“平民Costco”，難救永輝超市_風聞

通過基因突變或者基因重組之後，出現的生物一般被稱為“新物種”。

在商業語境中，由於商業模式的創新，使原來傳統的經營模式發生了改變，某種程度上也可以被稱為“新物種”。例如，過去幾年馬雲提出的“新零售”。

説起新零售，鼻祖無疑是美國的Costco，其通過倉儲店的經營模式，使客户可以買到質量更高、價格更便宜的商品，雖然毛利率不超過14%，但淨資產收益率卻能達到23.9%。

十多年來，不少零售商超模仿Costco的商業模式，現在Costco又多了一名“追隨者”。去年中旬，昔日的零售商超王者永輝超市，模仿Costco轉型平民版倉儲店，試圖重拾當年的風采。

但遺憾的是，自從永輝轉型平民倉儲店以來，2021年下半年公司經營繼續惡化，且股價依舊沒能受到投資者的認可。

那麼，同樣都是倉儲店，為什麼永輝轉型倉儲店之後，市場並不買單呢？

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轉型“平民Costco”，再次水逆

2021 年5月1日，永輝第一家民生倉儲會員店於福建開業。從某種程度上説，這是永輝正式轉型平民版Costco的開端。

彼時，永輝打造的倉儲店，在很多地方都效仿Costco。例如，永輝超市計劃走“裸價模式”，即要求供應商提供一個最低價，取消過往一些後台合同及通道費等，公司根據這個最低價做出固定毛利率，再在賣場銷售。要知道，Costco過去十年業績能保持持續增長的核心原因之一，這套低價策略發揮了極大的作用。

此後，永輝超市開始在全國各地開店。短短兩個月，永輝在全國改店開業的倉儲店達數量達20家，其中6月單月開店數達18家。在開店數量快速增長同時，倉儲店銷售額達1.5 億元，同比增長139%；日均客流達6181人次，同比增長136%。

轉型倉儲店後的諸多亮眼數據表現，多少給當時的市場帶來了點希望。但遺憾的是，這卻並沒給永輝經營上帶來質的變化。

從數據看，2021 年永輝預計全年虧損39.3億元。對此，永輝的解釋是：“受疫情影響，公司採取了調結構降庫存保市場的策略，導致營業收入同比下降3.8%、毛利率同比下降 2.4%，以及線上業務、金融投資、新租賃準則導致的虧損總計18.4億元”。反觀在轉型前的上半年，永輝超市虧損僅僅10.83億元。

這也意味着，自2021年5月1日永輝轉型倉儲店以來，經營產生的虧損繼續在擴大。營業收入同比降低，從某種程度上説，新開倉儲門店銷售額和客流量短期大增，似乎並不具備持續性。

在讀懂君看來，永輝轉型倉儲店再次“水逆”，主要與永輝採取的模式和當下成功的Costco倉儲店，山姆倉儲店有明顯差別。

永輝的倉儲店採取的是非會員制，不收取會員費用，店鋪主要由過往大賣場改建，面積都比較小，且倉儲店主打平價產品，高價值、高價格的產品種類較少。

而Costco、山姆的倉儲店，則和永輝倉儲店模式完全相反，選址都在人流量偏小的偏遠郊區，同時採取會員制且主要客户羣體是中產富裕階層，賣高價值高價格的產品。

對比來看，永輝的倉儲店除過把倉庫和商超搬到一起之外，其他方面和已經被證明可行的倉儲店Costco、山姆有本質區別。換句話説，永輝轉型“平民Costco”的動作，有點類似東施效顰，沒有悟到倉儲店真正的精髓。

從這個角度來説，轉型倉儲店並沒有給永輝在經營上帶來好轉的變化，也就可以理解了。

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對標Costco，永輝的路還有很遠

如果對標Costco，永輝的倉儲店甚至不能算是完全意義上的倉儲店。因為倉儲店的核心是通過批發式銷售，一次給客户儘可能賣出更多，同款價格更便宜的產品，而這一點永輝倉儲店恰恰做不到。

以2020年數據為例，Costco毛利率13.1%，淨資產收益率23.9%；同期永輝毛利率21.4%，淨資產收益率僅僅只有9.1%。

發現沒有，Costco賣出的東西要比永輝更加便宜，卻能賺取比永輝更高的盈利。這背後的主要原因還是Costco把倉儲店的模式玩得明明白白了。具體來看，Costco通過精選產品、嚴控價格、費用優化三個方面，把成本和費用控制到了極致。

第一，Costco產品策略是精選少量SKU，這樣單一SKU進貨量就會巨大，讓其能與供應商有極強的議價能力。從公開數據來看，Costco的SKU普遍只有三四千個，而同等規模的永輝超市SKU普遍高達幾萬，甚至十多萬個。

第二，保證從供應商手中拿到的商品價格最低。Costco一旦發現供應商在別的地方比給公司的價格還低，則這家供應商的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。且Costco有部分自產自銷的商品，可以進一步降低銷售價格。

第三，由於選址普遍較為偏僻，且出售的多為熱銷產品，Costco投入租金成本、營銷費用、僱員數量等開支都要更少。這也是為什麼Costco僅僅13.1%的毛利率，還可以實現盈利。這在傳統商超中是不可想象的。

量大、便宜只是Costco倉儲模式成功的第一步。以產品優勢為依託，再通過收取會員費用，把客户和公司綁在一塊，在客户增加復購率的同時，Costco還可以賺取手續費，形成良性循環。

最終，Costco的復購率和客單價，都要遠遠高於永輝。根據上海證券的研報顯示，截至2021年底，永輝倉儲店的客單價為167元/人，而Costco倉儲店的客單價高達1123元/人。

此外，由於收取的會員費幾乎沒有成本，Costco每年收取的會員費，佔到淨利潤常年保持在70%至80%之間。

所以，從商業模式角度看，倉儲會員店模式的本質是依託供應鏈優勢，再通過收取會員費用和客户實現綁定，最後通過強大的議價能力給客户帶來好品質、好價格的產品。反觀永輝倉儲店更像是以低價“噱頭”吸引客流的“形似”，距離“神似”仍然有本質的差別。

當下來看，如果永輝要想學習Costco，把自己打造成為一家真正意義上的倉儲零售店，或許需要更多壯士割腕的勇氣。

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從超級物種到倉儲店，永輝為何學不到精髓？

轉型倉儲店，並不是永輝第一次嘗試跳出傳統零售商超模式。上一次永輝打造的超級物種，熱度一度匹敵盒馬鮮生。

2017年永輝趁着新零售的概念大熱，推出了零售加餐飲的“超級物種”。超級物種第一家店位於福州市的温泉店開業，彼時有門店內部人士預測開業收入應該在七八萬左右，但實際情況是當日營收做到了近二十萬元，可見當時永輝的超級物種潛力有多大。

在超級物種的助力下，永輝超市的股價也實現大漲。2017年初至2018年初永輝股價漲幅約150%，成為當時的大牛股之一。後來的結局大家都看到了，超級物種最終因為沒能持續圈到中產，也沒能實現持續性盈利，慢慢淡出了消費者的視線。

直到2021年5月21日，永輝超市董事長張軒松在年度股東大會上回應投資者公司發展問題時表示：“永輝將回歸到民生超市的原點”。這也預示着超級物種徹底落幕。

從超級物種到倉儲店，永輝一直在嘗試改變，為何卻總是學不到同行優秀公司的精髓呢？

這或許離不開永輝經營思維裏面的民生流量產品，與短期利潤導向有關係。例如，永輝管理層的薪資，都是和公司當期利潤掛鈎，導致公司的管理層在制定策略時，很容易以短期利潤導向，而不是公司長期健康發展為導向。

這點也從超級物種的失敗可以看出。曾經接近超級物種的人士透露“雖然超級物種對標的是盒馬，但基因卻與盒馬完全不同，無論是店型還是面向的消費羣體都有巨大的差異。”

例如，從零售的角度來看，盒馬有很多“不科學”的地方。為了保證線上的體驗，盒馬需要準備巨大的後場，浪費了大量空間。給人的感覺就是，盒馬在很多時候都“不計成本”。但這在永輝是難以想象的，永輝沒有互聯網企業那種先佔市場再要利潤的基因，也缺乏從根本上改變的勇氣。

再回到永輝倉儲店，也是通過倉儲店的噱頭，利用民生流量產品吸引客户，而不是從公司長遠發展角度考慮，轉型成為了一家真正意義上的倉儲零售店。

誠然，為了更好地活下去，永輝一直在不停地嘗試新業務。只是，如果永輝意識不到運營基因的“缺陷”，再優秀的商業模式，也難挽永輝超市的頹勢。