關於所有制形式的思考（三）_風聞

我是1994年第一次知道華為的，從《萬科週刊》每期的連載上知道深圳有這麼一家企業。

知道了這家企業準備有辦公室牀墊。

這家企業當時在推廣建設秘書隊伍，用大量的秘書人員擔當辦公自動化的執行人員。

還有很多很新奇的思路。當時只是覺得這家公司與眾不同，究竟哪裏不一樣不是很清楚。

等到再一次聽見華為的名字已經進入二十一世紀，土狼文化是當時華為的名頭。

在後來，2012年左右市面上開始大量出現有關華為的書籍，全面介紹華為的成功經驗。因為那個時候華為已經打敗了愛立信，西門子，諾基亞，北電，思科等大型的國際企業，成為了世界通訊業的巨頭。也就是那個時候知道了華為的《基本法》，知道了華為的很多口號，什麼把“呼叫炮火的權力交給一線”，什麼“政策要向一線傾斜”，什麼“奮鬥者精神”，等等。

當時我有一個自認為很有道理的説法，中國的企業不用去學什麼外國的企業管理，不用學什麼德魯克和稻盛和夫，對照着華為的發展歷程，學習與自己企業發展階段相應階段的華為的經營管理思路，對自己的企業進行改造就可以了。

但是，對於華為真正的成功經驗是什麼，實際上直到有一天我讀了任正非老先生的一篇講話我才意識到。後來陸陸續續瞭解的情況進一步幫助我確認了華為成功的根本原因。

任正非的講話是這樣説的，我們不急着上市。我們又不缺資金，一旦上了市就要聽資本的指揮。

後來瞭解的情況是，華為的股份被稀釋得非常充分，任正非是最大的股東，大約持有的股份也只有百分之一點多甚至更少。其餘股份按照進入華為的年頭分配給了全部員工。華為某一年為員工分紅的金額高達數百億元。今年的數字是370億。

據説進入華為工作過幾年，一年的分紅加工資就有幾百萬。

全員共有制，這才是華為員工拼命工作的根本原因，才是華為成功的真正密碼。

在現代化的企業管理體系下，全員持股根本不是什麼麻煩的事情。萬分之一的股份比例乘以一個巨大的金額也是很大的數字。而背後的意義是華為的每一位有一定年資的員工都是企業的擁有者，每一個勞動者都在為自己的企業奮鬥。

他和資本主義社會所謂的面向企業高管的期權分配完全不一樣，他也和資本主義社會期權分配還要有一定的考察時間完全不一樣，甚至和硅谷的部分高科技創業企業的股份池也不一樣。他是實實在在地給每一位勞動者進行股權配給。

這樣的架構，這樣的頂層設計真的是很了不起。

一切方法上的變革都只是皮毛。其他企業就算是學了去，也不可能得到在華為的那個效果，因為根本的地方沒有學到或者是學了也做不到。

華為從誕生之日起就是私有的。一路發展過來，我相信在股份分配問題上當初一定是有思想碰撞的。創始人放棄對股份的完全操控，對於大多數企業家而言似乎都是滅頂之災。但是華為人一路走過來證明，企業共有制才是華為最好的所有制形式。這個根本性的決策保證了華為一步步成長為世界五百強的企業。大家不要忘記，華為起步的時候，思科已經是世界五百強了，愛立信，西門子，北電都是行業內跨國企業。

華為在沒有可能實行公有制的情況下，採用了共有制最大限度地貼近了人類社會的人性需要——既要有團隊的合作，又要有個人利益的滿足。

這個方式是不是很熟悉？當年在原始社會的時候，外出捕獵的人羣就是一個臨時的共有制團隊——捕獵過程中講求團隊合作，對付猛獸和大型獵物。分配收穫的時候按能力和貢獻平均分配。

那麼共有制是不是我們未來唯一的所有制形式呢？共有制是最有的選擇嗎？如果是，公有制又該如何呢？且聽下回分解。