被黑匣子戳破的波音神話_風聞

東航321空難已經過去十來天了，我們在為機上人員致哀的同時，也在持續關注事故原因的調查進度。目前事故應急處置取得了階段性進展，但後續任務依然艱鉅繁重。

飛機上的兩部黑匣子已先後找到，目前都已送至北京的專業實驗室，正開展相應的譯碼工作。但是，由於兩部黑匣子破損都較為嚴重，譯碼工作所需時間很難估計，真相離我們究竟還有多遠？誰也不好説。

有希望，也有質疑。

在一般人樸素的認知裏，集合了人類最高工業技術成果的航天器裏，記錄關鍵信息的設備，竟然是這麼個看起來毫無科技含量的，跟21世紀絕不沾邊的黑匣子？

其實，類似的質疑廣泛存在於近年來歷次空難中，時代越進步，黑匣子越顯得格格不入。

在2014年的馬航事故，馬來西亞通信和多媒體部長艾哈邁德·沙比裏就曾公開表示，“雖然通信技術在過去5年中有了突飛猛進的發展，但‘黑匣子’卻停留在30年前的狀態”。

沙比裏希望未來包括“黑匣子”在內的飛機數據“可以持續傳送和存儲至地面數據中心”。他敦促國際組織和黑匣子生產廠家能研發出“可不斷監測飛行數據及駕駛艙內部情況的更佳途徑”。

然而，又是8年過去了，災難重演，人類依然還在使用同款黑匣子。

從1953年戴維·沃倫博士造出第一部黑匣子到現在，這個看起來科技含量並不高的小東西是怎麼走過將近70年風風雨雨，至今還似乎無可替代的？

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先明確回答一下，現在這樣的黑匣子，在未來短期內還是無可替代的，實現飛機上的實時數據傳輸仍然困難重重。

業內專家對黑匣子有很多改進的設想，呼聲最高的是利用“雲”技術，把記錄在黑匣子中的數據通過衞星實時傳輸到地面，即讓黑匣子的數據，在飛機飛行過程中始終向外發射，使地面對飛機的狀況一目瞭然。

然而，這個呼聲最高的思路很難落地。

從技術角度看，現在空地數據傳輸的可靠性還不高，時常有干擾。實時傳遞和區域、傳輸信號有關，如果空中遇到信號干擾怎麼辦？

資深機長陳建國在《揭秘737MAX空難》一書中介紹，黑匣子記錄的數據多達幾百種，全部實時傳回的數據量大，目前的帶寬還無法實現。

陳建國

但技術問題並非不可突破，雲匣子面臨的最大問題是商業困境：造出來不一定有人買，先進是先進了，但也太費錢了。

以帶寬限制為例，想要實現 “在線黑匣子”，需要提高航空衞星網絡帶寬，這意味着每年至少需要數十億美元的投入。但實際上，空難是小概率事件，因此絕大多數的飛行記錄數據，對飛機製造商而言缺少商業價值。

有研究人員直言，“雲匣子”面臨的最大的問題就是成本，航司通常不願為使用這類新技術裝備買單。

“航空公司一般不會主動採取措施，除非他們被強制要求這麼做。”早在2014年7月，研究人員黎時在中國商用飛機有限責任公司主管主辦的《大飛機》雜誌中刊文提到。

對於具體的成本，黎時指出，“動態黑匣子技術主動向地面發射信號，相當於飛機在飛行過程中全程撥打衞星電話，飛機發生事故是一個極小概率的事件，為了這一極小概率事件投入高昂的成本，這是需要認真考慮和權衡的”。

“通過衞星實時發送每次航班的所有飛行數據耗資巨大。美國 L-3通訊公司的一項研究表明，就算成本減半，一家大型航空公司一年就需要花費3億美元傳輸所有飛行數據。全世界每天飛行的航班約9.3萬架次，實時傳輸數據的成本實在太高了。”

説白了，雲匣子的設想雖然好，但費錢費力不討好，沒有任何商業前景，波音空客各自壟斷一方，有誰是靠升級黑匣子搶市場的？沒錢就沒動力，有錢賺多困難的問題都能解決，沒錢賺多簡單的問題也沒人解決。

那麼問題來了：是誰沒錢賺？

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當然不是霍尼韋爾、L3、通用、以及羅克韋爾柯林斯等黑匣子生產廠家，他們造出更先進的設備肯定能賣出更高的價格，獲得更高的利潤。

但當他們身處龐大的飛機制造產業鏈中，想不想升級就不是自己説了算的。作為龐大供應鏈中的小小一環，零件製造商沒有主動實現技術突破的動力。

波音是最大的飛機製造商，同時也是巨大供應鏈的管理者。

作為航空製造業的跨國巨頭，波音在全球上百個國家和地區擁有超過5400家供應商，約50萬人為其配套服務，如此龐大的供應商並沒有影響其運作，波音一直堅信，“沒有供應鏈的成功，就沒有波音的成功”。

在20世紀50年代，波音707飛機只有約2%的零件是在國外生產的，而最新一代的波音787飛機是公司在全球外包生產程度最高的機型。

按價格計算，波音公司本身只負責生產大約10%——尾翼和最後組裝，其餘零部件是由40家合作伙伴提供的，機翼是在日本生產的，碳複合材料機身是在意大利和美國其他地方生產的，起落架是在法國生產的。

波音公司的供應商管理的演變經歷了三個階段：

第一個階段，供應商只限於原材料供應，生產主要集中在波音公司內部。

第二個階段為OEM主導下的供應商管理模式，波音主要進行裝配和裝運，之前的供應鏈活動都由供應商來完成。

這種模式的核心要點就是波音公司負責總體設計和細節設計、承擔主要結構件和系統件的設計和製造工作(在 787 項目之前波音從未將機翼的設計和製造工作外包)、 以及最後總裝。

到了第三階段，也就是從787項目之後，波音公司完全大撒把，除了裝配和集成，其他的活兒全都交給供應商完成，波音稱之為：全球風險合作下的供應商管理。

波音公司實施這一模式的具體措施為：首先，大大縮減一級供應商的數目。除自己的工廠外，波音只面對全球 23 個一級供應商，波音公司將其原在華盛頓州工廠的大量工作轉包出去，分散到美國 14 個州和美國以外的 11 個國家和地區，甚至直接把自家原來生產某一零件的廠房打包出售。

波音賦予了一級供應商前所未有的設計、開發、生產權限以及項目責任，增加一級供應商的工作內容，即整體外包的內容增加：以前，供應商只需要把零件交給波音；現在，供應商需要把一段完整的機身交給波音，比如：駕駛艙、客艙、機翼等等。

這就大大提高了對一級供應商的技術要求，那萬一一級供應商造不出來怎麼辦？畢竟人家以前也沒造過飛機。沒事兒，再外包給二級供應商，二級供應商還可以再外包給三級供應商，一層層細化下來，幾十家企業共同造個機翼總該造得出來了吧？

三個階段演變下來，波音自己的活兒越來越少，供應商的活兒越來越多。

1978年波音公司開發767機型的時候，當時日本零部件的份額佔據16%；在開發波音777的時候，日本份額持續增加到21%。然而，波音787當中，有35%的部分使用的是日本製造的零部件。

要知道，波音公司自己承擔的製造比例也才35%，而日本企業所承擔的比例與波音公司相同。所以才會有日本媒體稱：波音787是準日本製造。

而空客看波音建立起這麼個省心省力，看起來大大提升了效率的全球供應鏈，有樣學樣，在2007年也拋出了一個POWER8計劃，在這個充斥着裁員、壓縮成本的計劃中，最引人注目的是：空客將建立長期的全球合作伙伴網絡。

波音選擇了日本，空客則看中了中俄。空客宣佈將在未來幾年內，與中國、俄羅斯這樣有實力的合作伙伴建立長期合作關係，共同承擔研發成本、共享研發資源。不久後，空客天津A320總裝廠的投入運營。

空客總裁加盧瓦曾經這樣表示：“空客公司將發展成為一個外延型的企業，我們將大量的工作轉包給一級供應商，以分擔風險和共享機遇，並建立牢固的供應基礎。”

顯然，無論是空客還是波音，都把供應商從產業鏈上游拉到了戰略合作者的高度，兩大巨頭甚至與供應商共同研究如何降低成本、如何擴大市場需求。

在這種模式下，波音和供應商們形成了一種非常穩定的合作關係，一旦成為波音的供應商，波音就會花費大量人力物力財力按照其標準和體系來培養你、改造你，直至讓你變成它的“自家人”。

比如，波音會派出專門的團隊到各供應商開展相關輔導培訓等工作，有的時間長達幾年，派駐團隊成員所有開支，都由波音自己提供。除了肯花錢，更為重要的是，波音民機通過輸出其制度、標準、流程來培養、影響供應商，真正“把你改造成波音民機”。

波音上海培訓中心

對於研發製造週期動輒十年起步的飛機制造行業來説，穩定壓倒一切，臨時換供應商會讓整個項目延期，損失慘重，波音與主要供應商已經形成了一種鐵飯碗的供應模式。

接了波音的單，就是波音的人，在這種異常穩定的供應鏈模式下，各個環節的唯一任務就是保交工，波音下訂單，我加班加點保質保量完成訂單即可，為什麼要尋求技術突破，這是一個供應商該操的心？

一位參與飛機設計製造的工程師表示，在目前的商業架構中，不會有新的企業投入研發全新的黑匣子，因為新興企業很難進入飛機商們的採購名單。

而對於傳統的黑匣子製造商，每年繼續投入數十億美元進行技術研發的驅動力也不強。“畢竟在歷史上看，空難仍是小概率事件”。

這幾十億美元，花還是不花，銷量就擺在那，不多不少。擅自把技術升級了，產品價格貴了，波音買不買賬還不一定呢，換做是你，你會幹這吃力不討好的事兒？

從流程上看，黑匣子不需要升級，只要波音繼續買，再用一百年也問題不大。

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從成本上看，黑匣子更是不能升級為雲匣子，便宜好用穩定才是王道。波音為什麼要搞這套外包造飛機的模式？

倆字：省錢。

極致的省錢，就是連加一個黑匣子都難於登天，這就叫做：成本控制。

波音737MAX飛機曾在2018年10月和2019年3月發生過兩次墜毀事件，共造成346人死亡。自2019年3月13日起，737MAX飛機全部停飛。波音公司宣佈2020年1月起暫停737MAX的生產。

曾在波音工作了30年的前高級工程師亞當·迪克森坦言，儘管自己曾參與737MAX系列客機的設計工作，但他的家人不會乘坐這一備受爭議的機型。

為什麼呢？

這位波音高級工程師表示，波音太注重控制成本了，737MAX在設計階段就曾面臨“資金不足”的問題，在後續製造階段更是在各種該省不該省的地方瘋狂砍成本，這樣造出來的飛機，迪克森表示不敢坐，誰愛坐誰坐。

這可不是迪克森信口開河，波音的摳門是得到過“官方認證”的。

在連續兩次墜機事故一年後，美國眾議院交通和基礎設施委員會發布了一份官方調查報告，報告稱，**波音優先考慮削減成本而非乘客安全，**美國聯邦航空管理局（FAA）對波音公司缺乏監管也是造成飛機失事的重要原因。

委員會還特別強調了波音公司內部盛行的“隱瞞文化”，由於這種公司文化，波音向美國聯邦航空局、乘客和飛機駕駛員隱瞞了737MAX的安全問題。該報告批評波音公司將控制成本置於乘客生命之上，強調737MAX墜機事故本來可以避免。

該委員會還指出，FAA也因“利益衝突”而危害了乘客的生命安全。此前其曾對737MAX飛機進行審查，但監管人員審查嚴重不足，沒有找出關鍵的安全隱患。據稱，對安全問題提出擔憂的技術專家被迫保持沉默。

此外，FAA在2018年10月波音737MAX墜機後進行了一次風險評估，結果顯示，如果波音公司不修復其機上計算機系統，在737客機的最大使用壽命內，類似故障將導致15起以上的事故。但美聯航並沒有要求立即停飛所有737MAX飛機，而是讓波音公司私下修復軟件故障，允許737MAX飛機繼續飛行。

波音是靠工程師文化起家的，是嚴謹務實一絲不苟的工程師精神成就了波音，可現在的波音怎麼變成這副唯利是圖的嘴臉？

這就要從三十年前波音收購麥道説起了。

1997年，波音以133億美元收購了經營不善的麥克唐納-道格拉斯公司（“麥道”），在重組後的新波音董事會中，三分之二的董事來自於波音，三分之一來自於麥道。

對於這次併購，波音前商用飛機部門總裁羅恩·伍達德十年後接受採訪時表示，他原本以為波音會趁機殺了麥道，但根本沒有，“我認為哈里比菲利普更聰明，他和他的團隊用波音的錢買了波音。我們都覺得非常噁心”。

哈里·斯通賽弗（Harry C. Stonecipher）

**1979年任GE航空發動機副總裁，1987年任漢勝集團總裁兼首席執行官；**1994年被任命為麥道公司總裁兼首席執行官，推動1997年與波音公司的合併。擔任波音總裁、首席運營官及副董事長；2003年任波音董事長，監督7E7（787）項目的推進以應對空中客車的競爭。

為什麼這麼説呢？因為收購了麥道的波音，後來卻越來越像麥道了，表面上看是波音吃下了麥道，但麥道的靈魂卻佔據了波音的軀體。

以前的波音是工程師的天下，後來的波音卻成了對資本和華爾街負責的職業經理人的天下。

波音與麥道合併之後，新一代的管理者都是空降，比如上世紀90年代之後波音前後兩任CEO都是來自通用電氣的“空降兵”，不再是浸潤着波音工程師文化從波音內部成長起來的管理者。

詹姆斯·麥克納尼，GE飛機發動機集團總裁兼CEO，後來擔任波音民機CEO

GE的管理文化着眼於管理者的通用性，強調成本管理，在他們看來，管理波音和管理一家沃爾瑪超市沒有本質上的區別，打造全球供應鏈，把成本壓縮到極致自然能實現利潤的最大化。

這種大型連鎖超市外包文化滲透進了波音的供應鏈，成本管控、大規模外包（全球採購）、壓榨供應商，這些超商成功要素也被波音的管理者拿來實踐。

到了波音787項目，波音的全球供應商模式全面鋪開，一些以前只提供零件的供應商突然被要求交付整個駕駛艙。

為了增加淨資產投資回報率（RONA），讓賬面好看，增強投資人信心，波音直接把大量的資產和輔助工廠打包出售給供應商。

這些短視行為導致787在生產製造過程中暴露出大量問題，非但沒省錢，反而超出預算不少，下線時間也一拖再拖。

一位資深波音工程師評價道：每一項客機開發項目都可能有兩萬多個意想不到的問題，遇到問題一定不能藏着掖着。可是在節約成本按計劃完成的強大壓力之下，工程師的意見被壓制，短期看似乎一切正常，長期看這些被掩蓋的問題總要爆發。

便宜好用的印度HCL公司是波音的軟件外包商**，737MAX空難後一直被波音公司甩鍋**

波音這樣搞，FAA看得下去？

沒關係，把FAA也搞定不就完了，這在遍地旋轉門的美國簡直輕而易舉，FAA裏有不少人是波音出身，波音裏也有很多FAA退休官員。

波音經過一番操作，在FAA內部專門設置了一個波音安全監管處，自己監管自己。對波音737MAX的調查就發現，為審批開一路綠燈的人，其實就是FAA內部的波音自己人。

所以，黑匣子這種上古時期的產品用到現在，你以為真沒人提過意見？

NTSB（美國國家運輸安全委員會）很早就給FAA建議，在新客機上增加一組黑匣子，記錄駕駛艙內的影像信息，但作為監管機構的FAA出於企業成本考慮就是不同意這個安全舉措。

到底是FAA不同意，還是在FAA內自成一家的波音安全監管處不同意，我們就不得而知了。

尾聲

經過787項目的失敗，波音和空客的外包模式註定不能長久。更要命的是，本來作為被壓榨對象的一級供應商們覺醒了，開始通過整合併購增加自己的話語權：

2012 年，聯合技術公司收購了其競爭對手 Goodrich，並與美國 Hamilton Sundstrand 組建聯合技術航空系統。

2016 年 10 月，Rockwell Collins 宣佈以 86 億美元收購全球最大機艙內飾製造商 B/E Aerospace。

2017 年 1 月，法國航空發動機製造商 Safran 宣佈以總額接近 100 億歐元收購飛機座椅製造商 Zodiac。

2017 年 9 月，美國聯合技術公司宣佈將以 140 美元/股的價格，以現金和股票兩種方式收購 Rockwell Collins，總交易額達 300 億美元。

這些飛機零部件供應商巨頭之間開始聯手之後，波音和空客在零部件設計方案和價格的談判中越來越受到擠壓，魔法打敗了魔法，壟斷打敗了壟斷。

那波音和空客如何應對呢？被迫回到三十年前的老路，自己又開始造零件了。

在波音和空客看來，一個供應商最核心的優點是便宜穩定，所以當零部件供應商抱團組成一個集團時，波音空客馬上就擔心對方會形成一定壟斷優勢和議價能力，蠶食自己的利潤空間，所以波音寧可另起爐灶親力親為造小零件，控制成本。

什麼全球供應鏈、風險共擔、資源共享，放屁，説白了都是為了錢，賺錢你就是波音夥伴，不賺錢馬上踢了你另起爐灶。

在這種情況下，不能帶來收益，甚至幾乎用不到的黑匣子，波音怎麼會在意它的技術突破？即使霍尼韋爾們充分發揮主觀能動性，自己搞出來了雲黑匣子，報價超出波音預算能賣得出去？逼急了他能自己建個工廠造黑匣子。

那有人就問了：波音現在雞賊成這樣，現在落後的黑匣子是不是要一直用下去？畢竟雖然技術落後，但穩定便宜好用。

不一定，波音不做，有人做。

因為在波音和空客的天下，還有人想做挑戰者。

我國民航局2017年7月頒發的《關於印發中國民航航空器追蹤監控體系建設實施路線圖的通知》提到，（2021-2025）規劃是：“建成基於自主知識產權的航空器全球追蹤系統。航空公司建立不正常運行追蹤監控、確定遇險航空器位置能力，包括運行政策、流程及程序制定、航空器機載設備加改裝、地面設施與系統升級、相關人員訓練等。”

除了飛機日常的運行監控，自主遇險追蹤及飛行數據獲取正是遠期目標。

中國國產大飛機商用終歸要落地，而相關的保命技術，必須掌握在自己手裏，而不能任由國際資本擺佈。

這，也許能在看似牢不可破的波音供應鏈僵局打出一個缺口。

參考資料：

大飛機報《波音民機的供應鏈管理理念》

吳晨《波音的墮落》

未來智庫《航空零部件產業研究：供應商管理模式轉變催生獨立加工市場》

好奇心日報《波音和空客準備自己造零部件了，因為零部件供應商密集合並》