大希地王凌波：消費品公司對抗內卷的正確方式，是圍繞價值鏈長期沉澱_風聞

藍鯊導讀：全鏈路管理支撐起大希地連續7年的倍速發展。

對談 | 藍鯊新消費私董會學員 & 大希地創始人王凌波

整理 | 張丹華

編輯 | 盧旭成

導語：

2022年開年，預製菜火了，有人甚至將今年稱為預製菜元年。

大希地創立於2014年，短短几年，迅速成長為全國領先的家庭預烹飪食材品牌，年增長率超過100%，年銷售額達20億元。

在藍鯊·新消費私董會的供應鏈模塊中，我們邀請了大希地創始人王凌波，與私董會學員交流分享：為何大希地能取得如此迅猛的發展？為什麼大希地能獲得高於對手的利潤？對於未來，大希地又有怎樣的規劃？

本文整理自學員與大希地創始人王凌波問答（部分），以下，enjoy:

01初創企業如何選賽道，定品類？

1、今年是預製菜元年嗎？

問：有人説今年是預製菜元年，您怎麼看待預製菜的市場機會和玩家？

答：預製菜最近炒得比較火。

我們是2014年創業，對消費品的融資熱度感知很深，直到2017、2018年，整個消費品都不是一個主流賽道，但在過去的兩年，是消費品大年。

我認為預製菜是個成熟品類，很多年前就出現了，一直都在。有朋友跟我講，他特別不明白為什麼這麼多券商去研究某上市的預製菜企業，我認為它是個不錯的企業，但相對而言，它是個偏傳統的製造型企業。預製菜，一定會有一些細分品類機會的，像滷味，市場前三的市佔率不高，還是有機會。

△2021年中國預製菜消費者消費品類

圖源：艾媒資訊

2、5分鐘做大餐的預烹飪品牌

問：大希地創業時，為何選擇牛肉這個品類？

答：常規的方法是先做戰略，開始前花一定的時間做充分的市場研究，去洞察市場、消費者和競爭格局，以判斷這是否是一個正確的方向。但實際上，大部分公司並不是從這點出發的。

創業方向的選擇，是一個理論與實踐相結合的過程，開始的時候，不管是從自己認為正確的出發，還是先找到市場機會，都沒問題。

我們是從找到機會點出發的，做大希地之前，我們做品牌服務和供應鏈。做供應鏈時，我們發現中式調味牛排這個品類有幾個特點：一是評價高且銷量穩定；二是復購也很穩定。種種跡象表明，這是一個好方向。

在那個時間點，我們並沒有想清楚公司的戰略、願景和使命，而是做了一兩年後，不斷總結經驗，形成方法論，最後有了公司的戰略和目標。我給大家的建議是，要儘早想企業的願景和使命，這樣才能指導公司5-10年的穩健發展。

問：很多人購買牛排是為了嚐鮮，如何解決復購率問題？

答：第一個解決方案就是與時間做朋友。用户習慣沒形成時，一個品牌很難完成品類傳播或建設的使命，沒有財力和動機，所以，我們成為一個領先者，讓更多人看到這個方向還有機會，讓更多人願意一起來幹這件事，共同推進行業發展，至於什麼時候能迎來理想的用户復購，完全取決於社會發展和渠道變遷，這個時間點一定會來，要做好長期準備。

問：競爭環境這麼卷，單一品類能支撐一家公司的發展嘛？

答：大部分品牌都是單品品牌，只有少部分的品牌能發展成為集團品牌。任何一個品類都會面臨這個問題，如果真的能夠把這個事情給做好，做的特別優秀，是完全可以支撐一家公司的發展的。

3、初期做爆款，長期做綜合食品品牌

問：大希地旗艦店的SKU很多，在策劃自己的產品矩陣時，是按什麼思路做的？不同的品類，有不同的消費場景嗎？

答：一定是同一消費場景，從而構建自己的產品矩陣。

△大希地的SKU

圖源：大希地天貓旗艦店

問：不同品類有不同的爆款，除了肉類，您傾向於讓品牌重心放在哪個品類的爆款上？

答：我們倡導的品牌價值主張，是5分鐘做大餐。我們是一個5分鐘做大餐的RTC預烹飪食材品牌。

問：大希地是如何做品牌構建的？

答：品牌構建有很多種方法。有些品牌確實是從品牌建設開始的，比如特斯拉。馬斯克一開始就給特斯拉創造了很強的品牌勢能，讓大家覺得這是一家很夢幻、很科技的公司，其實終極目的是做普及率，推出高性價比的Model 3，再把錢投入研發，降低製造成本，進一步降價。一旦普及，盈利能力無限想象。

消費品也是一樣。你可以選擇一開始打造很強的品牌勢能，做1.0、2.0的產品，慢慢切入性價比；也可以像瑪莎拉蒂一樣，只做高端；也可以像我們一樣，做強供應鏈，快速做規模，做品類和品牌細分。有資金、有人才、有資源、有渠道，然後再在此基礎上去構建品牌。

問：大希地最早是做牛排，現在也賣蛋撻，您是怎麼考量品牌邊界的？

答：最容易做的品牌是品類品牌。絕大多數品類，如果能長期持續去做，都可以做成一個足以上市的品牌。

我們選擇做一個更大的品類品牌，而不只做一個細分品類品牌。我們想服務更多的人，滿足用户多元化的需求。大希地的成長也是分階段的。現在我去做用户調研，問大希地是什麼品牌，可能90%的用户第一反應是牛排。這並不妨礙我們賣其他品類，品牌是可以升級的。比如雀巢， 雀巢是個咖啡品牌，也是個奶粉品牌，是全球最大的食品集團公司之一，每年幾百億美金的收入，它旗下有幾十個年銷售過十億的品牌。

△雀巢旗下品牌（部分）

圖源：雀巢官網

02真正支撐起大希地倍速發展的是全鏈路管理

問：支撐大希地快速發展的因素是什麼？

答：從外面看，大希地是個做預烹飪食材的消費品牌，我們也對外講，大希地是一個5分鐘做大餐的品牌。但品牌只代表了公司的一部分，真正支撐起大希地快速發展，7年來每年翻一番的，不只是品牌。

消費品分為三大環節：生產製造、供應鏈體系和銷售。打造品牌是銷售端的很重要的一個環節。不過，對我們而言品牌是一個水到渠成的事情，不會一開始就把品牌立得很高，然後圍繞品牌做很多市場營銷的工作。相反，我們將90%以上的精力花在產品、供應鏈、倉配、渠道建設、公司的人才和組織建設上，基本功做紮實了，才會有品牌的基業長青。

1、消費品牌到一定階段，不可避免地要做原料直採

問：為什麼要做原料直採？

答：我們做消費品牌的，到了某一階段，不可避免地要觸碰原料，做部分或全部的原料直採。原因很簡單，有的行業原料波動高達100%，甚至200%。

△圖源：大希地

牧原股份披露的近兩年業績，就是典型的豬週期。豬週期在中國歷史上已經出現了好幾次，它的最高點跟最低點甚至差三倍。雞肉也經歷了類似的大起大跌。從歷史來看，牛肉價格很少有大幅劇烈波動，但對比去年上半年和下半年，平均上漲了40%以上。

因此，消費品公司到一定階段，不可避免地涉獵原料直採，至少我見過的，供應鏈做的好的，原料方面都是重度參與。

問：怎麼對沖原材料價格波動帶來的成本上升？

答：唯一的方式是提價。做期貨交易，頂多能對沖半年到一年，而且是極少數的品類，佔用極大的資金，在趨勢非常篤定的時候才能去賭。大部分企業只能短期對沖，只能硬抗或提價。關鍵是，你能提多少，提價後對自己的影響多大。渠道力和品牌力很強的就相對比較容易提價。

2、未來能活下來的工廠，生產效率一定要高

問：為什麼要自建工廠？

答：創業早期，我們不具備資金實力自建工廠，或不願意將錢投到工廠。

3年前，我們並沒有想過自建工廠。但走着走着發現，並不是所有的供應商都願意跟隨你的發展承擔更高的風險，擴充規模和產能。在尋找供應商的過程中，磕磕碰碰可能導致品類發展不起來。

我們自建工廠是為了更好地掌控上游。

大部分工廠是隨行就市的，需要你的時候，價格很容易談，只要市場發生一點點波動，合作就會變得不那麼愉快，甚至需要尋找新的供應商。新舊供應商切換過程中，意味着一段時間、成本的損耗。而且，大部分工廠的整體效率有待提升。

問：怎麼建工廠？

答：如果大家做工廠的話，一定要立足長遠，至少5-10年的時間。

△道格勒工廠實景

圖源：大希地

這個工廠建議具備這麼幾個特徵：一是最好是全行業生產效率最高的；二是生產衞生標準最好也是最高的；三是管理經營的效率，最好也往行業最高標準邁進。未來能活下來的工廠，大部分應該是生產效率比較高的。

2020年，大希地的全資的道格勒工廠建成投產。它有國內最先進的牛排生產線，基本上都是歐洲進口的設備，也是國內第一家拿到SQF認證的肉類加工企業。這是肉類加工領域食品安全等級和要求最高的認證。

3、全鏈路數字化管理，梳理並量化供應鏈各環節的價值

問：大希地將牛排品類推火後，會有各種各樣的競爭者殺進來，您怎麼對抗行業內卷？

答：對抗的方式取決於你所處的環境、時代背景、你的優勢等，答案不是唯一的。創業第一年，我們就有競爭者和挑戰者，每年都有一批倒下。

對抗內卷的正確方式是什麼呢？一定要圍繞價值鏈做價值沉澱，每個環節都比對手優秀一點點。長期來看，這是對抗內卷的唯一方式。

問：如何創造比對手更多的利潤空間？

答：構建全鏈路數字化管理，代表了我們對供應鏈思考的核心，就是價值鏈。

傳統消費品的價值分配是一個微笑曲線。微笑曲線的右端是品牌，左端是研發。蘋果是非常典型的微笑曲線，研發和品牌強勢，用户體驗非常棒，品牌溢價非常高。過去幾十年，全球消費品牌非常認同微笑曲線模型。

不過，微笑曲線在國內會遇到更大的挑戰，渠道強勢、流量規則、同質化競爭等，所有的渠道、消費者，都在更多地創造競爭、創造比價，使得你在研發端、品牌端更難建立應有的價值和溢價。

△微笑曲線

圖源：網絡

這時如何創造比對手更多的利潤空間呢？在價值鏈各環節進行價值創造。不管商業環境和平台規則怎麼變，不變的走向是效率的提升和成本的下降。只要你的公司還活着，你在效率提升、成本下降裏的投入，就會一直累加併成為你最終的價值沉澱。

所以，還是要把價值鏈想清楚，要清楚每個環節創造了什麼價值，分別有多少毛利和淨利。

問：大希地為何要自建數據管理系統？

答：價值的衡量需要通過數據量化。我們搭建了一套從原料到生產製造、到倉儲物流、到渠道的全鏈路數據管理系統。我們並不認為每家公司都需要搭建這個系統，現在市場上出現了一批很優秀的第三方服務公司，如果大家能做好整合，實現有效購買和利用，沒有必要自己研發，研發成本和風險都很高。

03做消費品，純靠資本很危險

1、核心渠道做營銷，轉化效果最好

問：在資源、資金有限且競爭激烈的情況下，大部分的營銷力應該都是貼合渠道力去發展的，大希地不同階段的渠道策略怎麼設計？

答：渠道力和營銷力捆綁起來是最有效的。用淘系的語言講，就是站內和站外。站內投放和站外投放效果完全不一樣。

當你做銷售時，首選是站內，因為站內可以完成從營銷到購買的閉環，但凡多一次跳轉，流量和轉化的就有一次損失。如果做的是一級跳，廣告頁就是爆品，轉化率最高。

但這種方式的缺點是隻是賣貨，缺乏品牌營銷。如果你要做好營銷，表達你的品牌觀點、品牌故事，增加中間的利潤值，就會在流量轉化上有損失。因此，這裏需要做個平衡。

在品牌早期，在核心渠道里做營銷，轉化效果是最棒的。做到一定量級，或渠道覆蓋面很廣時，就可以忘掉第一點，在任何地方做營銷，都可以形成轉化。比如，伊利蒙牛的年度廣告投放費用是百億級的，你哪裏都能看到它，但又説不出來它在哪裏做營銷，因為它已經形成了營銷場跟渠道場的無死角全覆蓋，在任何地方做營銷都可以導向交易。

問：數據方面，如何選擇和平衡定性、定量數據？

答：傳統品牌裏，總會講定量和定性分析。我首先會選定量，因為定量裏是包含了定性。數據不是死的而是活的，所謂的定性，也是要結合定量來分析的，定性我認為它更多的是一種選擇或者策略的東西，定量能夠告訴你細節。我們更擅長於做定量，定性我覺得想明白很重要。

問：小範圍測評時，作為數據分析專家，特別關注哪些指標？

答：從電商誕生開始，關鍵指標的邏輯都沒有發生變化，流量、轉化率、用户滿意度、復購率等。流量型公司和品牌公司有很大的區別，品牌公司會傾向於更長週期的數據分析。

2、私域不是解藥，長期來看店播能賺錢

問：電商平台和品牌的博弈，私域是解藥嗎？

答：博弈永遠都有，不僅是電商平台，傳統渠道與品牌之間也有博弈，國內外都是如此。只不過，現在大家對電商平台的博弈感知更深。私域一定是個方法，但不是解藥。大部分品類的私域只是輔助。有些品類的用户粘性和復購超強，這種品類，私域幹好了，可以擺脱對任何平台的依賴。

問：有人説，現在店播不賺錢，您怎麼看？

答：店播應該是可以賺錢的，取決於你的行業、規模、所處階段和團隊能力等。互聯網賣貨已經從平面式的圖文變成了交互式的視頻賣貨，這是核心。淘寶直播剛出來，我們就開始做了，雖然那時它沒有流量，但我們認為這是方向，現在它也成了我們很重要的一個品牌窗口。

△大希地的淘寶直播間

圖源：淘寶

3、線下很慢但穩健，未來線上線下會趨同

問：大希地已經這麼大規模了，線上線下怎樣規劃？

答：線下我們已經做了4年了。線下真的很慢，整體來看，線下效率低但相對穩定。

為什麼洽洽對線上並沒有很激進的動作？有可能它選擇的是長期穩健的利潤，而不是沒有合理利潤的規模。早期，大家可能覺得這是個企業很古板，但現在看，它反而很健康，估值也不低。

我個人的觀點，未來線上線下是越來越融合和趨同，不再存在所謂線上和線下的區別，甚至線上和線下的流量成本、中間成本變得非常相似。

問：線下能不能做好跟冷鏈有關係嗎？

答：線下門檻不在於冷鏈，冷鏈只是一方面，線下的核心在於整個鏈條的價值聯動，包括經銷商體系的搭建，倉配管理，貨損等等。還是那一套邏輯，只不過線下沉澱的時間很長。

4、選擇了創業就要做好長期準備

問：現在資本遇冷，很多消費企業覺得很痛苦，您怎麼看？

答：做消費品過度依賴資本很危險。為什麼呢？在某些領域，比如科技研發領域，前期確實要靠資本支撐。但消費品，沒有10年很難成功。我看到的，成功的消費品牌，包括已上市的，過度靠資本的很少。資本是一種助力，我們要做好準備，沒有資本也能活下去，用這種心態去融資，我覺得是OK的。

問：如果讓您重新創立大希地並運營，有哪些坑會是您希望避免的？

答：我覺得第一件事情，就是儘快想明白公司願景和使命。創業和做生意本質上是兩件事情，選擇不一樣，做的決定完全不一樣。

賺錢做生意，一定要牢牢抓住當下的機會，傾注所有精力到搶佔當下及未來2-3年的機會上，而對未來5年會怎麼樣，不會特別關注。

創業不一樣。雖然選擇了創業，但如果你沒有把願景和使命想明白，你很有可能走在一條賺錢的道路上而不知，或在賺錢和創業之間搖擺也不自知。如果你是創業，未來10年，你創造的消費者價值是什麼？想明白它，然後把所有路徑變短，這將意味着你未來的路徑會很直。

這個過程，一定要注意風險控制。馬斯克曾經説，不管是Space X還是特斯拉，成功率只有10%，最艱難的時候，兩個都在虧錢。一旦有勇氣選擇了創業，直接殺過去、死了再來，如果想選擇一條更安全的路，不妨把事情想得簡單一點，賺錢就好了。

問：您提到很多競品倒下了，站在您的視角，這些品牌踩了什麼坑？

答：倒下千百個，原因只有一個，認知不清、能力不夠。大部分人只做一件事，就是流量運營，有個電商團隊，做點流量運營，賣的便宜。中長期來看，運營指標一定會越來越差，必然會走向滅亡。這些團隊並不知道自己究竟在幹一件賺錢的事，還是在創業，導致精力花在賺錢上，卻誤以為自己在創業。