釘釘不窮：先「認慫」，才有資格談「更好」_風聞

　　在中國企業數字化市場裏，體量最大的釘釘，用一年時間統一了對自身邊界的思考。

　　作者 | 張鵬 柳鵬

　　編輯| 靖宇****

　　本文包含對以下問題的回答：

　　• 誰是釘釘今天的「敵人」？

　　• 釘釘的邊界到底在哪裏？

　　• 釘釘五年後的目標和想象是什麼？

　　• 釘釘從一個工具產品變成 PaaS 平台的真正原因是什麼？

　　• 轉變中經歷的糾結和取捨是什麼？

　　與釘釘的總裁不窮（葉軍）聊天，你會感覺他是一個很接地氣的人。比如 2021 年接手釘釘之後，就選擇在極客公園 Rebuild 線上直播裏來首次亮相，而且竟然還把企業數字化這種超級理性的東西，聊得比任何一個同場科技公司 CEO 都更「有趣」一些。

　　直播裏他和我交流的那些話題，很多人覺得有點和預期不符的視角：比如他興致勃勃地分享「怎麼用智能手錶看消息，同時保留釘釘上的未讀狀態」等等，都已經成了釘釘用户的「新技巧」。

　　這讓我對這位阿里巴巴 CIO 出身的管理者，產生了很大的好奇。所以接下來一年，我和他保持了持續的交流，而我發現，最開始大家覺得這位釘釘總裁身上的「另類」，可能還真是這個人的本色。某種程度上，他是個與外界對阿里高層和業務 Leader 的傳統認知，偏差很大的一位。

　　據我瞭解，在過去一年的經濟和產業環境突變裏。不窮執掌的釘釘，突然在阿里高層眼中，成了「全村的希望」，因為企業數字化的大潮滾滾向前，這是在不確定時代少有的確定性之一。這也讓人不得不更加關注釘釘接下來在他的帶領下，到底用什麼樣的思路，對企業數字化的大市場、對 SaaS 模式在中國的未來發展，產生影響。

　　最近我恰好有機會又和不窮深談了一次，經過他的許可，我覺得可以公開放出一部分交流的內容，因為這一年釘釘的變化，對產業的影響是相當值得關注的「變量」。

　　釘釘總裁葉軍在 2022 發佈會上公佈釘釘新戰略｜釘釘

　　01

　　選擇與取捨

　　張鵬：距離我們****上次交流接近半年了，這半年你關注的焦點在哪，內部主要在忙什麼？

　　**不窮：**説實話，同事們可能會感覺半年來我天天在罵人，改產品，主要是一些用户體驗的問題，實在不得不推動迅速改變的東西。

　　張鵬：產品體驗上罵得最狠的是什麼東西？

　　**不窮：**有一個被我説的最狠的，就是你不管點到哪個界面，過去釘釘右上角符號竟然都不一樣，有加號、有點點點、有螺絲、還有不認識的符號……我專門拉了一個 P9 成立一支團隊全方位排查，把整個右上角改成一樣的味道，一樣的風格，最重要是要一看就懂。

　　張鵬：這個右上角的體驗問題，為什麼還需要總裁親自抓 P9 來推動呢？

　　**不窮：**這是好問題，問到釘釘過去的本質問題了。釘釘以前是個什麼團隊？是個 PO 制的團隊，就是業務負責人制，只對自己的業務指標負責。每個項目團隊做自己的東西，今天做個考勤，明天做個財務，後天健康打卡，再過兩天做個審批流，反正每家每户完成自己的 KPI，久而久之功能越積越多，成了今天這個樣子。所以拉 P9 來也是有用意的，就是（要做）頂層設計。

　　張鵬：所以這是「借事修人」嗎？或者説「借體驗修架構」？你最終目標是什麼？

　　**不窮：**我説一下你就明白了。我過去一年投了百分之二十的資源、精力在做產品優化，另外百分之三十左右在抓文檔、釘釘會議等產品的進展，剩下一半在構建開放的能力。

　　**釘釘開放這件事，意願不是問題，最大的問題是能力。**很多企業數字化的產品不自己做了，交給生態夥伴來做，但是還要保證釘釘有好的體驗，並且安全有序，這裏邊有很多複雜的能力問題要解決。

　　比如現在釘釘開放的 API 越來越多，一年半前才八九百個，現在有兩千四百個，這必然會一定程度上製造很多個信息孤島，系統之間會越來越分散獨立。我們這半年做了很多連接器，把 ISV（獨立軟件開發商）製作的系統通過釘釘進行連接，我們承擔樞紐的作用，把大家串起來，並且讓這些系統用起來更簡單。

　　張鵬：明確開放作為核心目標，目的是什麼？規模的進一步擴展嗎？

　　**不窮：**開放帶來的最大價值在於企業數字化的「深度」得到提升，倒還真的不是釘釘自己的規模問題。我給團隊講一個觀點，就是如果一個企業一千個人只有十個人用釘釘，我認為是沒有價值的。我們通過開放的生態讓這個企業一千人有三百到五百的用户，這個是有價值的。所以本身擴展的，不是一個寬度而是一個深度。釘釘今天缺的不是寬度，要做的是價值深度，一起把這個價值鏈做得足夠的深。

　　釘釘現在手上的客户，只要服務好，一年的收入理論上是可以過千億的。這時候再去擴展用户量已經沒有意義了。但為什麼企業不能付費？這才是問題的關鍵。去給他做項目、做定製，那是傳統軟件時代的模式，我們顯然不能再做這個事情了，這個時代已經過去了。那我就跟生態一起做這個事，把每家企業的服務深度做深，只要你做上個三五年，就是非常大的市場。

　　張鵬：我記得你前面講到「釘釘開放的意願沒有問題」，真的不是問題嗎？釘釘從最早大家認為的是一個產品，到今天你更強調它需要像一個平台來思考問題，內部沒有過爭論嗎？

　　不窮：開放這個事情過去是有過爭論的。為什麼呢？這是一個認知的慣性，因為過往七年釘釘都是先自己做，做不出來，就把好的買回來，如果實在買不回來就投資，以前是這個策略或者説思維流派吧，看到（需求）就希望和相信自己能做。比如做 HR 系統、做 CRM、做財務軟件，包括我的老闆們也有過這個想法，但最終我們還是形成了共識，下決心堅持要做開放。

　　張鵬：很好奇你是怎麼和你的老闆（行癲，阿里雲智能總裁 張建鋒）溝通這個問題的？要在佔據這麼高市場份額的時候自己做減法？

　　**不窮：**我就説，咱們自己做，無非就是求體驗好吧？今天我用開放的模式，我把開放的能力做好，我能做到一樣的體驗，還能用繁榮的生態更好地解決問題。再加上現在釘釘就一千多個人，飛書先不説了，已經好幾千人了；企業微信加上騰訊會議和騰訊文檔，也比咱們多太多了，人家還有微信的能力支撐。我們這麼點人卻佔據最大的企業數字化市場份額，不開放，不繁榮生態是不行的，咱們都自己做，是服務不好這麼多客户的。

　　張鵬：這個邏輯聽起來有點「凡爾賽」……有沒有想過如果公司給你一萬人，釘釘的思路會不會有所不同？

　　**不窮：**如果公司今天給我一萬個人，我覺得減法真不一定做得下去。就比如説你們公司今天突然多招了一百個人，你不得給每個人安排點事嗎？

　　但反過來想，這麼做真的對嗎？很多時候都是這麼「卷」起來。**我過去一年，大概三個月左右就會在內部做一次減法。**原因很簡單，如果你人多，特別是高 P 多，每個高 P 都要配低 P，下來就是一串，今天做這個，明天做那個，事情就多了。

　　我覺得一個事情的成功一定是源於專注。如果你不能專注到你最核心的競爭力，什麼都幹，每件事情都有涉及，最後會失去感覺。

　　張鵬：我理解做產品的人，肯定希望自己的產品能覆蓋全世界最多的用户，創造最大的價值，這樣才有最大的成就感。現在你説的開放是做減法，模式從 SaaS 到 PaaS，説服團隊統一思想也不會那麼簡單吧。

　　**不窮：**疫情前釘釘用户有兩個億，現在一下子漲到五億，兩年漲了一倍多。你的量變了，自己就必須要變革，不能再按原來的模式把自己看作單一的產品。

　　這就要求我們對這些事情的看法必須跟以前不一樣了。你剛才説的邏輯，在 to C 領域是絕對成立的，因為屢試不爽。但這個邏輯我們在 to B 領域看了一圈，國內所有公司，幾乎沒有一家能做到，客觀地講確實是做不過來。

　　我們之前有一個説法，就是中國幾乎沒有一家 SaaS 軟件公司銷售額能夠過一億。為什麼？因為到這個量級就意味着，第一銷售服務跟不上，你得不斷的派人到客户面前，成本太高了；第二交付跟不上，客户有很多定製化需求你解決不了；還有就是軟件做完以後發現使用頻率非常低，一個月打開個一兩次。這是中國軟件的通病。

　　我們必須看到，以前的釘釘，是做了一整套標準化的效率工具給所有人。今天我們認為，沒有這個能力，按以往的方式去服務千行百業的人。讓所有懂行業的人，能夠藉助今天釘釘協同的 PaaS 能力，開發出適合自己的數字化的產品，這是一種更符合今天中國市場現狀和客户需求的模式。

　　張鵬：這會不會是一種所謂的「認慫」了？不像阿里的風格啊？

　　**不窮：**認慫沒什麼不對的嘛。至少我的風格一直是這樣。

　　其實關鍵是在不同的階段，我們認知到能力的邊界，還是要客觀看待。你説這是認慫，我覺得其實是一種對自己的坦誠和取捨吧，對自己做不了的事情，你得認啊！然後才能把你該做的做更好。

　　02

　　朋友、敵人、邊界

　　張鵬：作為業務負責人，肯定要思考一個問題——誰是朋友和誰是敵人，今天這個時刻，你怎麼看？

　　**不窮：**朋友是比較清晰的——我們的生態夥伴，包括硬件生態，軟件生態，服務生態，交付生態，諮詢師生態，都是朋友。我經常跟團隊講，接下來要團結一切可以團結的人。

　　張鵬：你是不是也覺得就是 SaaS 行業，在中國會迎來一個比較繁榮的時代呢？

　　不窮：首先有個前提條件，我認為中國 SaaS 跟美國肯定不一樣。中國的 SaaS 非常講服務，而不只是標準化售賣**。它可能是軟件加服務的形態。**這種情況下，釘釘也一定是中國 SaaS 企業的朋友，釘釘可以不天天想着自己多賣幾個企業客户，我反而希望因為釘釘這個企業數字化前端的存在，一個企業可以用到更多的軟件和服務。釘釘這個高頻產品幫助低頻應用一起推動企業數字化才是對的。

　　我再補一點。中國的 SaaS 還有個大問題就是解決不了企業和 SaaS 軟件商的信任問題。非常難，為什麼中國以前都是靠關係營銷？沒有信任關係，你是賣不出貨的。那我想今天能幫助這些 SaaS 軟件解決一定的信任成本的問題，通過釘釘的背書和集成，釘釘服務商體系的幫助，能夠更容易地獲客。這不是簡單的給流量，流量在 to B 領域意義不大。

　　張鵬：飛書和企業微信的發展，對你們帶來了什麼樣的影響？競爭帶來了壓力嗎？

　　**不窮：**我是很感謝飛書和企微的，沒有這倆兄弟，集團對我們的重視（程度）都不會這麼高，投入的資源也不會這麼多。在某些時間、某個客户面前我們算競爭對手，但我認為還沒到一個你死我活的狀態，因為現階段這個賽道我們自己知道行業的數據，四千多萬家企業真正使用數字化還很少，就一千多萬家，還有很大的市場空間。

　　我覺得所謂的敵人，就是現在遇到最大的問題是什麼？目前很大程度上要解決的問題真的不在外部，而在內部。團隊是不是理解我剛才講的體驗上存在的各種問題，對 to B 有沒有足夠的感知度，對客户的需求的理解力是不是到位，這些都是要持續鍛鍊的基本功。

　　我這不是套話，是發自內心。我們過去這一年是團隊內部建立新的共識也是有代價的，比如有些人也會因為真的不接受這個邏輯而離開。但這是一種代價，也是一種進展，這比陷入慣性的阻力無法前進要好。我最怕的就是組織內部的思想轉不過來，或者我自己很多事情沒想清楚，落地沒落好。現在這個行業其實沒有這麼複雜，不需要天馬行空想法，也不需要你每天都變，而是要把事情做紮實就好。

　　張鵬：我看到你們經常提普惠這個詞，怎麼理解普惠這個任務？

　　**不窮：**我們提普惠，因為現在數字化成本還是很高的，實施落地有各種各樣的代價。過往中國也有很多諮詢公司、大型國際機構，幫企業來想辦法做數字化、信息化。歷史上各種模式、各種路線都試過了，到現在為止，效果一般。

　　我們走過這麼多年，看了這麼多企業，發現很難有一種模式完全教會給別人。真正瞭解這個行業和企業發展的是企業自己，每個企業應該找到適合它的模型，不是拿來主義，而是儘量讓懂自己企業的人去做數字化，這是普惠思路背後的出發點。

　　我們去年推進低代碼非常成功，絕對是用最小的成本推動了整個產業的變化。很多人知道説原來數字化也沒這麼難。去年十二月份的數據，釘釘上有兩百多萬低代碼應用，接近兩百萬開發者參與。絕大部分是公司內部的員工，財務、行政、銷售、工程師，大部分是非程序員，可能或多或少懂一點技術，或者只是 Excel 用得挺不錯，就能自己開發低代碼應用優化公司業務和流程了。

　　今天大環境變化太快了，對很多行業都是巨大挑戰。**這時候數字化其實不止是個先進公司進一步提升效率的問題，還是個涉及所有企業生命力的關鍵問題，**這樣的問題要用普惠的態度去面對。

　　張鵬：數字化普惠是釘釘想做的事情，那麼有什麼一定不會做的事情嗎？

　　**不窮：**有幾件事情我們肯定不會碰，至少我還在這個位置上的時候。

　　第一是通用的職能性的專業應用，我堅決不碰，就是人事、財務、行政、產供銷研這些系統，應該留給生態；第二類就是具體的行業應用，我們是不做的；第三類就是硬件，我們以往做了很多硬件，這次我們非常明確，硬件全面生態化，輸出 SDK，不再自研硬件。

　　這樣也給釘釘的邊界做一個明確定義，讓大家有安全感。

　　03

　　做一條運河

　　張鵬：目標和邊界都明確了，釘釘現在對自己的定位是什麼？

　　**不窮：**我們把自己定位成中國軟件行業的一個協同 PaaS，用自己的高頻的能力來帶動軟件行業的低頻產品。我們做水平創新，生態做垂直創新，水平和垂直總會在某一點相交。

　　釘釘對行業最大的價值就是高頻。這是我最近一個思考，中國軟件業這麼多年，以前一直沒有一款像釘釘這樣的高頻軟件。釘釘用高頻拉動了很多低頻的人事、財務、行政、供應鏈、採購等各種軟件，讓中國軟件產業增值，這是我們在做的事情。

　　張鵬：PaaS 化其實也對應你們雲釘一體的戰略，這個想法提出來，到現在進展如何？

　　**不窮：**直觀來看，阿里云為釘釘全年獲得超過兩百個大客户，都是非常大的企業，這個是釘釘一己之力很難觸達的，因為釘釘以往的產品形態偏中小企業。

　　過去一年體現雲釘一體最明顯的，是大客户這個羣體。這個羣體同時使用雲和釘，比只使用雲的客户在付費增長比例遠遠高於阿里雲整體大盤的平均增速。

　　雲釘一體體現了釘釘作為一個協同 PaaS 的價值，拉動了企業數字化研發部門不斷創建新系統的慾望，其背後內涵遠勝於銷售額。

　　張鵬：雲釘一體之後，會不會形成這種數字化的商業操作系統的感覺。

　　**不窮：****我們認為釘釘就是一個企業的 Windows，是企業級操作系統。**所以我們這次包括阿里雲無影（雲電腦）等系統都內置在釘釘，雲的算力跟釘的交互界面和協同串聯起來，這也是我們的設想，釘釘會成為企業的 Windows 網絡操作系統，而非僅僅單機操作系統。

　　張鵬：想象一下，五年以後，你更希望外界是怎麼理解釘釘，或者説釘釘之於中國，會有怎樣的意義？

　　**不窮：**我經常思考這個問題了，五年我不敢説，但我覺得哪怕我帶領釘釘只有三年，我也應該做些對整個行業有幫助的事情，這是我的追求。我肯定不是來賺點工資。

　　淘寶使電商繁榮，讓個體商户掙到錢，如果通過釘釘的協同 PaaS 能力，讓軟件行業生態更繁榮、技術人才能有更多成就感，創造更大經濟產值，這就是我們的價值。那即便沒有五年，兩三年我也很滿足了。

　　我今年給集團的三個 OKR 交待得也很明確，一是今年必須找到商業模式，因為我們探索出前路了；第二是保持行業領先，要穩定保持整個賽道第一名；第三個要有所交代的事情，就是剛才我講到的，讓中國軟件產業有點不一樣。

　　我在想，如果只做為一個單獨的 SaaS 產品，釘釘就是一個企業數字化領域的巨大湖泊，把水和養分都控制起來，這其實就做小了。應該把每一個 SaaS，都看作一條河，**釘釘爭取做好一條貫穿南北的運河，我們把他們聯結起來，才能形成流動，形成更廣大的數字化流域，**這才釘釘真正的魅力和價值。

　　*頭圖來源：釘釘官方

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　　釘釘該如何做好一個「平台」？