電商進入“後補貼時代”，為什麼玩家集體做起長期投入？_風聞

3月25日，美團發佈了2021年第四季度和全年財報。由此，泛電商領域，頭部玩家們的成績拼圖補上了最後一塊，這也給外界看電商的總體面貌提供了更全的視野。

其中，電商的利潤浮在表面，但水下諸多變化正在發生：長期投入、助力實體經濟、激發產業活力甚至帶動共同富裕，行業的內涵之豐富，顯示着這個行業的底層邏輯，發生了一些深層次的變化。

電商集體換打法

從最基礎的總成績出發，由於平台GMV和營收口徑的不一致，我們從賺錢能力，也就是利潤這一項出發，可以去看頭部電商平台的底色。

截至目前，根據阿里、京東、拼多多、美團各自最近一季度的財報披露，它們的淨利潤分別為446.24億元、36億元、66.2億元、-39.4億元。數據背後的經營利潤率上，阿里為3%、京東為1.4%、拼多多為25%，美團則處於虧損狀態。總體來看，阿里依舊是整體最賺錢的電商——為什麼美團的營收規模看起來如此之大，卻仍然不賺錢？因為它和拼多多一樣，是當前電商集體換打法，從營銷轉向長期投入的一個樣本。

**翻開電商玩家的賬本，這種用現在投資未來的戰略已經成為常態。**拼多多CEO陳磊在財報中直言公司進行了更多的長期投資，拼多多對農業的熱衷，一度讓投資者戲稱其信息披露成為“農業大講堂”。

美團的邏輯可能還要更硬一些，因為去年將戰略由“Food+Platform”升級為“零售+科技”這個思路來看，美團的投入理念一方面是中長期的產業建設，另一方面是高效連接當前的存量市場，重新構建和優化對應的市場秩序，從而實現向效率要利潤的目標。也就是説，在投入的同時保留了未來賺更多錢的可能性，實現可持續發展。

從數據上看，美團大幅減少補貼、減少促銷活動確實在財報中有所反映，毛利率已經上升到了6%。目前看，還有繼續提升的可能性。類似的是拼多多，作為最大開支的營銷費用，四季度市場原本預期為150億元，但拼多多最終花費只有113.658億元。而美團本季度之所以虧損擴大，主要是因為對核心能力建設的投入力度更大。不過，經營虧損率環比收窄到69.5%。

但在投資社區雪球上，有位美團投資者這樣説到：“新業務，你看的是虧損，王興看的是護城河。”這句話意義深刻：美團的幾項業務之間有着很強的協同互補效應。

另外，根據財報披露，美團三級倉配物流網體系現在已經覆蓋全國30個省份，大部分的社區和農村，這是一道銅牆鐵壁。美團今日投入的費用，早已轉化成有效資產。物流能力是零售的核心，如果不能從零售戰略的整體佈局看，很難理解它的重要性。

1997年，亞馬遜創始人貝索斯在第一封股東信中就告訴投資人：（亞馬遜）持續做對公司長遠發展有益的投資，不關注短期利潤。兩家公司的戰略意圖，有着異曲同工之妙。

“讓利”讓出個未來

美團和三大電商巨頭的不同之處在於，後者的主體還是實物電商，負責搭建賣家和賣家交流的渠道，從而收取“中間費”。但美團是服務電商，這個定位的優勢和副作用，可以從這張圖裏得到。

服務電商，顧名思義，它的主要作用在搭建渠道之外，還有提供服務，幫助完善電商零售業務的閉環。2021年，美團從商家、用户處收取的餐飲配送服務收入為542億元，而全年騎手配送成本為682億元。上述數據表明，收入和成本之間仍有無法逾越的鴻溝。

所以，服務電商的成本結構決定了其長期虧損和微利的狀況，與實體電商的適用邏輯存在不同。從圖上也可以看到，一直被視為重資產的京東履約體系成本，也略低於美團的支出。

餐飲市場背後，是一張巨大的消費網。美團通過高頻業務讓利建立壁壘，獲得大量用户，再通過高價值的增值服務換取長期前景。

另一個角度上，2021年美團外賣通過商家獲得的佣金收入（技術服務費）為285億元，對比全年交易金額，外賣平台佣金率約為4.1%。由此可見，美團的抽傭力度不高，並且在去年開始推行費率透明化政策，繼續惠及廣大中小商家。

美團外賣管家服務在實施期間，幫助商户將交易價值提高了75%，給實體小店的運營提高了效率。美團外賣於3月1日正式發佈六項具體幫扶舉措，包括疫情中高風險地區以及困難中小商户佣金優惠、提升小商户線上運營能力、提供外賣智能硬件等，從降本和增收兩方面為受疫情衝擊、經營陷入困境的中小商户提供幫助。

除商家傭金收入外，美團外賣包括佣金、履約服務費、在線技術服務費等總營收為963億元，其中絕大部分為騎手配送成本。財報顯示，同期內，美團外賣騎手配送成本為682億元，較上一年增長38.3%，佔美團外賣總營收比例達71%。

美團真正的核心能力就強在這些動作之上，服務電商雖然利潤薄成本高，但美團將投入讓利給商家、騎手、消費者，一個點位的投入能夠賦能整個生態，今天的投入能夠保持系統未來的良性運轉。在改善UE模型提高效率的同時，提供大量就業崗位不説，還維持了整體視野之上的商業化。

依靠騎手搭建城市單位內的閉環物流體系，依靠新業務的投入跨越全國的網絡物流體系，加上服務電商的典型特徵，美團有可能是國內最像亞馬遜的公司：用現在的利潤補貼未來的投資，早期亞馬遜從成立到現在幾乎沒有過良好的純利潤表現，但如今已經為股東和社會創造了巨大價值。

這就是成功的企業，也是管理大師彼得·德魯克在《公司的概念》中提出的觀點：企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務。

用科技打開新增長空間

談到亞馬遜，真正讓它的利潤情況出現改變的自然是雲計算業務AWS，它成為這家科技巨頭的第二增長曲線。而AWS的成功與亞馬遜的研發投入力度密切相關，自2015年之後，亞馬遜每年的研發投入都超過百億美元。毫無疑問，美團的第二增長曲線，也要向科技研發要成果。

**實際上，當模式被運用到逼近極致，用科技發掘新的增長點，是互聯網行業的必經之路。**2021年,美團全年研發支出同比增長53.1%至167億元，投入增長力度之大領跑互聯網公司。作為對比，阿里和騰訊的研發投入增速均為33%。2021年，我國全社會研發投入達到2.79萬億元，其中76%由企業投入。

而在大幅投入下，美團在核心的物流配送領域已經率先取得進展。美團無人機已在深圳進行常態化試運營近1年，完成面向真人用户的3萬訂單。疫情來臨時，美團無人機還為深圳南山區抗疫建立城市物資運送 “空中通道”，給隔離區居民配送緊急物資。其中，城市低空物流網絡90%以上的核心部件都由美團自主研發。

在陸地配送上，美團自動配送車在2021年4月推出新一代產品，魔袋20。這是美團自動配送面向室外場景推出的低速即時配送的解決方案，標誌着美團自動配送車初具量產能力，發展進入新階段。截至2021年12月，美團自動配送車服務在北京順義區已拓展到20個小區，配送近19萬訂單，自動駕駛里程超70萬公里，日均配送1000多單。

**配送只是研發成果的一個縮影，它目前的應用是近場微距電商，但更多地折射出當前行業邏輯的改變，和亞馬遜一直推崇無人配送服務的出發點是一致的。**科技改造的不僅僅是零售與電商的邏輯，更承接着互聯網轉型融合實體經濟的重任。

美團“零售+科技”戰略形態在這個過程裏越發清晰。社區團購、美團閃購、美團買菜等業務一方面是自身協同效應顯著，另一方面為社會創造更多價值，帶動全產業鏈共同發展富裕。這就像亞馬遜創始人貝索斯的“飛輪效應”：一個公司的業務模塊像齒輪一樣緊密咬合（協同效應），從靜止到轉動雖然要花費很大力氣（長期投入），但一旦有一個齒輪轉動起來，整個系統都會飛速轉動（廣泛和長期的價值）。

美團CEO王興説，未來的零售市場，會越發傾向於萬物連接到家。在科技研發基礎上，在業務的互相契合下，美團的飛輪效應正在顯現，深層的長期價值也正浮出水面。

本文來源：港股研究社