外賣會讓比薩變成海底撈嗎？_風聞

　　作者 | 劉星志

　　**編輯 |**趙晉傑

　　來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

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　　藉助超高外賣訂單，疫情中迎來需求增長的國內比薩行業，即將出現一個新的上市公司。

　　3月28日，達勢股份有限公司向港交所遞交上市申請書。招股書顯示，達勢股份有限公司是達美樂比薩在中國大陸、中國香港特別行政區和中國澳門特別行政區的獨家總特許經營商。

　　本次IPO也被外界視為達美樂為其在中國擴張的計劃募集資金，招股書中達美樂中國同時強調了其長遠目標：成為中國第一的比薩公司。

　　疫情期間餐飲行業普遍受到打擊，閉店成為常態。比薩是為數不多疫情期間逆勢上揚的品類之一，外賣化是其保持增長的一大因素。招股書數據顯示，基於達美樂外送“30分鐘必達”服務，2021年達美樂中國超過73%的收入來自外送訂單。憑藉外送服務，在疫情反覆的情況下，達美樂中國的業務保持了高度韌性，單店收入及經營利潤率連續三年正增長。

　　在此行業趨勢下，不僅達美樂選擇了逆市擴張，計劃在2022年和2023年分別新開120家和180家新店，前些年略顯頹勢的老牌巨頭必勝客也在去年實現營收淨利雙增後，計劃在中國市場新開300多家門店，將觸角伸向以縣級市為代表的“四線市場”。

　　目前中國比薩市場整體尚處於快速增長、而又相對早期的發展階段。招股書中，達美樂中國預計中國比薩市場在2020年到2025年以15.4%的複合年增長率增長，並在2025年達到625億元的規模。

　　比薩行業會趁此跑出下一個海底撈嗎？儘管兩者一個是中餐，一個是西餐，但都有着諸多共同點：**標準化、連鎖化、品牌化。**憑藉這些特點，它們在房租、人力、物料成本等餐飲行業三座大山面前，具備了相比其他品類的一定優勢。

　　但一些專業人士對此也抱有懷疑態度。專注餐飲市場研究的筷玩思維創始人蘇鵬對盒飯財經（ID：daxiongfan）表示：“目前來看，比薩這個品類的企業，體量都不算太大，其各個細分指標也都不是特別突出，很難誕生出海底撈這個量級的企業。”

　　招股書中，達美樂將其競爭優勢主要歸結為五點：全球領先的品牌、創新性本地化的菜單、外送服務、技術優勢、門店模式的可複製性，並將其核心優勢定位在品牌、外送服務，和可複製的門店上。

　　“30分鐘必達”的外送服務是達美樂的一大差異化優勢，其上游的中央廚房、下游的門店配置基本圍繞這一服務進行規劃。基於此設計的門店，其高度標準化、可複製的特點，也使我們得以從一家門店窺視整個達美樂中國的商業模式。

　　達美樂北京一家門店的店長向盒飯財經介紹了其門店的配置。整個門店面積在120平方米左右，廚房、櫃枱佔據近半空間。由於其主要原料由中央廚房配送，門店廚房設備簡單，既降低了每家新門店的開店成本，也使佔用面積儘可能小，提高了門店選址的靈活程度。

　　據店長介紹，該門店員工在10人左右，低於其他達美樂門店20-30人規模，主要原因在於其配送半徑較其他門店更短。通常一家20-30人的達美樂門店，配送半徑為2.5公里。

　　**10人中，有5人專職配送，其餘5人負責門店日常管理運營，但在高峯時期，負責店內運營的員工也會參與到配送中。**店內一位騎手向盒飯財經表示，他每天送餐單數在30單左右，一個月900單，最近因為疫情原因，部分兼職騎手不能到崗，他每月的送單量上升到1200單。每單他能拿到9元，每月薪酬在10000元左右。

　　但他同時表示，達美樂的訂單並不完全由專職騎手配送，極少數訂單也會交由其他平台騎手配送，要看系統調度情況。

　　以單店模型來看，達美樂和海底撈有不少相同之處：在原材料和菜品製作上，主要依靠中央廚房及上游原料商，門店端製作較為簡單；門店設計標準化，盈利等各項指標清晰，只要做好選址考察就可快速複製。

　　這些特徵也正是兩家企業背後的火鍋和比薩行業都或多或少具備的共性。

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　　房租、人力、物料成本是壓在餐飲行業頭上的三座大山。

　　招股書數據顯示，2019-2021年，達美樂中國的租金開支分別為1.06億、1.37億、1.8億元，分別佔年營收的12.6%、12.4%及11.2%。租金成本兩年間上漲了69%，但同期，其門店數增長了74%。

　　達美樂對此解釋稱：“租金開支佔總收益的百分比有所減少，主要是由於我們的收益強勁增長且隨着我們品牌知名度的提高，我們談判更優惠租賃條款的談判能力有所增強。”

　　與商圈等租賃方談判中佔據更強議價權，這正是海底撈房租成本佔總營收的比例不到5%的一個重要原因。作為商圈的線下流量入口，海底撈強大的品牌可以將自身吸引到的大量客流，分散到商圈內的其他企業，相當於受惠海底撈導流的企業，分擔了海底撈的原本租金。

　　等到達美樂品牌效應隨着上市進一步加強，也未嘗不可學習海底撈這套打法，屆時其店面房租成本將有望大幅下降。

　　**此外，達美樂的門店策略還能進一步降低其房租開支。**由於其高度外賣化的特點，門店面積小，且主要向社區、小型商圈輻射，使得其選址高度靈活，且房租成本低。

　　人力成本上，達美樂將其分為兩部分：門店層級員工薪酬與公司層級員工薪酬。門店層級員工包括門店經理、門店工作人員、專職外送騎手及在中央廚房工作以向日常經營提供支持的員工。公司層級員工包括高級管理人員、區域經理及其他職能團隊。

　　2019年-2021年，店面員工薪酬開支分別為2.48億、3.16億、4.67億，分別佔總營收的29.6%、28.6%及28.7%。公司層級員工的薪酬開支分別為0.79億、1.2億、1.5億，分別佔同期總收益的9.5%、10.9%及9.3%。

　　由於其門店標準化屬性，隨着門店擴張，門店員工薪酬開支也將隨之同步上升，而隨着店面網絡擴大，公司層級員工積累豐富經驗並有能力支持更多門店經營，該部分薪酬開支佔比或將逐步下降。

　　而且，與火鍋行業類似，比薩同樣是一個不需要聘請大廚的餐飲品類，在薪酬逐步下降的同時，達美樂們免去了費心挖角專業廚師人才的人力成本。

　　物料成本上，受益於與火鍋類似的高標準化操作，製作一份比薩的食材相對簡單且可大規模儲存運輸，也有着遠比其他餐飲品類的成本控制優勢。

　　成本以外，從營收角度來看，目前達美樂體量較小，年營收在10億元級別，與海底撈不可同日而語。但由於其外賣化、小門店的特點，其單店憑藉日營收在10000元左右，坪效比為2.7萬/年，甚至略高於海底撈。

　　標準化、連鎖化和品牌化所帶來的規模擴張效應，在近幾年的火鍋、新茶飲等餐飲品類上屢屢上演。

　　比薩行業儘管在中國已有30多年發展，但始終未能得到大規模擴張。

　　從1990年必勝客東直門店開業算起，比薩進入在中國的發展，大致可以分為三個階段：

　　第一階段由必勝客等外來品牌主導，定位高端西餐，主打家庭聚餐場景；

　　第二階段以樂凱撒、尊寶比薩等本土品牌崛起為代表。

　　前兩個階段的分界線並不明顯，一個標誌性事件是必勝客“水果塔”的倒塌。必勝客曾推出一項28元的水果蔬菜沙拉自助的服務，顧客想拿多少都可以，但只能拿一盤。當年的顧客為了儘可能多拿，像堆積木一樣把黃瓜、黃桃、橙子一層疊一層地堆成“水果塔”。當時的天涯社區、百度貼吧上，如何疊水果塔是長盛不衰的話題。

　　隨着水果塔越疊越高，必勝客這項服務開始虧本，沙拉自助在2009年被取消。當2020年該項服務重啓時，卻反響平平，相關動態評論轉發只有兩位數。

　　水果塔的倒塌背後，是消費者對比薩這一舶來品的新鮮感的消退，比薩由高端西餐，開始向快餐靠攏。

　　現在，國內比薩市場正處於第三階段——本土品牌由地方擴張向全國，其他外來品牌也紛紛發力中國市場，謀求規模化效應。

　　目前的比薩市場，百勝中國旗下的必勝客中國、本土品牌尊寶比薩分列第一、第二名，國內門店超過2000家。達美樂位居第三，國內擁有468家門店，但在前五大比薩品牌中，達美樂中國增長速度最快。

　　儘管各大品牌都在發力，但目前來看，競爭態勢並不樂觀。

　　近年來，比薩市場長期保持10%以上的增速，但市場高度集中，按2020年收益計算，前五大品牌佔據了52.5%的市場份額，其中必勝客一家就佔據了39%。據企查查數據，目前我國在業、存續的比薩店數量為2萬家，2萬家企業只拿到不足50%的市場份額。

　　其次是同質化嚴重，樂凱撒曾憑藉榴蓮比薩一款爆品銷量迅速增長，但目前幾乎所有比薩店都有榴蓮比薩這款產品，這一點上比薩行業與奶茶相類似。

　　此外，在商業模式上，比薩行業缺乏亮點。目前市面上常見的比薩店主要有兩種模式，一種是必勝客為代表的品牌，注重門店體驗，定位休閒西餐，另一種是達美樂為代表的品牌，主攻外賣。

　　疫情期間，西餐品類經歷了一輪洗牌，曾經與必勝客同台競爭的Wagas、新元素等餐廳走上了變賣、破產之路，必勝客也頹勢明顯，一度拖累百勝中國的業績。

　　**與火鍋等熱門品類相比，比薩行業尚缺乏一些支撐其尋求更大商業空間的亮點。**目前達美樂的門店經營利潤不到10%，遠低於上市前夕的海底撈，這使得它在擴張中的彈性大大降低。

　　“融資之後如何發展很重要，如果擴張過快，開店密度大，或者在消費接受能力較弱的區域布店過多，都會影響它的盈利能力。”中國商業聯合會專家委員會委員賴陽向盒飯財經分析稱。

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