“長期主義”絕佳案例：從瀕臨破產到千億美金市值，他是如何做到的？_風聞

**礪石導言：**高德威帶領霍尼韋爾的持續性增長，為短視主義盛行的商業社會，貢獻了一個長期主義的絕佳實踐案例。

田姍姍 | 作者

1

剛上任就踩到一顆重磅地雷

一家上市公司的CEO，首要的是掌握公司的業績。

如果你剛上任為CEO，想要了解公司的財務情況，卻屢屢被董事會、董事長阻撓，理由是你先“學習業務”，不用操心“業績”，董事長會負責監督“財務目標”。等四個半月後，你接替為董事長，終於可以瞭解公司的財務狀況時，財務部門卻告訴你，因為你上任後做的一些業務調整，公司下半年肯定完不成當年的盈利預期目標，你必須大幅降低當年的盈利預期。當你聽從了財務部門的建議，兩次下調盈利預期目標，將盈利預期降低了26%後，投資者卻很憤怒，公司股價不斷下滑。

這一切聽上去是不是很匪夷所思？

但這就是高德威2002年上任霍尼韋爾CEO時的真實狀況，他覺得自己好像“踩到了一顆重磅地雷”。

表面上看，當時的霍尼韋爾是一家市值220億美元的跨國企業，其業務涵蓋航空航天、控制系統、汽車以及化學等多個領域。但真實的霍尼韋爾更像是一列失控的列車，正瀕臨崩潰：首席執行官換了又換，公司連年虧損，還有數十億美元未償還的債務負擔，養老金嚴重不足，更嚴重的是領導隊伍人才枯竭，他們既找不出有效提升效率的流程改進方案，又缺乏在世界其他地區突破的全球化戰略，對新產品的投資也嚴重不足。

為什麼會這樣？後來高德威從一件令他此生難忘的尷尬事情中，找到了答案。

當時，剛上任的高德威興沖沖地帶航空業務團隊去拜訪一位客户。本打算好好介紹一款新產品，結果，客户一見面就告知他，因為霍尼韋爾沒有按預期完成合同約定的開發項目，正打算起訴他們。高德威大吃一驚，回頭看向業務團隊，他們也一臉驚愕，不知所措。他們竟然都不知道客户已經如此憤怒。

那一刻，高德威心想，“難怪我們公司的業績這麼差”。

原來，霍尼韋爾的高管和經理都忙着無所不用其極地打造出漂亮的當季業績，“我們擔心完這個季度，又擔心下個季度，擔心完今年，又擔心明年”。

他們認為，工作職責首先是取悦今天的老闆和股東，之後才能談明天，所以他們動員一切力量，以求實現短期業績目標，甚至不惜財務造假。這也導致他們根本沒有深入研究過業務的運營流程。他們對技術、市場以及商業週期等一無所知，不瞭解自己的供應鏈，不清楚各種關鍵負債，更不瞭解客户。

這就形成了一個奇怪的惡性循環：費盡力氣實現短期目標，長期目標卻停滯不前。

這也是如今商界最為盛行的有害觀念之一：領導者沒有辦法同時追求短期和長期目標，只能擁抱短期主義。

根據麥肯錫2014年的一項研究，2/3的高管和董事表示，“過去5年，他們身上所揹負的短期業績壓力有增無減”。但麥肯錫2001-2014年的一項研究卻顯示，奉行長期戰略的公司，其平均市值比僅追求短期目標的公司要高出70億美元，平均收入增速也要高出47%，利潤增速則高出36%。

顯然，長期戰略更有利於企業持續性增長。但是，為何短期主義盛行？難道同時兼顧短期目標和長期增長真的是“魚與熊掌不可兼得”嗎？

2

真正的長期主義者能“同時完成兩個看似矛盾的目標”

高德威認為，短期目標和長期增長不是二元對立的矛盾關係。他領導霍尼韋爾的實踐就證明了，真正的長期主義者會在關注短期業績的同時，努力投資長期增長，從而實現個人和公司的可持續發展。

2018年他離任CEO時，霍尼韋爾已經是全球最大的工業集團之一，併成功轉型為一家高科技的製造企業，市值從200億美元飆升至1200億美元，投資回報率達到800%（比同期標普指數高了2.5倍）。此外，公司還通過員工持股創造了2500個百萬富翁，其中95%都是非高管。

更令人驚訝的是，2008年金融危機爆發時，在高德威的領導下，霍尼韋爾沒有發生大規模裁員和債務危機，還逆勢採取了一系列不尋常的擴張策略，比如在衰退最嚴重的時候和供應商預簽訂長期合同。在衰退結束後，霍尼韋爾快速實現擴張，不僅超越了同行，也超越了霍尼韋爾在之前所有衰退時期的歷史表現。2013年，高德威被《巴倫週刊》雜誌評為“全球最佳首席執行官”之一。

那高德威是如何平衡好短期業績和長期增長，讓霍尼韋爾持續增長的？

3

“短期-長期業績表現”三原則

高德威總結了一套已經被證明行之有效的方法論，“短期-長期業績表現三原則”，包括：

(1)保證會計和商業活動的真實性，使業務迴歸真實；

(2)在保持固定成本不變的前提下實現增長；

(3)投資未來，但決不過度投資。

高德威説：“我們把公司變成了一台業績機器，它既可以滿足股東對季度業績的需求，也能夠從長期上變得更加靈活高效，更具創新性，也更加以客户為中心。”

這三個原則成為霍尼韋爾的運營和文化的規範，讓公司進行所有決策時，都要考慮其短期和長期兩方面的影響。

那從實踐層面，高德威是如何依循“短期-長期業績表現三原則”，把霍尼韋爾打造成一台業績機器，持續增長的？

遵循以上三個原則，高德威推行了一系列運營策略，分別涵蓋了思維方式（高德威稱之為“智識基礎”）、重塑組織能力、未來投資以及應對衰退等4個方面。

下文梳理了其中最為關鍵的策略及其邏輯想法，希望能對讀者有所啓發。

原則1：保證會計和商業活動的真實性，使業務迴歸真實

1. 建立“同時實現短期業績和長期目標”的“智識基礎”

1.1 消除所有隻為美化季度業績的、不健康的會計策略

上任董事長後，高德威在一個月內瞭解了霍尼韋爾的真實財務狀況，隨即做出決定，公司不再舉行任何“季度目標會議”，也不再容忍任何在季度末美化報表的行為，比如不為了賬面收益而進行一次性業務出售，不再為了現金流好看而虛增銷售應收賬款等。

這些舉措遭到財務部門和一些業務領導的強烈抗議，他們認為這會馬上降低公司收益，導致投資者拋售公司股票，造成股價下滑。事實上，公司股價的確下跌了大約25%。

但高德威沒有退縮。他花了18個月消除公司財務中所有激進和不健康的會計策略。他説，“財報反映業務真實的一面。我們才能做出利於長期發展的規劃決策。我們必須堅持我們所相信的策略”。

同時，他也盡力保住短期業績，以免公司股價跌入谷底。他相信，一旦公司開始戰略性地經營業務，展開一段時間的前期投資，“不再弄虛作假，業績就會反彈，股東會對我們更有信心”。

1.2 在業務上追求智識的嚴謹性

高德威認為，將短期目標和長期目標的管理合二為一的關鍵，不在於對特定流程、策略的改變，而是智識的嚴謹性。

在他看來，優秀的領導者追求智識的嚴謹性，會不斷督促自我及他人對業務做出深刻理解、深入反思，唯有如此，他們才能做好兩件看似矛盾的事：同時完成短期業績和實現長期目標。而平庸的領導者在智識上是懶惰的，不探究問題根本、不願意提出創新性方案，只顧實現眼前的短期目標，不會考慮長期後果，如此一來，同時實現短期和長期目標就是一種天方夜譚了。顯然高德威之前的霍尼韋爾領導團隊屬於後者。

為了解決這一問題，高德威決定以身作則帶領團隊清除認知上的懶惰，以更為嚴謹的方式制定更有依據的決策。

比如開會前，他會提出若干關鍵問題供團隊思考。開會時，他會認真聽取他們的回答，深入詢問關鍵細節和執行情況，拒絕簡單的答覆。如果他們的答覆令他不滿意，他會當場指出，並通過探究式提問推動團隊找出創造性的解決方案。

他説，“通過探究式提問，我也擔負起這些領導者的績效教練的角色，我不僅督促他們保持專注，還為他們提供能夠解決具體問題的智識框架，傳授我的經驗，提醒他們在開展具體項目時可能遇到的各種運營問題。”

要求下屬以更為嚴謹的方式制定更有依據的決策，也意味着高德威必須更多地投入工作。他説：“我不可能成為所有行業的專家，但是我提出的問題要能夠激勵那些作為專家的團隊成員，讓他們能夠以嶄新的創造性的方式進行思考。”

他要求自己更多地瞭解公司的所有業務，瞭解影響這些業務的運營情況和廣泛趨勢。他在任期間參訪過大量工廠，拜訪過100多個國家的客户，並且每天閲讀5份報紙以及許多重要的商業出版物、圖書及雜誌。他與不同行業的精英交流，包括行業之外的首席執行官、金融人士、投資者、政策制定者等，以瞭解他們對新興趨勢的看法。另外，高德威還仔細研究了對多項業務有影響的信息技術、法律、社交媒體等多個領域的新趨勢。

與此同時，作為CEO，他竭力保持獨立思考，從外部視角觀察和反思業務。

他每月會抽出兩三天時間，設定為不安排任何會議的“X”日。在“X”日，他獨自坐在辦公室思考公司業務、投資者、商業趨勢、財務、員工等問題，反思外部趨勢對市場的影響，並研究如何應對，最後把思考記到一個隨身攜帶的藍色筆記本上，每隔6個月就做一次覆盤。

通過“X”日這種獨立思考的方法，高德威記在藍色筆記本上的很多想法已付諸實踐，比如他2003年想到的流程改進項目，霍尼韋爾運營系統（HOS）。這一系統大大提高了霍尼韋爾的運營效率，還讓大多數工廠的成本下降了15%~20%。《經濟學人》曾稱讚説霍尼韋爾能成為“美國最成功的公司之一”，HOS系統功不可沒。

1.3 把“同時做好短期和長期目標”的思維落到戰略規劃和日常工作中

在高德威看來，要克服霍尼韋爾根深蒂固的短期主義，決不能只靠提倡嚴謹的智識和誠實思維，還必須把這種新思維方式以及對短期和長期目標的追求都貫徹到戰略規劃之中，並且讓戰略規劃和日常運營工作緊密聯繫起來。

高德威每6周就同業務領導者舉行一次戰略規劃的會。他還要求各業務部門必須就公司總體戰略的五大事項（增長情況，生產能力，現金狀況，員工以及霍尼韋爾運營系統）提供月度報告，每週必須安排戰略思考研討會。這樣，以往一年一次的戰略規劃會議就跟日常工作緊密結合了，使各業務領導者更加關心業務，也更加對團隊負責。

為了讓戰略規劃的內容更能兼顧短期目標和長期增長、更能落地，高德威還特別要求領導者提出戰略規劃時，**不僅要思考未來5年的宏觀發展，還要做好下一個財政年度的具體方案。**這樣，領導者思考的不只是未來5年的應對之策，還有現在應該怎麼辦，比如投入資金的具體方向、招聘的人才、市場趨勢等。當下一財年的運營規劃具備可行性時，那未來5年的預期戰略目標和財務業績預測也變得更加符合實際。

高德威認為，**商業是1%的戰略加99%的執行。**多花點兒時間做好戰略，剩下的事情就是確保正確執行。通過戰略規劃會議、戰略規劃的月度報告、每週的研討會議和下一財年的具體方案等，他可以及時瞭解戰略的執行情況，靈活調整執行策略，確保戰略正確落地。

1.4 以戰略性方式解決遺留問題

高德威經常對團隊説，打不下堅實的地基就無法蓋成好房子。要想同時做好短期和長期目標，他必須儘快處理那些具有潛在破壞性的歷史債務和其他歷史遺留問題，即便這會對短期業績帶來壓力。

上任之初，他立刻着手處理歷史遺留問題：用15億美元來解決與石棉有關的數千起訴訟，把應對環境問題的款項從每年8000萬美元增加到2.5億美元，還先後向養老基金注入9億美元和45億美元來解決養老金不足的問題。

他還以戰略性方式來逐步解決環境問題，同時做到兩件看似矛盾的事情：既要正確解決環境問題，又要節約成本。他成立了一支新的環境安全團隊，用與以往不同的方法解決環保訴訟，即不再執着於對法律條文開展各種昂貴的法律行動，而是聯合監管者和社區，通過協商找出解決問題的長期創造性方案。

2006年，他投資4.5億美元來清除美國污染最嚴重的湖泊，聯合當地政府一起在當地投資建設新的環保設施，創造就業、提供休閒娛樂場所等。當時公司內大多數領導者和投資者都反對這一舉動。但10年後，湖泊重新變成當地居民游泳、釣魚、划船和進行其他休閒活動的場所。這不僅讓霍尼韋爾贏得了聲譽，也讓環境問題帶來的風險變得可控，節省了不少可能需要打官司的錢，還讓環境、當地社區和公司股東都受益。

原則2：在保持固定成本不變的前提下實現增長

2.1 持續性改進流程，提升經營效率

霍尼韋爾是一個“大象”企業，業務涵蓋了航空運輸、智能建築科技、特性材料和技術、安全與生產等。讓這樣的企業在保持固定成本不變的前提下實現業務增長，關鍵在於持續性的業務重組。而想要業務重組發揮這樣的預期作用，就必須對運營流程進行持續性改進。因為在高德威看來，所有業務不過是流程的集合。

2003年，剛上任CEO不到一年的高德威希望能快點兒找出改善業務的思路。他發現，當時11.5萬員工中有一半都在工廠從事生產製造業，而各地工廠的領導者都按照自以為是的工作方式來運營。他想，如果這些員工的工作效率能夠得到提升，那公司的盈利就可以獲得大幅提升。

2004年，通過借鑑豐田生產體系（TPS）並結合霍尼韋爾的業務實踐，高德威專門設計了一套用於霍尼韋爾工廠運營的綜合性系統，“霍尼韋爾運營系統”（HOS），這一系統可以同時調動管理者和一線員工共同行動，以持續改進工作流程。

他用了10年時間在全公司貫徹實施HOS系統。最初，管理層和工廠不願意接受HOS系統，畢竟此前公司實施過類似的流程變革，都沒有成功。面對這種情況，高德威沒有采取激進的變革節奏，而是分階段、循序漸進。

2005年，他先用3年時間在10個工廠試點HOS系統，持續改進和完善系統，而後才開始大範圍推廣。為了衡量HOS在各個工廠的推進情況，他還設置了相關指標，把HOS實施分為不同的水平，並依據工廠的改進成績給他們頒發金、銀、銅等不同級別的認證。

這種方法既可以令公司追蹤所有工廠的改革進展，也讓工廠有了持續前進的動力。

來源：《長期主義》

最終，HOS系統讓霍尼韋爾內大大小小的項目不僅降低了成本、庫存以及環境影響，提高了生產效率，同時還使產品質量、客户滿意度以及工作安全性得到質的提升。比如，實施HOS系統前，工廠生產一套氣體監測設備，從生產到交付給客户，共需要42天，實行HOS系統之後，整個週期縮短為10天，所佔用的工廠空間也降低了75%。

從整個公司層面看，HOS系統讓大多數工廠的成本下降了15%~20%。

高德威還把HOS推廣到人力資源、財務等職能部門，併為這些職能部門制定了一個目標：把支出在銷售額中的佔比減少50%，而且在縮減成本的同時必須提升服務品質。

2004-2006年，這項行動就節省了1.7億美元。在接下來的10年裏，霍尼韋爾的營收規模翻了一番，但職能部門的預算卻減少了約10億美元（絕對金額下降了30%，佔銷售額的比重下降了44%），而服務質量也得到了改善。

2.2 塑造“一個霍尼韋爾”的文化

高德威剛接手霍尼韋爾時發現，這家公司的問題不在於有什麼樣的公司文化，而是沒有公司文化。當時霍尼韋爾是3家公司合併一起而組成的，內部割裂現象嚴重，各業務之間互不溝通、內鬥不止。建立統一的公司文化便成了高德威的首要任務之一。

他認為，“一個組織想要有極致的表現，就必須具備強大的文化。強大的文化可以為人們帶來不斷向上的內在驅動力。如果你的目標是在確保長期增長的同時實現良好的短期業績，那麼文化建設就成了一切工作的重中之重。”

上任後第二個月，他一方面定下來公司的5項關鍵戰略舉措，包括增長、生產力、現金、人才、以及經營賦能器（比如HOS），同時提出要打造“一個霍尼韋爾”的公司文化。他帶領高管團隊一起提出並詳細定義了公司文化的12個關鍵行為準則，包括聚焦客户和增長、結果導向、促進團隊合作、明智地冒險、擁有自我認知以及具備全球思維等。

公司文化確立方向後，他把三分之一的時間都放在打造企業文化上，並努力尋找那些能將“一個霍尼韋爾”發揚光大的優秀人才。為了宣講企業文化，他每月都參加總部的培訓，並對領導者們説，“不要只對公司文化誇誇其談，重要的是以一種永不停歇的精神踐行文化”。

他會專門評估管理者在12個行為準則方面的表現。如果有管理者沒遵循這些行為準則，或者被指出問題後仍不悔改，會被直接辭退。每年他還會對全業務線的頂級管理人員（約400人）進行一次單獨且全面的評估，並規定業務和職能部門都要參加。在評估過程中，職能領導者可以就業務部門的表現發表意見，業務領導者也可以對職能領導者的表現做出評價。這種交流打破了業務和職能部門之間的藩籬，強化了所有人需要精誠合作、互相負責，“一個霍尼韋爾”的理念。

文化變革永無止境，且難以化量。高德威是在什麼時候確信“一個霍尼韋爾”文化已讓公司產生了本質變化？

是在一個艱難時刻。

2009年春，霍尼韋爾深陷金融危機，需要大幅度縮減成本。高德威不願意大規模裁員，他認為公司需要照顧三方面的利益：照顧好員工，繼續服務好客户，同時也要對得起投資者。

他選擇縮減公司對員工退休金的繳存比例，同時宣佈自己會放棄當年的獎金。他説，“如果想讓員工做出犧牲，他們應當首先看到一個願意做出犧牲的首席執行官”。其他領導者經過研討後贊同了他的解決方案，然後説他們自願放棄本年度的獎金，與員工共進退。聽到這番話的那刻，高德威知道“一個霍尼韋爾”文化真的在公司落地生根了。在以往的霍尼韋爾，沒有人會主動出來説我不要獎金。現在他們成功構建了一個不再是隻想着“我”的組織，而是一個“我們”的組織。

2.3 找到並留住正確的領導者

在組織中，增長措施、流程以及智識上的交流都關鍵無比，但如果沒有卓越的領導力，組織就不可能將它們轉化為豐碩的成果。領導力對成功至關重要，所以領導者必須親自實踐。

高德威認為“人力資源太重要了，不能將其交予人力資源部門”。他親自主導領導力發展、招聘以及人才培養等事項。

他親自面試公司200個高級職位的最終候選者，還會審核600位高層領導者的薪酬方案，以確認它們公平合理且與年度跨職能管理資源評估保持一致。為了給公司樹立榜樣，他親自對團隊成員進行考核評估，和所有直接下屬進行深度面談，甚至會審核下屬對其下級員工所做出的考核評定。

他非常重視內部提拔領導者。“要想同時贏得現在和未來，你需要在內部發現優秀的領導者，培養他們，為他們賦能。這種舉措會帶來一種良性循環：將優秀的領導者置於恰當的企業文化之下，你便可以收穫業績的增長；反過來，業績增長又給領導者提供了物質和精神激勵，使他們更具締造卓越業績的動力。”

為了從內部挖掘和留住更多符合企業文化的高潛人才，他設置了一項特殊的限制性股票激勵計劃，每年8月選出60位基層管理者，授予其相當於工資50%~120%的限制性股票獎勵。然後高德威會給所有獲獎者打電話表示祝賀，向他們解釋其獲獎原因以及這一獎勵意味着什麼。

對於時間寶貴的CEO來説，這是一項非常耗費時間的舉動。很多獲得獎勵的管理者剛接到電話時，會覺得是個惡作劇。他們認為，在一個擁有超過11萬名員工的企業裏，一個首席執行官為什麼要花時間給這麼多基層領導者打電話？但這種做法產生了積極效應：相比於其他人，這些受嘉獎的領導者有着更高的留存率。

高德威還特別重視領導梯隊的建設，“作為首席執行官，我們必須對組織中的領導者知根知底，我也必須引導他們成為最好的自己。”

每年他會和各業務領導者舉行兩次會談，討論戰略規劃及執行規劃所需的領導能力。久而久之，他和霍尼韋爾的前300~500位高管都溝通了一遍，與他們相知相惜，確保他們擁抱公司的價值觀。這樣做的一大好處是，一旦有高管決定離職，他就可以馬上找到接替者。他還給二十位有前景的領導者配備了導師，而導師團隊來自包括高德威自己在內的核心領導班子。後來，他指導的一名學員成了他的繼任者，霍尼韋爾的現任CEO。

原則3：投資未來，但決不過度投資

在高德威看來，像霍尼韋爾這樣多元化業務的跨國公司不可能在同一時間段內平均用力、四處出擊來獲得未來持續性增長，分清輕重緩急非常重要。**首先，領導者要對公司現狀及其優勢和劣勢進行評估，再確定最具機會的增長方向。**高德威上任後對霍尼韋爾做了一番分析，最後在實現短期業績的前提下，選擇通過提升客户體驗、加大研發、做好全球化佈局來投資未來。

3.1 提升客户體驗是一切增長的基礎

高德威上任之初，客户總是向他抱怨延遲交付、質量不達標、新產品推出不及時等問題。但各業務領導者卻發聲稱不存在這樣的問題，因為客户從來沒跟他們抱怨過。他們會拿着各種衡量指標説，“我們在產品質量和交付上的表現都不錯”。高德威發現，指標衡量存在問題。領導者都在鑽制度的空、忙着完成數字，卻忘記了一個基本的商業現實：唯有努力服務好客户，讓他們多下訂單，公司才可能持續生存下去。

高德威改革了各種衡量標準，對各項指標做了清晰的定義。然後，他對指標施行監督流程，並對每個工廠進行單獨考核。這一切都納入公司統一的HOS系統中，持續改進。他還設置了一個每週頒發一次的“日常英雄主席獎”，以表彰那些為客户做出卓越貢獻的員工。

3.2 以戰略性眼光提升研發效率和質量

上任之初，高德威發現霍尼韋爾的研發呈現一種“下降螺旋”的狀態：一方面，新產品研發是為了完成某些數字指標，不是用户需求導向，導致新產品銷售不理想；另一方面，產品開發進度緩慢，無法及時將新的想法轉化為產品並投放市場，導致產品出現老化，營收下滑，而產品研發的支出也隨之減少。

為了更好地投資未來，高德威一方面加大研發投入，並提升研發速度。從2002年到2018年，公司銷售額從220億美元增加到400億美元，他把自主研發預算從銷售額的3.3%上升到5.5%，這意味着研發總支出增長了三倍。2003年，他啓動“快速產品開發”（VPD）的計劃，以推動銷售為目標，工程師和市場營銷人員一起對產品開發過程進行詳細的步驟分解，並對所有環節都做了改進，最終改善了產品設計的可用性，提升了工廠生產的便利性，也提升了新產品研發和生產的效率。

另一方面，他用戰略性眼光提升研發效能，讓每一分研發投入都能獲取更多未來價值。

他把日益增長的研發需求從成本高的美國和西歐轉向成本低、研發質量並不低的印度、中國、馬來西亞等發展中國家，每年節省下數百萬美元的研發成本。這樣做同時加深了公司對當地市場的瞭解，為全球銷售增長打下了基礎。

他還要求業務領導者以兼顧長期和短期增長為原則來分配研發預算。比如，很多業務線會開發一些“長週期”項目，像一款革命性的新型駕駛艙研發，通常就需要6~8年之後才可能上市。而為了兼顧短期業績增長，從2005年開始，高德威要求各業務線同時開發一些“短週期”項目，客户只需等幾個月就可以購買，讓短期業績持續增長。

這種短期項目和長期項目的結合讓霍尼韋爾的業務實現了更為穩定、更可預測的增長。

3.3 重點突破，循序漸進的全球化擴張

高德威發現，2002年時霍尼韋爾40%的銷售額來自海外地區，而同期全球75%的GDP來自美國以外的地區，這其中35%的差距是增長機會。對此，他並沒有四面出擊、在各地建立合資工廠或收購企業來建立廣泛的影響力，而是重點突破、循序漸進：先突破中國和印度等高增長地區，然後再把成功經驗複製到其他地區。

高德威發現，中國的工業製造市場在快速增長中，而霍尼韋爾在中國的市場佔有率偏低。2004年，霍尼韋爾的中國業務年收入僅為3.5億美元，同比增長4%，中國員工大約1000人。而同年中國GDP增速超過11%，工業部門增速達17%。

為了成功突破中國市場、實現短期業績和全球範圍內的長期增長，高德威研究了一番，沒有選擇大舉收購公司或組建合資企業的快速擴張方式，而是讓現有的中國業務實現內生性增長，循序漸進地擴張。

他説“一家美國公司要想適應在中國的運營和競爭，肯定是一個緩慢和艱難的過程，但如果我們能通過親身學習瞭解到這一切，就會具備在全球其他地區複製這種成功經驗的能力”。

他提出“成為中國式競爭者”的戰略，要求在中國市場上的一切，包括市場營銷、綜合管理、設計、製造、採購和員工等都實現本土化，“像一家真正的中國企業一樣運營”；還要求中國領導者找出他們最強勁的中國競爭對手，深入分析如何與這些對手展開本土化競爭，實現緩慢但穩定的擴張。

到2018年他離任時，中國已成為霍尼韋爾在美國以外的最大市場，年銷售額超30億美元；中國的員工總數達到13000人，其中只有75人是外籍員工。

2010年起，高德威開始將這種方法複製到其他高增長地區，要求各項業務領導者必須更具全球化思維。2017年，公司來自美國以外地區的銷售額達到55%，其中高增長地區的銷售額佔總銷售額的23%，而2003年這一比例僅為10%。

3.4 對新的增長領域保持敏感

在高德威任職的中期，他確信數字革命將在未來幾十年席捲整個工業經濟，公司必須領先一步，獲取長期增長。於是他加快了向新數字商業模式的探索，目標是把霍尼韋爾打造成一家高科技型的工業公司。比如，他領導團隊打造了一個基於雲的物聯網平台Forge，為航空航天、特性材料、建築等不同業務的客户提供三個關鍵領域的服務：為資產可靠性提供端到端的企業績效管理，流程優化，提升工人的安全、競爭力和生產力。

同時，高德威注重數字化人才培養。他上任時，公司的工程師大多是生產製造方向；等他離任時，全公司幾乎一半的工程師都在開發軟件。

在高德威任職的2002年到2018年，霍尼韋爾的收入從220億美元增長到400億美元，這其中65億美元的增長來自收購和資產剝離，剩下的115億美元來自提升客户體驗、新產品和服務以及全球化戰略所帶來的有機增長。這足以證明他在實現短期業績的同時做好未來增長方面是非常出色的。

他説，“要想收穫，必先播種。如果不是在保持固定成本不變的同時增加銷售，並將收益的一部分投到致力於長期增長的項目中，我們就不可能收穫這樣的成果。”

4

危機中如何平衡好短期和長期，持續增長？

如今全球尚未走出疫情的陰影，全球經濟處於一個衰退的狀況，在這樣的情況下，如何平衡好短期和長期目標，成功應對衰退並持續增長？

對此，高德威根據自己的實踐經驗，專門寫了一篇分析文章與企業管理者們分享。

文章談到，經濟衰退時，很多領導者會感到恐慌，進入生存模式。他們通過削減長期增長項目提升短期業績，因為這樣會暫時取悦投資者。高德威認為，這恰恰是一個巨大的錯誤，很可能會破壞企業的持續增長之路。

他認為，儘管經濟衰退令人不悦，但只要企業保持自律，堅持短期和長期的平衡，所採取的同時實現短期和長期業績的種種措施，“不僅可以幫你在順境中實現成長，也能讓你在逆境中避開最壞的結果”，甚至“讓衰退為你所用，成為一種在未來幫你超越競爭對手的途徑”。

比如2008年金融危機時期，高德威帶領霍尼韋爾以創造性的解決方案化解了危機，在保持長期投資的同時，仍然取得了超越競爭對手的短期業績，也超越了霍尼韋爾在之前所有衰退時期的歷史表現。

他採取了三個兼顧短期業績和長期增長的基本策略。

首先，思考可能出現的最壞情況，防患於未然。

在很多銀行家認為金融危機不可能大範圍爆發的2007年12月，高德威通過一些經濟信息就對危機擴大有一些擔心，再加上他習慣思考可能出現的意外情況，於是立馬做了一些準備，比如出售一些相對優勢不強的業務來增加公司賬上的資金儲備，防患於未然。

即便如此，2008年金融危機波及全球市場時，霍尼韋爾的銷售額和股價下滑仍超過了所有人的預期。高德威不得不想辦法大幅降低公司的運營成本。

他採取了第二個策略：從平衡短期和長期增長的角度，積極削減成本，做好應對經濟衰退並遭受重創的準備。

這其中最關鍵的是削減成本的方式。大多數大企業在危機中削減成本時會首先想到裁員，最大限度保全公司和投資者。但高德威沒有。

一方面，他認為企業削減成本要做好三方面：削減成本必須更好地平衡投資者和員工的負擔，也要在保證行業基礎的同時，更好地應對經濟復甦。

選擇不裁員的另一方面原因是，在他看來，裁員是一種短視行為。一旦決定裁員，領導者就需要花費大約6個月來確定需要淘汰的崗位並處理所有的法律問題。等員工離開，領導者又需要6個月的運營時間才能收回在員工遣散和其他裁員方面的花費。在經濟復甦到來之前，企業能享受裁員收益的時間大概也只剩下6個月。而一旦經濟開始復甦，企業可能又得重新招聘類似的人才以應對需求增長。

最後 ，高德威選擇不裁員（除非是永久性的崗位裁撤），通過強制性無薪休假、削減所有員工和高管的獎金池和社保福利來降低勞動力成本，同時自己帶頭表示放棄年度獎金的福利，向員工和投資者表明自己和公司一起共度時艱的決心和態度。

另外，高德威強調絕不以犧牲客户的方式來削減運營成本。因為一旦客户離開，他們就很難再回來。霍尼韋爾繼續保持原有的人員配備水平服務客户，為他們不斷開發新的產品和服務。

這一系列策略下來，高德威為霍尼韋爾節省了至少17億美元的成本：員工強制休假節省了2億美元，削減獎金池和福利分別帶來了2億美元的成本縮減；持續的運營改進省下了9億美元。這些省下來的錢讓霍尼韋爾在接下來的一年裏比競爭對手活得更好，也在無需犧牲長期增長計劃的前提下取得了超越上次衰退時的業績表現。

他採取的第三個策略是，提前為經濟復甦做好準備。這體現了“投資未來”的原則。

他説，在經濟衰退最嚴重的時候，即便所有人都在恐慌，領導者也應當努力保持冷靜，要記住好時光終究會回來，企業需要為此做好準備。

在經濟衰退最嚴重的時期，高德威要求各業務領導者與供應商談判，以更優惠的材料價格和更有利的付款方式簽訂長期合約，確保當經濟復甦來臨時，霍尼韋爾能優先於競爭對手獲得生產材料。當時其他競爭對手都沒有想到這一點。

與此同時，高德威把節省下來的一些資金投資到未來增長中，比如繼續投資員工（以培訓、技術研討會、高級領導者會議等形式）和公司長期增長項目（比如持續性的流程改進、打造企業文化）。他還加大了併購力度，以更低的價格收購了更多的公司：2008年以7.2億美元的價格收購了碼捷公司，並將其整合至條碼掃描業務中，同時也收穫了高德威的繼任者、霍尼韋爾的現任CEO杜瑞哲；2010年霍尼韋爾以14億美元的價格收購了防護設備製造商斯博瑞安，擴大了其安全產品業務組合。

得益於這些努力，當經濟恢復時，霍尼韋爾的銷售額增速超過了競爭對手，比如利潤豐厚的航空航天商用零部件業務在2011-2012年的增速超過競爭對手約50%。

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結語

一位作家説過，“種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在”，這與高德威的長期主義思維不謀而合。當很多投資者問他，為什麼你們公司表現得要比同行好。他説，“這不是因為我們現在做了什麼，而是因為我們5年前就播下了收穫的種子”。他只是在5年前、10年前創造了一種良性循環，交付滿意短期業績的同時也保持對長期的投資，隨着時間的推移，公司就越來越不用擔心短期業績了。

高德威的經驗證明，領導者無需成為天才便可以同時實現卓越的短期和長期業績。他沒有任何秘密或者神奇的公式，只有“短期-長期業績表現三原則”。

高德威説，領導者需要做的就是相信自己能夠同時實現短期業績增長和長期投資這兩個看似互相沖突的目標，以及在日常操作中全身心投入，不斷督促自己及團隊和組織中的其他人，超越自我，日積月累。

參考資料：

[1]《長期主義》，高德威 David Cote