上市半年市值大縮水，海倫司前路幾何？_風聞

2022年2月，“小酒館第一股”海倫司發佈業績預告稱，2021年公司淨虧損約為2.1-2.3億元。對比起2020年7010萬的淨利潤，海倫司上市後的第一個年，並不好過。作為風靡年輕人的平價小酒館，海倫司還能否延續過往的熱浪？

微醺經濟盛行，小酒館這一業態近年來獲得了不少關注。先是海倫司提速狂奔，於2021年在港交所上市，帶熱了整個品類；再有奈雪、海底撈、和府撈麪等新消費品牌跑步入場，跨界試水小酒館。

比起夜店，小酒館少了點“高冷”，不設最低消費，沒有高昂的酒水費。比起KTV，小酒館又少了點邊界，多了點熱情的氛圍。

隨着消費風向的變動，市民收入的增加，行業規模逐漸增大。據弗若斯特沙利文研究，國內酒館行業的總收入從2015年的約844億元上升至2019年的約1179億元，複合年增長率為8.7%；2025年，國內酒館行業預計將達到1839億元，與2020年的776億元相比，複合年增長率達18.8%，高於餐飲行業整體的複合年增長率（14.0%）。

另一方面，酒館行業高度分散，連鎖化程度極低。據海倫司招股書，截至2020年末，在國內約3.5萬家的酒館當中，就有95%以上為獨立酒館（指少於3家門店的酒館品牌），屬於單體私營模式，規模較小。酒館行業前五大品牌合計的收入，僅佔2.2%的市場份額。

發展空間龐大，資源尚待整合，正是連鎖酒館一展拳腳、火速佔據市場份額的時機。然而，作為“小酒館第一股”的海倫司卻在上市後的第一個財年，迎來2.1-2.3億元的鉅虧。截至2022年3月17日，受整體市場下跌影響，海倫司收盤價格為12.74港元，市值僅161億港元，較去年最高市值已近腰斬。剛上市半年的海倫司的業績表現不盡如人意，暴露了海倫司怎樣的運營問題？未來，平價小酒館的模式，能否幫助行業實現連鎖化？

觀察君認為，要弄清楚這一系列與行業、市場息息相關問題的答案，或許需要從海倫司本身出發，釐清海倫司崛起的基礎以及遇挫的原因，繼而才能洞察到行業的發展趨勢。

平價海倫司，憑什麼成為“小酒館第一股”？

“大一的時候，我的一個學長帶我來這裏，然後我發現這是三年以來，我在體院最深刻的一份記憶。”

“今天很多人都是來找回憶的……這家海倫司記錄了我幾年的青春，和這幾個朋友在一起喝了幾年的酒……也許有的人的回憶是一個月，有的回憶是一個學期或一年，但我的記憶是三年。”

——2016年，在海倫司門店改遷的紀錄片《告別東湖》裏，受訪者如此説道。當時，海倫司在武漢東湖的門店因租約到期，面臨關店搬遷，一眾大學生與畢業生到場懷念，有人自發拍下了這個視頻。

寥寥幾句，可以發現，瞄準以學生羣體為主的年輕人，是這個品牌的特色基因。也正是憑藉這一點，海倫司才得以迅速崛起，並擁有着極高的客羣粘性和復購率。

具體來看，海倫司主要通過如下三板斧來實現快速崛起的。

（1）精準定位，打造線下社交空間

2009年，第一家海倫司在北京五道口開業。當時的海倫司主要面向外國留學生，是五道口上常見的餐吧類型，既提供酒水，也提供西餐和咖啡。創始人徐炳忠擁有在國外開酒吧的經驗，於是他也非常注重在海倫司酒館中營造平等交流的氛圍。基於這一特性，海倫司逐漸在留學生圈中走紅。

隨後，徐炳忠渴望走向更大的客羣。2012年，徐炳忠對海倫司進行了第一次品牌迭代：海倫司定位為“年輕人的聚會空間”，將目標客羣從國外留學生擴充至年輕消費羣體。第二次迭代發生在2016年：海倫司砍掉西餐品類，專注於酒水產品。一年後，海倫司摒棄過去的酒吧定位，以小酒館作為類目。

隨後，其門店數迅速增長至百家。而海倫司為更好地運營門店，取消了場內音樂師的設置，設計了一套智能音樂管理系統，以便對每一家酒館的背景音樂進行調控。

至此，海倫司剔除去西餐、咖啡、駐場樂手、DJ等種種要素，將產品精簡為酒水和小食，降低了運營成本，順勢也將人均消費額降低了。對此，可能會有人表示疑問了，沒有樂手和DJ以及高檔酒水的酒館，憑啥來吸引消費人羣呢？

值得注意的是，對於海倫司的目標客羣來説，喝酒可能並非剛需，社交聚會才是年輕人們最常見的生活構成。以年輕客羣眾多的大學城為例，人聲鼎沸的常常是城中村的大排檔、商圈的平價餐館、甚至是深夜的大學食堂，而非人均百元的高檔酒吧。而海倫司每支酒水平均僅售10元，人均消費額約為70元，定價與大排檔看齊，環境卻要好上不少。無論是生活費有限的大學生，還是初出社會的打工人，都能在海倫司盡情享受微醺體驗。

因此，海倫司是以平價的線下社交空間為最大賣點。地理位置上，海倫司大多選址於高校周邊，以獲得充足、穩定的年輕客羣流量。據招商證券，海倫司全國門店與學校的平均距離為1.08km，二線城市門店與學校的平均距離更近，為0.97km。

基於此，雖然海倫司的產品和服務在減少，但是其在目標消費人羣中的人氣卻日益高漲。

除了精準定位以外，其營銷推廣活動也緊緊圍繞目標消費人羣來開展。在線下，海倫司切入高校社團，以贊助社團活動的方式，極大地在目標客羣中提升了品牌知名度。據公開資料，截至2019年9月，海倫司贊助了100+所高校的活動，贊助金額總計超150萬元，活動範圍廣泛，包括百團招新、迎新晚會、十佳歌手等。2022年，海倫司更推出“Helens校園俱樂部”，邀請在校學生成為校園大使，於所在高校直接拉新、組織校園活動。

此外，海倫司推出的“新店開張7天免費喝”“酒水優惠券”等促銷活動也是吸引目標消費人羣的利器。譬如，線上的社交網絡就是海倫司的一大營銷陣地。在微信公眾號、微博、小紅書、抖音等社交平台，海倫司針對新店開張、傳統節日，以及一些特殊節點如“世界討厭香菜日”“谷愛凌奪冠”等，每月至少推出一次促銷活動，公眾號文章閲讀量達10萬+，其他平台轉評贊量均超過一百。

海倫司的品牌迭代，堪稱小酒館的行業範本。精簡產品，重新定位，加強品牌烙印，靠着一步一步地做減法和加法，海倫司在國內市場上開闢出了“平價小酒館”的全新賽道。

在海倫司出現之前，很多人對於酒吧消費還是有頗多顧慮的，但海倫司的出現，很大程度上消除了消費者心理上的選擇障礙。讓年輕人重新認識酒館，降低決策門檻，可能是海倫司給整個小酒館行業帶來的最大貢獻。

（2）拓展自有產品，提高毛利率

為了進一步地降低成本，海倫司還在積極提升議價能力。

自2018年起，海倫司開始推出自有產品。在酒類行業產能相對過剩的情況下，海倫司直接通過第三方廠商代工，從而去除中間商環節，實現了較高的毛利率。據海倫司招股書，自有產品剛推出的2018年，其毛利率便達71.4%，是第三方產品毛利率（39.2%）的1.8倍。

隨着海倫司的規模增大，採購和生產量隨之增加，規模效應漸顯，海倫司對於供應商的議價能力在不斷增強。無論是自有產品，還是第三方產品，毛利率都呈逐漸上升的趨勢。

據海倫司招股書及財報，其自有產品的毛利率從2018年的71.4%上升至2020年的78.4%，從2020年上半年的76.6%上升至2021年上半年的81.8%；第三方產品的毛利率從2018年的39.2%上升到2020年的51.5%，從2020年上半年的52.7%上升至2021年上半年的53.8%。

與飲品業的同行相比，海倫司自有產品的毛利率遠高於奈雪的茶（約為62%-65%）和咖啡界巨頭星巴克（約為67%-68%）。由此來看，海倫司雖然走的平價路線，但是其毛利率卻高於很多餐飲品牌。

（3）跑通單店模型，實現規模化發展

精準的品牌定位讓海倫司獲得了目標客羣的歡心，極高的毛利率能讓海倫司營收比較可觀，而優秀的單店模型則使海倫司得以實現標準化、規模化發展。

2018年，深圳海倫司企業管理有限公司成立，成為海倫司小酒館的運營主體。海倫司放棄加盟模式，全面轉向直營模式。通過集約化的管理模式，在產品、門店運營方面，海倫司現已實現了體系標準化，成本控制能力相對較強。

在產品方面，海倫司設置了高標準化的供應鏈，生產-採購-配送-安全檢測-加工實現全面流程化。在門店運營方面，海倫司通過Future BI門店管控系統，實時監控酒館的營收、SKU銷售、原材料庫存、營銷活動效果等運營情況。

得益於此，一方面海倫司能夠快速地回本。海倫司招股書顯示，其直營新開門店的首次盈虧平衡期在不斷縮短，從2018年的6個月，到2019年的5個月，縮短至2020年的3個月。另一方面，海倫司也得以迅速地攻城略地，在高度分散的酒館賽道突圍而出。據公開資料，截至2021年7月，海倫司門店數超500家，規模超過知名音樂餐吧胡桃裏（約470家），大幅度超越定位相近的Perry’s（約50家）和海霧裏（約30家）。

海倫司狂奔的背面

精準的定位、極佳的單店模型、高企的毛利率，使得海倫司得以快速發展。經過12年的發展，截至2021年8月，海倫司門店增長至527家。去年上市後，海倫司更在短短半年內，激增近300家門店。據海倫司最新公告，截至2022年2月，海倫司共有821家門店，遍佈於全國146座城市。

狂奔之下，海倫司也面臨着一系列的問題。

（1）增收不增利，經調整淨利率下滑

2019年至2020年，海倫司的門店增長速度約為每年100家。2021年，上市得到資本加持後，其門店增長速度翻了四倍。

隨着增速陡然攀升，成本和風險也隨之上升不少，使得海倫司陷入了增收難增利的境況。隨着規模增大，海倫司營收呈翻倍增長之勢，2021年全年收入為18.33-18.53億元，較去年的8.18億元，同比增長了124%-127%。

但是盈利情況卻由盈轉虧，淨利潤由2020年的7010萬元下跌為2021年的2.1-2.3億元的淨虧損。海倫司公告解釋，造成預期淨虧損主要跟資本市場的股權變動有關，但忽略股份變動的因素，海倫司的經調整淨利率呈現出連年下滑的頹勢，卻也是一大事實。

據財報，海倫司將經調整淨利潤界定為，淨利潤加回上市開支、以權益結算以股份為基礎的付款，併除去可轉換優先股的公允價值變動。按此準則，海倫司2019年至2021年的經調整淨利潤分別為7.91千萬、7.58千萬、9.1千萬-11.1千萬，相應的經調整淨利率分別為14.0%、9.3%、4.9%-6.1%。

海倫司的經調整淨利潤暴露出海倫司在經營上的問題。

其財報顯示，2020年相比2019年的經調整淨利潤減少，主要來源於疫情的影響，以及其加盟酒館的收入減少，因為自2018年起，海倫司開始把加盟門店轉為直營模式。

截至2021年第一季度，海倫司已將全數加盟門店轉為直營店，雖然期間還關閉了10家加盟門店，但這個數值與全年度新開的400家門店相比實是杯水車薪。事實上，海倫司2021年的經調整淨利率仍呈跳水式下滑，下跌了近5個百分點。觀察君認為，其經調整淨利率下滑或與加盟門店的關係不大，或與大批新開店鋪有關。

儘管海倫司新開門店實現首次盈虧平衡期在3個月左右，但是由於海倫司2021年全年新開門店數過多，而新店在開業前也會產生租金支出，新酒館亦未必能在一段時間內實現盈利，因此海倫司的經營業績必然會受到影響。

（2）營收水平低，成本容錯空間小

小酒館，作為夜間消費中的一類，營業時間與普通餐飲店有所不同。海倫司通常從晚上7點開始營業，直至凌晨3-4點，每日平均營業時長約為7小時，比普通的餐飲店少了很多。

另一方面，小酒館的社交屬性亦延長了消費者到店消費的時間，使得翻枱率難以提升。相關數據顯示，消費者在酒館消費的平均時長約為3小時，以7小時的營業時長計算，翻枱率最高約為2.8，低於翻枱率連年下降的海底撈（2021年H1為3.0）。

在人均消費方面，即便較低的酒水單價提升了消費者的消費慾望，人均消費金額能夠超過百元，但也僅僅與火鍋店的人均消費金額持平（如海底撈2020年的人均消費金額為110.1元），但其經營效率卻遠比不上。較低的經營時長，增長空間不大的翻枱率，加上不算太高的人均消費，如此種種，造成了小酒館整體的營收水平較低。

2018年至2020年，海倫司的單個直營酒館日均銷售額分別為5700元、10400元、10900元，雖然連年上漲，但仍不及奈雪的茶，僅為其日均銷售額的一半。2021年H1海倫司單個直營酒館日均銷售額上升至11900元，遠比不上營收連年下滑、近來逆勢上市的綠茶餐廳（2021年前5個月的對應指標為28900元），以及二次衝擊IPO的撈王（28500元）。

較低的營收，迫使海倫司承受着更大的成本壓力。一旦海倫司對成本的控制出現差錯，便容易出現虧損。而一旦門店擴張到更大規模的時候，海倫司面對的考驗將更為嚴苛，也更需要精細化經營。

（3）小酒館賽道新玩家頻現，海倫司品牌壁壘待提升

當我們把目光從海倫司本身移到到整個酒館賽道，不難發現，海倫司還面臨着賽道其他玩家的威脅。

按品牌定位分類，市面上的酒館主要有三種，分別為清吧、餐吧、與跨界模式。

海倫司所在的清吧賽道已出現頗有知名度的品牌。全直營的Perry’s 酒館設有燈光秀、舞台駐唱，主打音樂氛圍，是上海、廣州地區的人氣酒館，目前已有約50家門店。RISSE鋭肆酒館打出國潮風，在海倫司模式的基礎上引入中央霸屏與音樂遊戲，主攻河南省的三線及以下的城市。2021年9月，當時的鋭肆酒館僅開出9家門店，但已頗受資本關注，獲得數千萬融資。

餐吧模式的酒館則羣雄林立、玩法更多。胡桃裏音樂酒館起步於2013年，主攻中高端市場，擁有超過2000名簽約歌手，現有約470家門店，主要分佈在華南、華東、東北地區，與海倫司的門店規模最為相近。COMMUNE公社則是近年崛起的新生品牌，結合傳統餐吧與超市零售式賣酒模式，頗受資方關注，在近兩年內獲得兩輪融資，其中2022年1月的A+輪融資金額更高達數億人民幣。截至2022年2月，COMMUNE公社約70家門店，覆蓋超30個一線、新一線城市的核心商圈。

而乘着微醺經濟起步的跨界酒館亦是摩拳擦掌殺入進來。

自2019年起，奈雪的茶、星巴克、湊湊等餐飲巨頭紛紛看上酒水賽道，推出茶飲+酒水、咖啡+酒水、火鍋+酒水等系列產品，以此尋找品牌第二生長曲線。但無論是投資者還是消費者，對於這類跨界酒館都並不看好，上述品牌的酒館店鋪均不超50家，聲勢不顯。

海倫司的競爭對手們各出奇招，瞄準的客羣都大不相似，各自劃分的賽道涇渭分明。Perry’s 、胡桃裏音樂酒館、COMMUNE公社聚焦於一線、新一線城市的中高端消費者；RISSE鋭肆酒館則瞄準三線及以下的小鎮青年，與海倫司的目標客羣最為相近。

這説明，若海倫司要拓展客羣，將面臨更激烈的競爭。而在消費升級的大環境下，海倫司本來的目標客羣會否一如既往地忠誠？大學生消費者的數量能否與快步拓張的門店數相適應？這些問題都存疑。

此外，各式酒館品牌推出的酒水大都相類似，在上述品牌門店，不難找到海倫司爆款單品可樂桶的身影，酒水飲料化儼然已成全行業趨勢。因此，體驗便成了拉開差距的關鍵點。而隨着海倫司規模的擴大，對於門店運營能力的要求更高——海倫司單店的人手本就不多，約為15人，門店可同時容納的顧客數則多達150~200名。一旦員工顧不上來，那麼服務問題就會很容易出現，有消費者就在網上表示部分海倫司門店存在“服務慢、桌子擁擠、地板油膩、廁所髒、煙味重”等問題。

海倫司要想夯實“線下社交空間”的品牌定位，就必須在擴張規模的同時，讓自己的運營能力也跟上來，否則就很容易被同行者超越。

看來海倫司距離“夜間的星巴克”，還有很長一段距離。

遇挫的海倫司，未來機會何在？

從百店到近千店，海倫司正經歷着一系列的考驗。海倫司要實現連鎖化發展，這是必經的陣痛。要想熬過這個陣痛期，海倫司要做的努力還很多。

在觀察君看來，要想在競爭越發激烈的市場中穩踞龍頭位置，海倫司在加速狂奔之餘，還需迴歸初心，鞏固自身的品牌護城河。

（1）繼續挖掘三四線市場，釋放市場紅利

品牌勢能靠一二線城市，規模利潤則要看下沉市場。如此擴張策略，已經成為了很多連鎖餐飲品牌的共識。弗諾斯特沙利文研究顯示，三線及以下城市的消費人口約11億，約佔國內總人口數的78%。而當地的消費市場尚待完善，消費的豐富度不及一二線城市，市場紅利有待進一步釋放。

收入穩定的小鎮青年，講求熟人社交的生活圈子，持續增長的人均收入，快速增長的夜間經濟……低線城市特有的生態促使酒館行業持續發展。據弗諾斯特沙利文研究，2015年至2019年，三線及以下城市的酒館複合年增長率達8.1%，高於行業平均水平（5.0%）及一線（2.1%）、二線城市（3.0%）。2020年至2025年，三線及以下城市的年增長複合率則高達17.4%，約為二線城市的3倍，一線城市的8倍。

與酒館賽道整體發展相類似，海倫司在下沉市場的表現也堪稱優秀。截至2021年9月24日，海倫司在一線城市有74家酒館，在二線城市有329家酒館，在三線及以下城市則有180家酒館。其中，二線城市直營酒館貢獻的營收最多，約佔同期直營酒館總收入的60%，三線及以下城市次之，約佔30%，一線城市則逐漸上升至10%左右。

此外，海倫司全國定價統一，在下沉城市擁有較高的知名度和性價比，能夠滿足小鎮青年的消費升級需求。另一方面，低線城市的門店租金相比一二線城市較低，企業能夠有效壓低成本。海倫司在三線及以下的市場表現出優秀的盈利能力。數據顯示，2018年至2021年Q1，三線及以下城市的直營酒館單店税前平均利潤均高於一二線城市，2021年Q1達256千元，約為二線城市的2倍。

由此來看，未來，海倫司在三線及以下城市或許有更大的發展空間，而其招股書也顯示，海倫司將持續開拓下沉市場。通過下沉城市，海倫司或擁有低潮之後強勢回彈的潛力。

（2）注重員工成長，關注長遠發展

海倫司招股書、中期報告顯示，海倫司的人工成本中，有很大的一部分用於以權益結算的股份支付，或與股權激勵員工有關。

海倫司人工支出佔收入的比例自2019年起持續上升，從2019年的16.30%上升至2021年H1的35.84%。其中，股份支付的金額為9.17千萬，佔收入的比例約為10%，遠高於奈雪的茶（1.02%）、綠茶餐廳（前5個月，0.7%）。

至2021年期末，海倫司股份支付的金額上升至0.92億元。

餐股諮詢創始人張金璽接受觀察君採訪時表示，給員工以優惠條件入股公司，外部表現是公司成本會比較高，帶來的股份支付比較高，對利潤的衝減會比較高。但從公司內部來看，這對團隊組織、員工有着更大的激勵作用。

若此類猜想成立的話，可見海倫司很注重員工培養和團隊打造，這一投入或能對海倫司的後續發展有反哺作用，而觀察君不由得對其另眼相看，對其未來的發展亦頗有期待。

（3）擴充消費人羣，以謀求更大發展

目前來看，雖然海倫司的目標消費人羣聚集在年輕人羣，但是從海倫司的種種舉措來看，這部分消費人羣還是大部分集中在學生人羣。考慮到學生消費人羣的基數畢竟有限，要想更快崛起，年輕的白領人羣也值得重點考慮。

譬如推出一些針對白領的相關營銷推廣活動，更關注白領下班後的社交需求，提供更適合他們的社交場景，這或許也是海倫司後續增長的突破口。

小結

從海倫司的成長史可以看出平價小酒館的模式是海倫司得以嶄露頭角的根基，但硬幣也有正反面，平價酒館自帶的低翻枱率和受限的消費場景卻反過來會對海倫司的後續發展造成限制，要如何突破這種限制以謀求更大的發展是海倫司今後要做的主要功課。

觀察君期待海倫司往後的亮眼表現，更期待國內酒館業更多元化的發展。

（注：若無特別説明，本文的貨幣單位均為人民幣。）