美國打壓，華為靠什麼穩住員工，穿越危機？_風聞

**3月28日，華為發佈的年度報告顯示，**2021年公司雖結束了數年的收入增長，首次出現年度收入下滑；但其淨利潤卻同比大增75.9%。

孟晚舟表示，基本已經穿越劫難的黑障區。

華為成長至今，歷經九九八十一難，時時危機。尤其自2018年以來，華為遇到了可以説成立以來前所未有的重大生存危機**：**

2018 年4月，美國司法部調查華為是否違反伊朗出口禁令。2018 年12 月1 日，華為CFO 孟晚舟在温哥華轉機時遭到加拿大無端拘押。2018年5 月17 日，華為被列入了美國商務部工業和安全局（BIS）的實體清單（Entity list）……

**但面對西方的不斷打壓，華為卻一直表現為****越挫越勇，**用理性和血性的冷靜應對。就連比爾·蓋茨也曾説過，如果逼的華為自給自足，那麼西方的科技優勢將不復存在。

那麼，當時的華為，面對如此困境，是如何破局的呢？他們****做了什麼，穩住了軍心，留住了人才不説，還讓員工眾志成城、共渡難關？

《股動人心：華為奮鬥者股權激勵》一書中，對這段往事進行了詳細的記錄與分析。

今天，想從華為員工激勵的角度，幫大家拆解這個傳奇故事背後的底層邏輯，希望在金三銀四的跳槽季，給到各位管理者、打工人一些啓迪。

華為微博截圖(來源：網絡)

倔強華為：遭遇嚴重打壓，卻發出近8年最高分紅，增強信心

3月28日，華為發佈2021年年度報告，報告顯示，公司整體經營穩健，實現全球銷售收入6,368億元人民幣，淨利潤1,137億元人民幣，同比增長75.9%。

並且，孟晚舟也在發佈會上表示，華為已經穿越艱難黑障區，“我們的隊伍在這三年更加團結，我們的策略也在這三年中更加明確，面向未來，我們依然會加大在人才研發領域的投入，我們會通過技術強度和人才濃度來保證持續創新能力”。

在近今年幾乎都處於美國打壓的情況下，華為還能夠保持如此好的成績，交出一份如此喜人的答卷，其未雨綢繆的備胎計劃、軟硬件層面完善的部署以及“財散人聚”的股權機制可謂居功至偉。

美國的打壓使華為遭遇危機，華為員工預期2019 年的股權收益可能不佳。但2020 年4 月，華為對****2019 年的收益實行全額分紅的政策，每股分紅高達****2.21 元。這是自****2011 年分紅達到****2.98 元后，最近八年最高的分紅了。

這次高額分紅大大超出了員工的普遍期待，再次激勵了全體員工，也在網上引起熱議，讓其他公司的員工羨慕不已。

華為實行全額分紅的目的有兩個：一是回報****2019 年入股的員工，他們在****2019 年****10 月底出資，不到半年即獲得了豐厚的回報；二是向全公司乃至全社會傳遞華為的信心，華為並沒有因為美國的打壓而坐以待斃。

2020年增發20億股普惠股權，只為留住人才

隨着美國打壓力度的不斷加大，2020 年，華為面臨了更多的困難。為了留住員工，2020 年4 月，華為推廣了一項股權激勵方案——ESOP1 制度。

ESOP1 可稱得上是普惠版的虛擬受限股。在華為，虛擬受限股也被稱為ESOP，ESOP是員工持股計劃的英文簡稱。獲得ESOP1，員工即可享受與虛擬受限股同樣的分紅權和增值權。ESOP1與虛擬受限股相比，留住人才的意圖非常明顯。此前雖然已有ESOP1 制度，但ESOP1 發行量甚少。此次則大量發行ESOP1，數量超過****20 億股。

其實，ESOP1 並非新政策，2017 年華為就曾試點從低職級員工的總收入中提取20% 去購股。只要員工幹得好，就可以多拿獎金，以總收入的20% 購虛擬股，相當於通過股份支付的方式兑現20% 的工資，這一做法後來就演變成了ESOP1 制度。

那麼，華為這個用以普遍激勵員工的****ESOP1 制度究竟是什麼呢？

**首先，從准入門檻來看，**ESOP1 **比虛擬受限股對工齡的要求更高，而對考核的要求更低。**虛擬受限股要求3 年以上工齡，而ESOP1 卻要求5 年以上工齡。對於考核來説，虛擬受限股需要業績優秀的員工才可以配股，而ESOP1 則是隻要不是業績最差的、不是排在末尾的員工就可以配股。ESOP1 的准入條件設計，明顯更側重於留住員工。

**其次，**ESOP1 **比虛擬受限股的受眾面更廣。**除了考核，ESOP1 不對級別作出要求，不像虛擬受限股那樣需要15 級及以上員工才可以獲得。只要滿5 年工齡，不論級別，均可獲得數量不等的ESOP1。這種條件的設計，就是希望更多的老員工與公司形成命運共同體。關鍵時刻，華為需要上下同心。

最後，ESOP1 **的保留條件更加寬鬆，對於員工的吸引力更大。**無須等到45 週歲退休，**只需要工齡滿**8 年的員工所獲得的****ESOP1 **即可終身保留。**寬鬆的保留條件讓員工享受未來幾十年的長期收益，對持股員工來説是一種巨大的回報，同時也是一種巨大的壓力。華為員工必須齊心協力共渡難關，否則保留的虛擬股票又有何意義？此外，ESOP1 允許長期獲取分紅，這也是為了彌補困難時期分紅不可避免下降的情況。

**可以發現，華為一反常態，不看考核，不看級別，只看工齡，而且給予寬鬆的保留條件，留住員工的意圖十分明顯。**很多員工也認為華為此舉在於綁定員工，因此，老員工們都非常樂意購買ESOP1，很少有員工不願意購買的。

值得一提的是，購買ESOP1 和發放虛擬受限股分紅都是在4 月，華**為先發放分紅，再讓員工購買股份，誠意十足。**實施股權激勵時，這樣的細節十分關鍵。

2021 年****4 月，華為繼續實施****ESOP1 激勵，此次增發數量達到****24 億股，增發比例達到****7% **左右。**可以預見在這關鍵的兩三年中，華為仍將繼續發放ESOP1，與更多華為“戰士”結成命運共同體。

只要員工為華為奮鬥，扛過這艱難的三五年，華為就會為員工保留ESOP1，讓他們終身享受華為成長帶來的收益。

如果你是華為員工， 是會堅守，與華為並肩作戰，還是會離開？在華為的奮鬥文化和股權激勵制度以及長期形成的使命感下，大部分員工選擇了堅守。

危機3年配股176.2億，超前27年總和，財散人聚，眾志成城

2018 年，華為為了讓更多的人加入命運共同體，更傾向於配股給沒有持股的員工，持股員工人數因此增加了15950 人。華為在分紅時對已持股員工做了大量的送股，送股比例高達23%，即每股送0.23 股。因此，2018 年的股份總數增加58.0 億股，總的增發比例高達35%。這種增發數量和比例是史無前例的。

2019 年4 月分紅時，華為按照1∶0.2 的比例進行送股，即每5 股派送1 股。這樣，增發股份數高達44.5 億股。2019 年10 月，華為再次發行26.7 億股，由年輕骨幹進行認購。2019 年全年增發股份數量超過71.0 億股，增發比例達到32%。

**華為此舉主要不是為了融資，因為任正非認為股權融資的成本非常高，而債權融資的成本很低。**2019 年9 月，華為公開發行三年期債券30 億元，利率僅為3.48%，相比華為股權的投資回報率36% 來説，連零頭都不到。華為大量增發股份， 更重要的是想與員工形成命運共同體。

2020 年10 月，華為照例進行虛擬受限股配股，即使上半年已經發行過大量的ESOP1，這次虛擬受限股的配股數量仍然不少，總數達到25.5 億股，佔總股數的比例為7%。加上4 月發行的ESOP1，華為全年共發行的虛擬股票數量接近47.0 億股。按照每股****7.85 元計算，內部融資額度達到****369 億元。

2018**—2020 **年，華為這三年間配股總量共計176.2** **億股，超過了華為從1990** **年到2017** **年**27** **年間發行的股份總量。**按照每股7.85 元計算，華為融資1 383 億元。這就是危機下的華為股權激勵方案。

在應對美國5G 危機中，**任正非信心滿滿、堅決不屈服的底氣來自哪裏？**正是全體持股員工作為華為堅強的後盾，保障華為打贏這場戰爭。在美國實體清單出台後，很多微信羣裏轉發了以下內容：

我和我的同事們從上週末開始都已經進入戰時狀態，這一仗，華為不能輸也不會輸，我們這十八萬人一定會改寫世界科技發展史。

經過兩天的思考，我非常抱歉地告訴您，我決定放棄此次阿里的錄用機會。我在華為工作了15 年，如果在這個時候離開，我覺得自己像一個逃兵。也許明年甚至未來幾年沒有年終獎和分紅，我大不了陪公司白乾幾年，人生又有幾次機會能親歷這種戰爭呢？

華為和阿里巴巴都是非常偉大的公司，希望以後我們還有機會見面互相探討業務。而此時，我需要站好我的崗。祝福華為，祝福阿里，祝福中國所有實幹的高科技企業！

2020 年7 月1 日微博上有這樣一條消息：

剛才跟一位在華為工作的朋友吃午飯，我問他你們這麼累為什麼不與美國人合作？他回答説：老闆有強烈的家國情懷，現在華為上下都鉚足了勁要打贏這場戰役。內部已到45 歲退休年齡的人紛紛申請延遲退休，很多已經退休離開華為的人申請不要工資回華為做貢獻， 很多來華為應聘的人也表示願意降薪來華為，只為了不錯過這樣一輩子難得一遇的重大戰役，這是一生的驕傲。聽到內部人講到這個情況，我還是很震驚的。

**華為退休員工為何不要工資也要回來？**一方面，退休員工對華為存有炙熱的感情，那裏有他的青春和夢想，他不希望華為倒閉。另一方面，退休員工每年還依賴華為生生不息的發展來享受大量的分紅。一旦華為倒閉，他坐享分紅的日子不復存在。為什麼內部員工到了退休年齡還要繼續奮鬥？因為只有華為安然無恙，持股員工才能安心退休。

可見，在危機來臨之時，若華為沒有這麼多的持股員工，員工們必定人心惶惶，絕不會像現在這般眾志成城，共渡難關。中國上市協會會長宋志平在接受採訪時也曾説過：

華為有這種“財散人聚”的機制，使得它眾志成城。假定華為沒有這種機制，在高壓下可能已經潰不成軍。

除了“財散人聚”的機制，華為還有股權機制所孕育的合夥人文化、奮鬥文化。

正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉，每個人的理想也各不相同。但華為巧妙地通過股權機制，承載和包容了員工的個人理想，並最終匯聚成華為為全人類服務的理想。由此，每個個體在華為這樣的機制和平台之下都能擁有金錢和成就。

在此基礎之上孕育的合夥人文化和奮鬥文化，也正是華為幾十年來“在幾百人時對準同一個‘城牆口’衝鋒，在幾千人時仍然對準同一個‘城牆口’衝鋒， 現在幾萬人、十幾萬人時還是對準同一個‘城牆口’衝鋒”的原因所在。

自古英雄多磨難：華為突圍，指日可待

華為雖然面對巨大危機，但生機尚存，未來可期。

中國擁有世界第一大市場。半導體產業鏈雖然相對落後，但相對完整——設計端有海思半導體、豪威科技、匯頂科技、紫光展鋭等，製造端有中芯國際、長江儲存等，原材料端有滬硅產業、安集科技等…

這些企業雖然在很多環節上較為落後，但在國家大力扶持半導體行業的政策下，獲得了較好的成長環境。通過一定量的訂單和資金的不斷輸送，良好的生態就能形成。這些企業的技術水平和產品質量也會不斷提升，甚至在未來可堪大用。

在國際市場上，截至2020 年9 月，華為已經獲得了92 個5G 訂單，其技術能力在國際市場上依然廣受認可。

正如在美國宣佈打壓升級之後，華為於心聲社區發佈的文章所説的一樣w：“沒有傷痕累累，哪來的皮糙肉厚，自古英雄多磨難。

可預見華為的未來會更加困難，但我們相信華為在以任正非為首的管理層的帶領下和全體員工的努力下，一定能夠走出困境。

以上內容，整理自《股動人心：華為奮鬥者股權激勵》（卓雄華、俞桂蓮 著，中信出版集團2022年3月出版），版權歸作者及本書所有，轉載請務必標明來源及出處。