深圳製造另類崛起：看不見的配套升級戰_風聞

作者｜桑明強

（新眸注：這是一篇我寫於2019年的舊文「彼時我還在鈦媒體供職」，旨在還原中國製造業及產業鏈配套升級戰，從中國製造業升級的典型城市——深圳出發，挖掘我們平常所看不到的，涉及不同領域、體量的製造業企業在新經濟下的演變邏輯。本文的編輯為劉湘明，受訪者包括比亞迪電子CEO高級助理肖錦、比亞迪電子投資總監蔡倫橋、旭日大數據中心主任吳凌雲、深圳前海股權交易中心常務副總裁廖亞濱、芯電易CEO吳佩玉、5G創新中心沈敏、銀星智能董事會秘書、副總經理張國棟、螞蟻工場市場總監葉清城等，孫林徽、田毅濤對本文亦有貢獻）

三、四十年前，世界貿易的70%是成品；到了21世紀，經頭個十年的發展，世界貿易的70%是原材料和零部件。以蘋果手機為例，一部手機集成了500多個零部件，涉及幾百個企業和數十個國家，國家之間的貿易早已滲透到產業鏈的每一個環節當中，這意味着未來國際之間競爭將圍繞產業鏈而展開。

而長期位於產業鏈下游，以加工配套、勞動密集型產業為主，充當“世界工廠”的中國，經過幾十年的工業化和全球化進程，已具備先進製造技術及產業化的基礎，並正進入工程師紅利的關鍵階段。

然而，隨着貿易摩擦和地緣政治加劇，對於低成本優勢快速遞減和新競爭優勢尚未形成的中國製造業來説，正面臨着發達國家和新興經濟體的雙重擠壓。於此之下，我們首先要做到的，就是重新審視當下的中國製造業，我們的優勢和競爭力究竟在哪兒？

正文2019年10月，特斯拉在發佈第三季度財報時稱，上海超級工廠的建設提前完成。

用時10個月，這家工廠已經開始汽車試產，這個速度讓全球都感到震驚。

汽車的試生產，並不是廠房和生產線的就緒就可以了（雖然這本身已經代表着極高的效率），而且意味着整車生產的整條產業鏈已經同時開始運轉。雖然電動車比傳統汽油車更容易實現模塊化地生產，但是結合了新能源和自動駕駛等諸多前沿技術的電動車製造依然是一項需要多方協作非常複雜的系統工程。

具體來看，特斯拉產業鏈涉及供應商包括動力總成系統、電驅系統、充電、底盤、車身、其他構件、中控系統、內飾和外飾九個部分，涉及直接、間接供應商130餘家。這個過程不僅僅是特斯拉制造管理能力超強的體現，同時也與中國製造業卓越的產業配套能力相得益彰。

而且，決定這條產業鏈配套能力的關鍵環節，不僅僅包括所謂“三電” （電機、電控、電池）的核心繫統，同樣包括一些細緻入微、絲毫不會引起注意的小零件。以此前創業板上市公司宜安科技（300328.SZ）為例，它所製造的液態金屬產品就進入了特斯拉的採購視野，主要用於特斯拉的汽車門鎖釦、手機卡託、轉軸、USB裝飾件和電池箱等方面。而這些卡託、鎖釦還不是產業鏈中最底層的產品，再往下還可以看到那些用於生產線和產品的規格數以萬億計的非標產品——各種螺絲和連接件，再往下甚至可以精細到酒精棉這類易耗品。

根據IBM（國際商業機器公司）統計，中國是世界上唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家，擁有39個工業大類、191箇中類、525個小類，具備全球最為完備的工業體系和產業配套能力。

所有這些分佈在產業鏈不同層次的供應商，都影響着這條複雜產業鏈運行的效率。

之前就發生過因為酒精棉的突然缺貨，導致一些手機廠商在印度和越南的生產線停工一週的慘痛教訓。那些老闆們精打細算地考慮到了產業鏈轉移的每一個環節，但還是沒想到酒精棉這種在深圳隨處可見的耗材，竟然會在東南亞突然斷貨。

這就類似於一個強大的生物體系，不僅僅需要強健有力的骨骼、肌肉和器官，同樣也需要高效靈活的韌帶和末梢神經，甚至周圍環境的配合。就像喬治·威爾斯在《世界大戰》中描述的那樣，雖然微生物還是食物鏈的最底端，但微生物依然支撐了整個地球生態圈，也最終解決了外星人。

過去幾十年的發展，讓中國製造的核心競爭力早已從最初的廉價變成了高效，所謂高效，不僅體現在從0到1非常快，更是體現了從1到100更快。

很難想象，世界上除了中國，還能有哪個地方可以承接今天5萬部手機，明天50萬部手機，下個月500萬部的製造需求。這個高效的背後，其實是中國產業鏈的每一個環節，在不斷自我優化的痛苦過程。

而這種進化，尤其是以深圳為代表的產業集羣表現最明顯，行動也最為迅捷。原因很簡單，產業鏈進化需要的兩個要素——產業鏈基礎和技術、金融手段作為外力的刺激，深圳恰好都具備。

原深圳市副市長唐傑在“大灣區與深圳的未來高峯論壇”就曾談到，“從科技學角度講，對深圳最大的啓發是配齊產業鏈。深圳政府最愛乾的事就是研究產業鏈，不説誰能夠在產業鏈中承擔一個份額，但是我知道缺了這個東西做不成。從營商環境來講，深圳真正所內在的東西，在於市場為主導，企業為主體，法治為基礎，政府是保障，簡而言之是深圳政府和企業的關係邊界劃得很清楚，政府的手不會伸到企業去教怎麼辦企業。”

有的企業在對筆者多次強調，“如果我們在其它地方設立工廠，生產成本或許比深圳低一些，但是配套成本極有可能是它生產成本2倍以上，甚至説更多，深圳的特殊之處在於它擁有製造業配套的所有基礎。”

這種成熟的產業鏈配套，結合上深圳信息產業和金融產業的優勢，所產生的化學反應和示範效用，都是巨大的。深圳前海股權交易中心常務副總裁廖亞濱對筆者表示：“相比於其它城市，深圳的產業配套體系更加完善，深圳創新與深圳及珠三角周邊快速、完備的產業配套體系支撐是密切相關的，深圳創新最活躍的是電子信息技術產業，包括手機、電腦及其他相應的終端。與此同時，深圳的金融體系更具創新友好性，創業投資十分活躍，有專門支持科技型中小企業的資本市場，這意味着只要有好的創意，就能很快在深圳變成產品，形成規模化生產。”

這種進化，表現形式是從最微小的企業到行業巨無霸，整條產業鏈上的每個環節和連接點，都在按照自己的方式改變着自己，努力去適應變化，生存下去。從微觀來看，這種狀態充滿混亂、失控和無序，但從宏觀來看，整條產業鏈正在有條不紊地、自發地優化，變得更加強大有效。這才是深圳作為中國南方的創新之都為最核心的能力。

小微企業：快速“集成與呈現”能力提升整個製造業的產業鏈如果從原材料（鋼材、沙子、原油等等）開始，到最終產品（比如手機或汽車），差不多是一個十幾層的細分生態。在這個細分生態中，有的層級會厚重顯眼，有的因為太普通，以致於可能會被忽略。

另外，工業品不同於消費品，根據有關資料顯示，有40%的工業品是通過投標“1對1”的形式消化掉，這就意味着還有60%的工業品需要流入自由市場，而關於工業品供應鏈服務成熟度遠遠不如消費品，我們尋常所見的五金店就是很好的例子，依然很傳統。

從供應鏈上游來分析，緣由工業品處於供應鏈的最底層，對於大眾來説，這有點類似於我們只知人工智能卻不知算法，品牌力的缺失造成了“即便工業品SKU（最小存貨單位）的量級大小已達千萬級別，而單一SKU的生產廠市佔率低”的怪象。對於供應鏈下游而言，即便線下的五金店星羅棋佈，體量不大、運作不流暢、較為分散依然讓某些品類處於缺貨的狀態。“我們只會備一些暢銷品庫存，遇到客户想買卻沒貨的品類我們通常會問問別家有沒有。”一家深圳五金店經營者談到。

這就造成了工業品在自由市場流通效率的低下，於此之下，一個從產品、價格、物流、倉儲以及數據等方面出發，以服務為導向，鏈接供應鏈上下游的B2B線上工業零部件電商平台便是市場所需，螞蟻工場所做的就是這麼一樁普通的生意。

“我們的客户分佈廣泛，大到富士康這個級別的大廠，小到到夫妻老婆店。一個很簡單的問題，當客户下單後（對於採購五金零部件的客户來説，往往一家供應商的貨品滿足不了它的需求），如何在最短時間內聯動多家供應商並且以產品形式呈現給用户則是關鍵所在，螞蟻工場打造“產品”的維度也是基於此，客户需求生成採購清單，系統會自動根據清單匹配相應供應商所提供的產品，從而避免了客户因為買不到某個五金零部件而去另一家供應商採購的局面。”螞蟻工場市場總監葉清城介紹到，利用互聯網技術完成對五金零部件的快速“集成與呈現”，節省了客户重複購買的時間，這也是螞蟻工場的內核所在。

這種快速的“集成與呈現”能力看起來是簡單的信息撮合，想要做到其實並不容易，這是一個細緻到每個模塊都要分層研究的複雜系統，從頂層的產品設計到中層供應商的貨源把控再到底層用户思維的掌握。

通常客户在採購五金零部件時，往往只清楚自己的需求，他並不知道這家供應商是否有他想買的貨品；對於供應商而言，如果缺失客户想要的一樣東西就等於喪失一次潛在的成交機會。但是由於五金零部件是高度非標定製化的，所以導致組合下來會有超過萬億的SKU，按照原來的交易機制，客户到處詢價找貨，而廠商的庫存也很難準確找到買家，十分低效。供求的關係仍趨於原始，造成了大多數製造業產業鏈的上下游割裂的局面，中間缺少一個銜接機制，螞蟻工場所瞄準的正是這個機會。

葉清城對筆者講述到，“我們把市面上能找到的五金零部件全都翻遍了，並逐個進行編碼收錄，收錄後呈現的方式有兩塊，一是在系統中通過3D建模，在客户採購時能夠快速地匹配到不同系列、不同型號及不同規格的產品；另外一塊則是通過書籍的形式。”

“46大分類”、“1212個系列”、“萬億級的SKU”是筆者拿到的產品手冊，整本書300逾頁，產品的材質、規格、配置附件、用途以及相應的使用示例在書中都被明確標註出，客户還可以通過掃描二維碼的形式進行相應貨品的價格、貨期以及3D動態模型的查看。

在交流中，葉清城拿出另外一本更厚的產品手冊並告訴筆者，五金零部件的收納數仍在攀升，截至目前FA工業電商平台已收錄超過50個大類、1700多個系列，螞蟻工場紮根於五金製造產業鏈的決心可見一斑。

單純的蒐集信息不等於思考，只有探究出問題的本質，信息才有價值。對於螞蟻工場而言，製造出這麼一本書的價值並不只是對大量貨品的集成，而是在於將其轉變為品牌力進行輸出。在交易發生前，當你拿出一本關於五金零部件的“百科全書”時，就意味着你已經擁有“數字孿生”的相應平台了，這是過去傳統製造業類企業所不具備的能力。

你可能會好奇，即便螞蟻工場收錄瞭如此多的產品，也未必能做到快速出貨。這裏就要涉及螞蟻工場真正紮根於產業鏈的內核所在，即螞蟻工場做到了連接數千倉儲的標準現貨。

在葉清城看來，“不同品類的供應商覆蓋面接近好幾千家，我們會在其中優選部分核心供應商，要知道某些產品的復購率是很高，當螞蟻工場本地倉儲的服務半徑不夠時，這些核心供應商所構成了雲倉儲便發揮起了作用，這相當於一種複合的、關於供給側的生態。”而正是這種異地雲倉儲的聯動，基本上滿足了絕大部分採購者的需求。

看完上述，你可能會認為螞蟻工場只是在利用互聯網的手段做着“倒爺”的生意，根本不具備製造的能力，事實並不如此。循着五金製造產業鏈做廣而縱深的邏輯，“縱使我們收錄的產品大而全，仍會遇到一些市面上買不到的或者臨時缺貨的五金零部件，建立自有工場的初衷便是在此。”葉清城談到。

螞蟻工場自成立之初便想到這一點。於是乎，他們在連接數萬工廠的微團隊、實現非標定製的同時，也成立了自有工場以應對不時之需。工場坐落在在深圳龍崗區，兩個不大不小的機械製造廠房各自配備着5-10個技術工人，在現場製造演示環節中，筆者觀察到，製作出一個客户要求的非標五金零部件，工人大概需要花費不到1小時的時長。

“通過我們粗略計算，相比過去傳統‘點對點’的採購形式，通過螞蟻工場這種‘點對’的方式進行採購，提升了大約87%的效率，這也是為什麼我們起初業務的展開是通過客户的口口相傳，客户們採購出發點往往很簡單，即是否足夠省事。”葉清城坦言到。

對螞蟻工場來説，他們做的事情其實就是利用IT的手段和思想（包括開源和眾包）去改造、優化了了一個產業鏈上細微的環節，他們提供了價值，也從中掌握一定的定價權，產業鏈因此獲得更高的效率。

在深圳其它製造業門類中，也出現了與之相類似的身影，芯電易便是其中之一。

這是一家致力於打造以“IC集成電路芯片Integrated Circuit”為核心產品的線上電子交易平台，“眼下，我們給自己的定位就是做電子元器件的集採方，前前後後我幹這行大概有15年，算是一個老兵。”芯電易總裁吳佩玉介紹到。

不同於其它傳統製造業，當下的電子元器件尤其是芯片的市場正迅速擴大。在中美貿易戰與人工智能崛起雙重影響下，中國的芯片領域正醖釀一股暗流，即國產自研芯片逐步取代國外進口芯片，這對於國內整條芯片等電子元器件的產業鏈都是一個機會。

但芯片等電子元器件領域並不是公眾想象的那樣，除了極少數暢銷品，那些不是那麼知名的芯片也有着龐大的市場需求。如何像螞蟻工場那樣，做到對芯片等電子元器件領域的快速匹配則是關鍵所在。

回溯過往，吳佩玉告訴筆者，“起初我主要從事於電子元器件的代理與經銷，將國外芯片等電子元器件元器件賣到國內。隨着互聯網浪潮空前的衝擊下，市場對於新物種較高的接納度和包容度，讓我逐漸意識到屬於電子元器件的B2B的時代或將來臨。之前我在思考的，是能否將互聯網視作一種工具，把我過去所從事的工作內容’搬運’到網絡上，恰好，一些投資方也十分認可我的這些想法。”

與現在大多數人的看法相一致，過去每個傳統製造業門類都有機會通過互聯網下數字技術去重構一遍。在交流中，筆者發現到，芯電易電商平台的運作流程有着與螞蟻工場相類似的分層思想，通過將製造終端的電子元器件訂單收集到一起形成採購清單，再下發到各個芯片原廠進行配貨，效果也十分明顯，根據一些客户方的反饋，通過芯電易這一平台，可以節省3%-10%的採購成本，去除了不必要的中間商環節，這也是芯電易最大的優勢。

這種模式並不意味着芯電易要繞過多層中間商，自己充當最後的“橋樑”。在這個鏈條上，這些零售終端和經銷商角色轉化為自由經紀人，在芯電易的平台上，最大化地集成了市面上芯片的種類，而芯電易的任務也並不是單單把貨交付給用户，還要負責售中的生產採購、售後的維修退換等流程等繁瑣的流程。

“生產商關注你是否能把貨賣出去，採購方關注你是否有好的集成和服務能力，而芯電易之所以能做起來，有一大部分原因是因為我在這行沉澱了15年，在這個行當不光光需要有互聯網思維，廣泛的朋友圈並與雙方建立信任連接也十分關鍵。”吳佩玉強調到。

不一樣的是，除了上ERP外，芯電易在數據庫方面選擇了阿里雲，這讓擁有良好的可拓展性。“截至目前，我們在芯片領域所集採的數據量級大約有100多萬條。”吳佩玉強調到，這數據的背後，其實是她過去15年在產業鏈積累的釋放。

另外一點顯著不同是，關於前文所述的雲存儲，芯電易有三種運營模式——自營、聯營以及託管。就目前而言，自營反而佔很小的一部分，佔大多數是聯營的方式，緣由很多海外品牌以及國內的大品牌，並不是對方有人力或者物力來打理芯電易上的這個“店鋪”。

因而，芯電易不必將貨物集中到某處，做最後整合再最終發出，而是可以在線聯動相應的供應商，以多點形式發出貨品，最大程度上提高交交付效率。那麼，究竟有多高效？吳佩玉表示，“從系統收到需求訂單到最後交付貨品，通常這個週期大約在三天左右。”

你所不能想象的是，就這麼一家通過利用互聯網技術重構電子元器件產業鏈的創業型企業，所服務過的企業數量已經累計超過15000多家、每年有着過千萬左右的營收額。

類似於螞蟻工場、芯電易這類的企業在深圳還有很多，它們聚焦於一個非常狹窄的領域，卻在用互聯網和數字化的手段優化改變自己的同時，也在給整個產業鏈帶來積極的變化。他們的體量和業務領域都很小，但正是這樣的一大批企業卻構成了中國製造業最不可替代的微生物環境和神經末梢。

中型企業：新型代工飛躍式提升深圳的中型製造企業，一直是製造產業鏈的主力。在過去的幾十年裏，他們經歷的最大變化，就是製造能力的飛躍式提升。

旭日大數據中心主任吳凌雲在過去20多年裏一直關注深圳電子產品製造的發展，他認為手機產業的殘酷競爭，極大提升了深圳製造業的能力。“手機這個行業從2007年開始，從羣雄逐鹿，到現在所有的資源、技術、出貨量越來越集中於蘋果、三星、華為、Oppo、Vivo、小米6家公司。6家公司的出貨量佔了整個行業的70%以上，而且量還在增加。在過去，單款手機銷量處於幾十萬台時，更換一條自動化生產線並不是最優的策略，而現在單款手機和品牌的集中度越來越強，銷量往往多達幾百萬、上千萬台，供應鏈上的每一個屏幕都要上千萬個，對於生產製造過程的全自動化需求愈加旺盛。”

這對於深圳製造業的改變無疑是巨大的，吳凌雲補充到，“過去十幾年，緣由手機制造工藝提升、工人素養增加以及模具等精密程度上升級，讓中國製造業上了一個大台階。原先做山寨機那批人進軍其它領域，並且做出了相當的成績，主要原因在於山寨機工藝和模具的精密程度往往比其它行業高出很多。你很難想象，在2007年，我的一個朋友在製做手機時發現電池蓋蓋不進去，用錘子敲了半天才全部把那一批手機蓋子給敲進去，眼下像華為的邊框、瀑布屏、無邊框的設計趨勢、無孔化的設計趨勢，和當初拿錘子敲蓋子已經天差地別，但當前仍有很多行業的模具需要用錘子敲，這也是現狀。”

這種能力的提升，是好事，也是巨大的挑戰。

郎鹹平曾在《產業鏈陰謀》三部曲中着重提到，中國製造業意欲從製造大國邁向“智”造強國，產業鏈要素要從“1”遍及“6”，即由原來單一的加工製造（勞動密集型）轉變為產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營以及終端零售。

如郎鹹平所述，加工製造是製造業環節中最為簡單且含金量最低的流程，產品的絕大部分價值往往集中在後面的六個關鍵環節，而這些環節也正是多數國內製造業企業所缺失的部分。對於製造業類企業來説，當下的競爭壓力不再侷限於產品和同行之間，而是要面對一場關於供給側革新的產業鏈戰爭。

在深圳，倒閉和開業一樣頻繁和迅速。相比與小微製造業類企業來説，中型製造公司的難度在於如何在傳統代工機制內進行部分結構化的創新。

深圳龍華區觀瀾街道旁，就有這麼一家公司，由“傳統代工”轉型成“新型代工”是它的特別之處。

“即便銀星智能是一家代工企業，但核心產品的設計和開發過程是由我們自主完成。就以掃地機器人領域而言，我們擁有將近400項專利，在同行中排名靠前。自公司成立以來，銀星智能一直專注於服務機器人行業，並在研發上進行持續的重金投入。截至目前，我們在運動控制、傳感器融合、SLAM算法、人機交互、AI以及IOT等領域都有所建樹。”銀星智能董事會秘書、副總經理張國棟談到。

張國棟以掃地機器人的主控制部分為例，其中的AI芯片，是由銀星智能與合作伙伴成立實驗室後，進行共同研發；在控制算法這塊，銀星智能自研了“視覺+激光”算法模型，張國棟告訴筆者，“目前銀星智能的研發團隊人數超過100位，通過對一些核心算法的自研與持續迭代，搭載這一套算法模型後的掃地機器人清掃房間的覆蓋率達到了90%，這在行業中屬於較高的水準。”

“效率”是始終是一家代工方所追求的，這不僅僅要考慮產能因素，還要考慮到供應鏈環節中客單量的變化。要想形成類似於豐田的柔性製造，就必須要要在供應鏈環節改造上下足功夫。

在實地參觀銀星智能倉儲環節時，張國棟介紹到，“從根本上來説，我們仍然是一家訂單需求拉動的企業，在接到客户訂單後，我們進行原料採購與製造組裝。不同的是，出於對成本和交付週期的考慮，在原料供應環節中，我們會綜合政策、行業及市場維度分析對一些相對核心的原材料作出相應的預測與判斷，比方説我們預測到某一款芯片將會出現供貨緊張，我們就會做出提前囤貨行動。”

另外一點不同是，緣由銀星智能接到訂單量的訂單量有多有少，小到500台、大到5-10萬台，這對銀星智能的供應鏈來説，是一種挑戰。在這方面，銀星智能通過PMC（指對生產計劃與生產進度的控制，以及對物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和呆滯料的預防處理工作）很好地解決了這個問題，通過有效的物控系統，物料按照銀星的計劃上線，避免了爆倉的困擾。

張國棟告訴筆者，“銀星智能工廠內現有300多號一線工人，每年有100萬台掃地機器人在這些工人手中誕生。”進入組裝和測試的大車間後，筆者觀察到每個工人的工位上都擺放着一個作業指導書，指導書上編有這個崗位的作業流程，細分到每一個動作標準，工人需要嚴格按照作業指導書來進行相關的操作。

掃地機器人在離開這個車間後便是正式的訂單交付環節，因此，每一個裝配流程必須是硬性的標準化。一位技術工人告訴筆者，“一條組裝線由100多道工序組成，通常需要100-150多號工人進行聯動，某些崗位的工人會同時負責好幾個工位，在組裝完成後，會有一個產品測試環節，而測試的機器也是銀星智能自主研發的。”

根據筆者現場觀察，一台掃地機器人從第一個零部件開始，到最後包裝出貨，大約需要花費1小時，這是屬於銀星智能工人及供應鏈優化後的效率。

張國棟談到，“我們正在嘗試用自動機械臂來替代人工，用機器人來組裝機器人在當下並不是幻想，相比與技術工人，機器人不知疲倦且有着較高的精準度，更適合標準化的流程作業。另外，通過這一形式的新型製造，相比於人工在效率上提升了兩倍左右，眼下我們己經在一條機器人組裝線上全部實現擰螺釘工位由三軸自動化機械臂替代，可能過一年，這個工廠裏的一半工位甚至更多或將由自動化設備替代，我們的目標是建設無人工廠。 機器人的優勢在於能夠很好地勝任機械性、重複性的工作，而相對柔性的動作機器人往往無法參與，此時技術工人的作用便得以發揮。”

大型企業：系統數字化與效率提升銀星智能的策略在於對產業鏈“6要素”進行部分結構式的創新，這種策略對於更大體量的代工方，似乎並不能從深層滿足它們的升級需求，因此它們的策略會有所不同。

以比亞迪電子為例，作為全球領先的智能產品解決方案提供商，涉及龐大的產品面，包括智能手機和PC領域（佔比85%）、新型智能產品領域（佔比10%）、汽車智能系統領域（佔比5%）三大業務模塊。

比亞迪電子CEO高級助理肖錦表示，“今年整個市場環境並沒有特別大的好轉，跟去年相比，在某些方面市場競爭將會更加激烈。得益於與一些大客户合作深化加之我們對創新的深耕，比亞迪電子2019年的整體業務營收同比增長接近40%-50%左右，所以2019年對於比亞迪電子來説，仍然是個’增長年’。”

那麼，比亞迪電子業務增長的邏輯在哪兒？傳統的代工製造模式，是根據客户的訂單進行製造與交付，類似於“傻瓜式”的業務對接，往往讓代工方處於被動，產能再高，沒有訂單就等於沒有營收。在這方面，比亞迪電子通過它在垂直整合方面的優勢，可以給客户提供一站式的服務。

“一站式服務的打造，正是比亞迪電子在新競爭格局下的特殊策略。”肖錦補充到。

舉個簡單的例子，起初客户的需求可能只是一個結構件的製造，在具體的洽談過程中，比亞迪電子給客户展現的系統集成能力，即快速地完成對產品設計、原料採購、測試驗證、總裝集成以及批量生產。在比亞迪電子內部，這早已形成一個通路，正是這種能力的展現，最終讓客户決定把整個全流程都交由比亞迪電子。

“準確的説，這種一站式的集成能力比亞迪電子在2007年時便具備了，近幾年尤其在IOT產品層面，客户越來越接受這種集成模式，似乎成為一種趨勢。”肖錦談到。

除此之外，在代工原材料方面，比亞迪電子也在做着自主創新。比亞迪電子營銷部副總經理蔡倫橋告訴筆者，“我們一直在增加對材料上的投入，以當下較為熱門的3D玻璃為例，比亞迪電子在在短短三四年時間內，便將其生產製造的3D玻璃打造成行業前三的水準，這也解釋了為什麼比亞迪電子身處代工方仍能掌握一定話語權。”

使用3D玻璃作為電子產品的蓋板，不僅能提高終端電子產品的外觀時尚度，在觸控手感上較之前也有着較大提升，隨着5G時代即將正式來臨，由於5G頻段信號傳輸容易受到干擾，通常需要加上無線充電功能需要3D玻璃才能更好地實現，這讓3D玻璃成為後殼材料的主流選擇。

3D曲面玻璃的生產流程與2D、2.5D產品大抵相同，是大區別在於新增了熱彎成型設備。3D玻璃難度主要體現在3D曲面成型、曲面拋光、曲面印刷以及曲面貼合四大關鍵工序上，其中在熱成型過程中温度和精度難以控制，玻璃的不同部位容易產生受熱不均，緣由模具多用石墨，屬易損耗材質且更新頻率高，整個過程工藝複雜、人力成本高讓很多製造方望而卻步，比亞迪電子認準這是個機會，選擇迎難而上。

肖錦從比亞迪電子供應鏈的“效率”和“能力”兩方面出發，對筆者解構這一現象的內在邏輯。

效率是相對隱性的，並不像產品良品率很容易就得到相關的數據。擁有超過12000人的工程師團隊、已獲授權專利5000餘項以及多個工場數萬工人所帶來的產能是比亞迪電子的硬基礎。正是基於以上的“能力”，比亞迪電子可以短時間內同時形成研發和製造的雙重能力。

“就單從產能這塊來分析，當客户將需求量陡增時，我們可以迅速完成從1-2條生產線到5-6條生產線的複製，這是一種靈活機動的調配機制。”肖錦談到，“這可以理解成對生產力的複用機制，比如説之前是手機的生產線稍經修改後便是汽車、電腦甚至護理類電子產品的生產線，這對於製造效率是很大的提升。”

關於“效率”方面另外一個維度是，比亞迪電子正進行工業互聯網化，從“制”造轉向“智”造。

肖錦談到，“在過去的幾年裏，我們投入了大量的CNC（數控機牀），大約有幾萬台。以前管理層看不到CNC的效率數據時會產生一種錯覺，認為CNC的效率已經‘很滿’了，當需要提高產能時又會有新的CNC採購需求。事實上呢？當我們通過自研的MES（生產過程管理系統）將這些CNC連通後發現，機器遠未達到‘很滿’的標準，通常來説達到80%以上動力才算滿。”

通過將機器串聯起來，比亞迪電子找到了新的可增長點——“運營、管理朝着精細化發展”。簡單來説，MES系統實際上相當於一種常態化的監控，機器是否真的在運轉在監控之下一目瞭然，於此之下，CNC的效率得到了二次大幅度提升，效率全都提到了80%以上，沿襲這一邏輯，肖錦告訴筆者，“比亞迪電子現有的工廠重資產設備基本上都連入系統，另一方面，現場管理人員通過在系統終端進行管理，也節省了日常巡檢的人力開支。”

值得一提的是，系統所產生的數據除了可以提升設備管理效率，還有着其它方面的用途。蔡倫橋對筆者講述到，“你可能想象不到，這些數據還可以反作用於品控方面。舉一個簡單的例子，在過去的離線生產方式下，當主管發現相關產品品質不良時，實際上在生產線上已經生產出一批次品了，當連入系統後，當發現某個機台生產出次品時，系統會直接將該機台停掉，因不會出現“持續生產不良品”的現象。實時反映機制只是連入系統的優勢之一，系統還會幫助你找到出現該問題的根本原因，癥結究竟出現哪個環節上，都可以從系統產生的數據中發現。”

除此之外，系統對比亞迪電子整個週轉也起到了很大的促進作用。筆者瞭解到，過去比亞迪電子工廠的管理者他會在月底對物料進行一次盤點，再交由財務方面，在此之下，出來的財務分析報表體現的是某個月物料具體週轉情況，這往往太過於靜態，不能及時發現相關的問題。而現在通過將連入網絡端，從材料進倉，一直到成品出倉，所有的信息都能被抓取到，每週甚至每天比亞迪電子都能做到一次工廠的物料動態盤點。

蔡倫橋提到，“通過每週給工廠管理者提供相關週轉的數據，管理者會根據數據進而分析相關問題出在哪個方面，可能與下游客户相關，也可能與上游供應商相關，進而針對具體問題，製作相應的解決方案以達到降庫存的目的，從某種程度上來説，快週轉的動態模式意味着提升與節省，對於企業來説，這就是競爭力所在。”

在與蔡倫橋的交流中，筆者瞭解到比亞迪電子還在做一些投資，且投資方向大都圍繞製造核心能力出發，這也與比亞迪電子整體方針息息相關。

“近幾年，比亞迪電子投資的固定資產大約在15-20億左右，投資的邏輯沿着製造能力進行拆分，包括結構件、整機、材料研發以及產線電子製造相關方面。表面看來我們是進尋常的投資操作，若從深層來看，你會發現我們其實是在拓深比亞迪電子的產業鏈，進一步加固自身的護城河。”