民族企業要想搞好，一定要避免幾個大坑，白象就是把這些坑踩了個遍_風聞

【本文來自《白象爆紅，會成為下一個鴻星爾克嗎？》評論區，標題為小編添加】

民族企業要想搞好，一定要避免幾個大坑，而白象當下的困境，很大一部分原因就在於把這些坑踩了個遍。

一是瞎折騰

白象的整個發展史就是一部折騰史，先是2000年形勢一片大好的局面下，河南省國資經營有限公司空降一堆管理層架空了姚忠良，據説當時光總經理就有三個，結果就是三個和尚沒水吃，姚忠良出走。

還有改制，白象的改制在國有企業一片烏煙瘴氣的改制史中也算得上是比較混亂和艱難的了，從2002年到2006年改了整整5年，這5年是白象下滑，混亂和停滯的5年，姚忠良自己也説過，沒有這5年的折騰，白象恐怕會發展的遠超當下，這五年也是白象因內鬥而把市場拱手讓人的五年。

後來還有2009年的股份回購和2014年的排隊上市，前者鬧出了國有資產流失的風聲，後者空耗數年結果一無所獲，浪費了大量時間和資金。

事業稍有所成便開始內鬥折騰是國內企業的一個頑疾，這些折騰往往以一地雞毛和反不如初告終，這些折騰固然有時代背景原因，但只能同患難不能共富貴的各種人為因素也是重要原因。

二是亂鋪攤子

白象的拳頭產品是方便麪，這是基本盤。

但是白象在事業有所成後不在基本盤上多下功夫，而是亂鋪攤子，最典型的例子就是鮮麪食業務。

2011年，白象做出了一個極其愚蠢的決定，停止對方便麪的研發，開始大舉進入鮮麪食業務，搞了個品牌“福喜麪食坊”開始搞麪食連鎖店。

白象在這事上搞洋躍進，迷信所謂先進科學的麥當勞模式，為保證各地連鎖店售出產品質量的一致性，福喜麪食店鋪的產品均由中央廚房統一製作，再運輸而出。

這種做法導致了運營成本居高不下，而麪點本身又是一個起早貪黑賺兩文辛苦錢的微利行業，福喜麪食坊在成本極高的情況下新鮮度卻不如那些街頭巷尾現蒸熱賣的包子饅頭鋪，毫無競爭力。

當時白象對福喜麪食坊不死心，拼命注資，甚至把作為企業根本的方便麪業務的資源投入到麪食坊中，停止了對方便麪業務的研發投入，但最終在耗費巨大資金和時間成本，開了200多家連鎖店而一無所獲之後，以失敗告終。

好高騖遠，小有所成便忘乎所以，亂鋪攤子，擴張失控，是很多民族企業走向敗亡的重要原因，尤其是被一些外界傳來的成功學概念忽悠着去接觸自己根本不瞭解的領域，還美其名曰轉型升級，最終結果就是靡費甚巨而雞飛蛋打。

商業不是政治，背叛基本盤的後果，沒有任何企業能承擔。

三忽視下沉市場

中國是一個有6億人月收入不足1000元的發展中國家，這是我們的基本國情，任何一個要想在中國有所作為的企業，都必須尊重這一基本國情。

當年白象志得意滿的時代，一個重要原因就是其主要競爭對手華龍（今麥郎的前身）放棄了此前自己佔據主導地位的一元方便麪這個下沉市場，盲目衝擊高端，結果步子大了扯着蛋，而白象抓住這一歷史機遇，在華龍退出一元面市場後即時進入，再加上後來順應健康飲食的潮流推出了大骨面，這種價格與噱頭相配合的組合拳直接把各路對手當場幹趴下，成就了白象方便麪在2011年的巔峯時刻，當時白象方便麪銷售額超過40億，反超今麥郎，穩居全國第二位，劍指康師傅。

一元方便麪市場是中國方便麪行業的重要支柱，中國不是韓國，不是那種把吃方便麪當享受的國家，方便麪生而註定與草根大眾打交道，廉價足量是其關鍵商業屬性，更是其核心競爭力來源，盲目衝擊中高端屬於取死之道，一元方便麪是方便麪行業的下沉市場，得之可安天下。

可悲可嘆的是，白象在2011年這一時期不僅亂鋪攤子去做麪食，還做出了一個幾乎可以説是導致企業萬劫不復的決策——取消一元方便麪，將袋裝方便麪的售價上調至2.5元。

無論怎麼評價這一決策的愚蠢都不為過，這種唐突調價行為，導致了大量基於一元面形成的市場渠道被徹底堵死，特別是零售端，因為白象不再提供一元面而停止銷售白象方便麪的例子俯拾皆是，當時白象突然調價的行為導致了大量經銷渠道對白象心生反感，甚至出現了經銷商集體抵制漲價的事情，白象從商超的消失固然與日資的排擠因素密不可分，也與這種唐突調價行為得罪了龐大的銷售渠道有不可忽略的關係。

而曾經因為放棄一元面而被白象打趴下的今麥郎卻吸取了教訓，在白象做出這種自毀長城的決策後，果斷推出1.5元方便麪重新殺回一元面市場，徹底打垮了白象，奪走了其市場份額。

曾經華龍（今麥郎前身）放棄了一元面，結果被白象反超，後來白象放棄了一元面，結果被今麥郎擊倒。還是同樣的領域，還是同樣的市場，還是同樣的行業，還是同樣的策略，甚至連故事和橋段都一模一樣，只不過攻守易位，角色對調了而已，這實在是令人唏噓。

很多行業的下沉市場都有這麼一個特點——它在利潤表上並不顯眼，卻佔據了龐大的商業資源，企業貌似在這一領域投入大量資源和精力卻賺不了幾個辛苦錢，於是很多企業便盲目放棄它，去追求那些在利潤表上極為美觀的“高附加值業務”，但放棄下沉市場轉而把資源投入到那些看似利潤率較高的業務領域後，這些企業往往會發現那些“高利潤”業務不僅沒有隨着投入的增加而隨之增長，還日益萎縮，反不如初。

這是因為下沉市場雖然在利潤表上並不顯眼，但實際上承擔了渠道控制，品牌建設，終端佔位，認知管理和業務走量的作用，那些“高利潤”業務恰恰是依託於下沉市場營造出來的商業環境才得以被廣泛接受並盈利的，下沉市場業務在利潤表上貌似不起眼，實際上卻創造了巨量在利潤表上反映不出來的潛在價值和無形資產，這些潛在價值和無形資產包括並不限於品牌，渠道，客户關係等等，這些東西才是一個企業發展壯大的土壤，可謂用之不覺，失之難存。

你放棄了下沉市場，就是破壞了原有的市場關係和供需環境，其它業務如果不受影響才是咄咄怪事。

這一點在中國這麼一個社會基層極其龐大，消費水平極為有限的發展中國家尤為明顯。

很多企業拆掉了高樓的基座，卻還對整棟樓的倒塌感到莫名其妙，白象沒有從華龍的失誤中吸取教訓，在華龍絆倒的地方以同樣的姿勢絆倒，實在是造化弄人。

四忽視渠道維護

白象早年的營銷工作極其出色，當時姚忠良帶着公司高管，親自騎着三輪車挨家挨户搞推銷，這才有了白象從1996年虧損1000萬到2000年銷售額破6個億的奇蹟。

當時白象視渠道如生命，積極維護，主動作為，白象招聘銷售人員的條件就一個“能吃苦”，白象裏有大量殘疾人員工就始於那個時候，許多殘疾人憑着“能吃苦”在白象裏站穩了腳跟，那時候白象的輝煌，是包括大量殘疾員工在內的白象經銷人員對渠道的維護和用心造就的。

後來白象飄了。

先是2011年的突然調價導致了大量渠道的損失和大量經銷終端的抵制，破壞了至關重要的下沉市場。然後是把大量資源無謂的拿去填福喜麪點坊業務的無底洞，甚至從方便麪營銷業務中抽調資金，認為今後漸漸就不再需要方便麪業務了，方便麪業務唯一的作用就是給麪點坊業務提供啓動資金，早晚要放棄的，整整數年時間無一款新產品問世，企業內充斥着有朝一日拋棄方便麪，只要開連鎖麪點鋪就完事了的錯誤思想，在渠道維護上徹底放飛自我。

最騷的是，有一段時間甚至連廣告都不打了，自稱酒香不怕巷子深，自稱業內根基深厚，自詡家大業大不怕糟蹋。在快消品這種充分競爭的行業這麼搞，只能説頭是真的鐵。

連康師傅這種行業霸主都不敢不打廣告的。

業務渠道缺乏應有的維護和投入，自然日益衰退，此後白象逐漸從商超消失，恐怕不能全怪日資的排擠，畢竟你連廣告都不怎麼打了，誰還敢進你的面呢？你自己都打算逐步放棄方便麪業務了，甚至停止了對新產品的研發投入，誰還敢跟你建立穩定長期的業務合作關係呢？

瞎折騰，亂鋪攤子，放棄根基，忽視渠道，國內民族企業至少有一半是栽倒在這四個問題上了，把這四個坑繞過去，中國的品牌建設，恐怕不至於像今日這麼步履維艱。