大廠紛紛裁員,華為為何還在大手筆分紅?_風聞
中信读书会-中信读书会-2022-04-26 12:54
最近,一份致京東員工的“畢業須知”登上了熱搜,引起大家的熱議。所謂的“畢業”,也就是裁員、離職。
京東今年在社區團購、京東國際、京東零售、京東科技、京東物流等多個業務上,都進行了不同程度的裁員。
除了京東,阿里、騰訊、餓了麼等企業也在今年因為裁員而衝上熱搜。
因為疫情、反壟斷、雙減等原因,很多大企業步履維艱,中小企業更是承受着巨大的生存壓力。因此,不少企業都在縮編,以降低成本,增加現金流。
而在這種情況下,華為卻在4月2日宣佈給13.15萬名員工分紅614億元,平均每人可分得46萬元!
從最初僅有1.6萬元啓動資金的小公司到年銷售收入近萬億元的跨國企業,短短30年,華為就成長為世界電信行業的領頭羊。
華為創造了企業發展史上的奇蹟,但這一奇蹟是如何在30年中創造的,引發了無數人的好奇與探究:
有些人從宏觀上看華為,認為它的成功得益於天時、地利、人和,得益於中國的改革開放,得益於經濟全球化。
有些人則從微觀上看華為,認為其成功主要是因為創辦人有遠見、有魄力、會用人,能把眾多有理想、有才幹的人聚在一起。
也有些人認為華為的成功緣於它找準了主攻方向,從一開始就看準數字通信產品的發展前途,幾十年來始終堅持在這一領域耕耘。
雖然大家的角度不同,但有一點是所有人都認同的,即華為取得成功的最根本原因是緊緊抓住了創新。
華為的創新是全方位的,包括技術創新、產品創新、銷售方式創新、管理模式創新等。而華為的全方位創新離不開諸多奮鬥者的積極進取和艱苦奮鬥。
面對美國的打壓,任正非曾對媒體説:
所有一切失去了,不能失去的是“人”,人的素質、人的技能、人的信心很重要。

只要華為人還在,華為就不會倒下。那麼,讓諸多華為奮鬥者積極進取的動力之源又是什麼?
華為輪值董事長徐直軍曾在接受媒體採訪時説:
在我的職業生涯中,我碰到了成千上萬的人問我這個問題:為什麼華為會成功?我告知他們,華為成功的核心基礎是員工持股和利益分享機制。
可見,華為的成功是華為人的成功,是華為股權激勵制度的成功。而華為股權激勵制度是華為其他制度的基礎。
所以,股權激勵制度如何讓華為生生不息?
1公司與員工形成利益共同體
促進利潤增長
2020年,為了與員工共渡難關,華為兩次發行虛擬股票,總數量接近47億股,按照每股7.85元計算,內部融資額度達到368億元,這超過了大部分上市公司首次公開募股的融資額。
截至2021年8月,華為共發行388億股虛擬受限股。按照歷年股價推算,員工投資總額接近2000億元。這種投資力度,少有企業可以與之匹敵。
僅股東投資的規模而言,華為已經超越了國內99%的企業。正是員工不斷大量投入發展資金,華為才能每年投入大量研發資金。
而在華為發展早期,貸款無門的華為更是依靠員工的大量投資才活了下來,並藉此得到快速發展。
華為員工持之以恆的不斷投入是華為能夠生生不息的強大物質支持。沒有員工的大量投資,華為早已失去發展的源泉,更不可能有如今這番大事業。
同時,依靠員工持股制度所帶來的豐厚分紅,華為提升了薪資競爭力,在與跨國公司的人才爭奪戰中才沒有長期處於明顯下風。
2公司與員工形成命運共同體
實現長期發展
華為能夠度過歷次危機,並在美國打壓下還能屹立不倒,其關鍵就在於始終有一批核心骨幹不離不棄,成為公司的中流砥柱。
正因為持股員工對華為注入大量資金、夢想和感情,所以危難之際,大家能夠同舟共濟,共克時艱。這種不斷髮行虛擬股票的方式,讓核心骨幹人人持股,同呼吸,共命運。
而1998年出台的《華為基本法》明確規定:
我們實行員工持股制度,一方面,普惠認同華為的模範員工,結成公司與員工的利益與命運共同體;另一方面,讓最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
同時,在企業發展過程中,投資人、員工與公司之間總是或多或少存在長期利益與短期利益的矛盾:普通員工考慮的是短期利益,而公司則要考慮長遠利益。
所以,當員工入股成為股東,並且年年都可以得到股份分紅時,他會更關心企業的長遠發展和長期利益,而不是短期利益。
3提升員工管理參與度
增強組織活力
雖然1997年,IBM(國際商業機器公司)對華為的診斷是管理混亂,但華為並沒有分崩離析或蛀蟲橫生,所有人都沒有私心,都為了企業發展全力以赴。
因為內部股制度讓華為的主要骨幹和領導成為華為的主人,形成命運共同體,大家自覺地以客户為中心。因為不以客户為中心,客户就不會給錢,那麼持股員工就沒有分紅。
華為員工持股制度調動了員工的主動性,激發了員工的主人翁精神,降低了企業管理難度,在華為創業階段起到了彌補管理不足的作用。
此外,華為通過員工持股制度培養了大量管理幹部,提高了員工參與管理的關切度,從而大大加強了企業管理能力。
僱傭制下,管理難主要在於這是一種對抗型管理,絕大部分員工不喜歡公司的管理制度,只是迫於壓力不得不遵守。因此,容易出現“上有政策,下有對策”的現象,導致很多管理目的落空。
而華為卻走了一條不同的管理路徑,通過把員工變成股東,將對抗型管理轉變為協同式管理,從而使得員工主動參與管理,主動實施管理,主動配合管理。
4形成集體奮鬥文化
長期艱苦奮鬥
華為奇蹟的創造依靠的是一代又一代華為人的集體拼搏與奮鬥。正是因為華為人集體奮鬥,華為才能在“八國九制”的環境下立足,並且逐步走向海外。
華為人長期艱苦奮鬥的傳統代代相傳,已經成為華為文化的核心,華為也由此建立了集體奮鬥文化。這種文化被很多企業羨慕,但是大多數企業都沒有成功複製。

華為奮鬥文化的內在邏輯關係圖
圖片來源:《股動人心》。
華為推崇艱苦奮鬥,相對應的功能設計是共享——高出業界水準的薪酬、獎金體系與普遍員工持股共同構成的物質激勵,奮鬥者與貢獻者得到提拔的公平公正的“機會激勵”等,從而讓奮鬥者共同享受公司發展的成果。
在以奮鬥者為本的機制中,利益分配最重要的就是股權分配。正是這種以股權分配為核心、以奮鬥者為本的機制促使華為員工能夠長期艱苦奮鬥。


《股動人心》
作者:卓雄華 俞桂蓮
出版社:中信出版集團
揭秘華為應對8次危機利器
讀懂華為高速發展底層邏輯