證明，能儘早進入組織視野、及時得到組織有意識培養的幹部，可以將組織培養轉化為晉升優勢，故而得到的晉升機會較多，走上主要領導崗位的可能性較大。需要強調的是，培養不等於照顧。培養式選拔並不排除競爭性因素，組織培養對象也並不必然晉升。

根據國家行政學院關於優秀主要領導幹部成長的問卷調查顯示，有76.58%選擇組織培養作為幹部成長的關鍵因素，列外部因素第一位；有81.96%的人認為應選拔一批有潛力的幹部進行有目的、有計劃的培養。可見，組織培養確實卓有成效，並且得到多數人的支持。培養選拔優秀年輕幹部是一件大事，關乎黨的命運、國家的命運、民族的命運、人民的福祉，是百年大計。選拔一批有潛力的年輕幹部進行培養，既是中國共產黨治國理政的基本經驗，也是鞏固執政地位的題中應有之義。

本文原載《行政論壇》2022年第1期，原題為《培養式選拔：幹部晉升的一種解釋框架》，文章選編時有所刪節，請有需要者參酌原文。 文章僅代表作者觀點，供諸君思考。歡迎個人分享，媒體轉載請聯繫版權方。