大廠紛紛裁員，華為為何還在大手筆分紅？_風聞

最近，一份致京東員工的“畢業須知”登上了熱搜，引起大家的熱議。所謂的“畢業”，也就是裁員、離職。

京東今年在社區團購、京東國際、京東零售、京東科技、京東物流等多個業務上，都進行了不同程度的裁員。

除了京東，阿里、騰訊、餓了麼等企業也在今年因為裁員而衝上熱搜。

因為疫情、反壟斷、雙減等原因，很多大企業步履維艱，中小企業更是承受着巨大的生存壓力。因此，不少企業都在縮編，以降低成本，增加現金流。

而在這種情況下，華為卻在4月2日宣佈給13.15萬名員工分紅614億元，平均每人可分得46萬元！

從最初僅有1.6萬元啓動資金的小公司到年銷售收入近萬億元的跨國企業，短短30年，華為就成長為世界電信行業的領頭羊。

華為創造了企業發展史上的奇蹟，但這一奇蹟是如何在30年中創造的，引發了無數人的好奇與探究：

有些人從宏觀上看華為，認為它的成功得益於天時、地利、人和，得益於中國的改革開放，得益於經濟全球化。

有些人則從微觀上看華為，認為其成功主要是因為創辦人有遠見、有魄力、會用人，能把眾多有理想、有才幹的人聚在一起。

也有些人認為華為的成功緣於它找準了主攻方向，從一開始就看準數字通信產品的發展前途，幾十年來始終堅持在這一領域耕耘。

雖然大家的角度不同，但有一點是所有人都認同的，即華為取得成功的最根本原因是緊緊抓住了創新。

華為的創新是全方位的，包括技術創新、產品創新、銷售方式創新、管理模式創新等。而華為的全方位創新離不開諸多奮鬥者的積極進取和艱苦奮鬥。

面對美國的打壓，任正非曾對媒體説：

所有一切失去了，不能失去的是“人”，人的素質、人的技能、人的信心很重要。

只要華為人還在，華為就不會倒下。那麼，讓諸多華為奮鬥者積極進取的動力之源又是什麼？

華為輪值董事長徐直軍曾在接受媒體採訪時説：

在我的職業生涯中，我碰到了成千上萬的人問我這個問題：為什麼華為會成功？我告知他們，華為成功的核心基礎是員工持股和利益分享機制。

可見，華為的成功是華為人的成功，是華為股權激勵制度的成功。而華為股權激勵制度是華為其他制度的基礎。

所以，股權激勵制度如何讓華為生生不息？

1公司與員工形成利益共同體

促進利潤增長

2020年，為了與員工共渡難關，華為兩次發行虛擬股票，總數量接近47億股，按照每股7.85元計算，內部融資額度達到368億元，這超過了大部分上市公司首次公開募股的融資額。

截至2021年8月，華為共發行388億股虛擬受限股。按照歷年股價推算，員工投資總額接近2000億元。這種投資力度，少有企業可以與之匹敵。

僅股東投資的規模而言，華為已經超越了國內99%的企業。正是員工不斷大量投入發展資金，華為才能每年投入大量研發資金。

而在華為發展早期，貸款無門的華為更是依靠員工的大量投資才活了下來，並藉此得到快速發展。

華為員工持之以恆的不斷投入是華為能夠生生不息的強大物質支持。沒有員工的大量投資，華為早已失去發展的源泉，更不可能有如今這番大事業。

同時，依靠員工持股制度所帶來的豐厚分紅，華為提升了薪資競爭力，在與跨國公司的人才爭奪戰中才沒有長期處於明顯下風。

2公司與員工形成命運共同體

實現長期發展

華為能夠度過歷次危機，並在美國打壓下還能屹立不倒，其關鍵就在於始終有一批核心骨幹不離不棄，成為公司的中流砥柱。

正因為持股員工對華為注入大量資金、夢想和感情，所以危難之際，大家能夠同舟共濟，共克時艱。這種不斷髮行虛擬股票的方式，讓核心骨幹人人持股，同呼吸，共命運。

而1998年出台的《華為基本法》明確規定：

我們實行員工持股制度，一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體；另一方面，讓最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

同時，在企業發展過程中，投資人、員工與公司之間總是或多或少存在長期利益與短期利益的矛盾：普通員工考慮的是短期利益，而公司則要考慮長遠利益。

所以，當員工入股成為股東，並且年年都可以得到股份分紅時，他會更關心企業的長遠發展和長期利益，而不是短期利益。

3提升員工管理參與度

增強組織活力

雖然1997年，IBM（國際商業機器公司）對華為的診斷是管理混亂，但華為並沒有分崩離析或蛀蟲橫生，所有人都沒有私心，都為了企業發展全力以赴。

因為內部股制度讓華為的主要骨幹和領導成為華為的主人，形成命運共同體，大家自覺地以客户為中心。因為不以客户為中心，客户就不會給錢，那麼持股員工就沒有分紅。

華為員工持股制度調動了員工的主動性，激發了員工的主人翁精神，降低了企業管理難度，在華為創業階段起到了彌補管理不足的作用。

此外，華為通過員工持股制度培養了大量管理幹部，提高了員工參與管理的關切度，從而大大加強了企業管理能力。

僱傭制下，管理難主要在於這是一種對抗型管理，絕大部分員工不喜歡公司的管理制度，只是迫於壓力不得不遵守。因此，容易出現“上有政策，下有對策”的現象，導致很多管理目的落空。

而華為卻走了一條不同的管理路徑，通過把員工變成股東，將對抗型管理轉變為協同式管理，從而使得員工主動參與管理，主動實施管理，主動配合管理。

4形成集體奮鬥文化

長期艱苦奮鬥

華為奇蹟的創造依靠的是一代又一代華為人的集體拼搏與奮鬥。正是因為華為人集體奮鬥，華為才能在“八國九制”的環境下立足，並且逐步走向海外。

華為人長期艱苦奮鬥的傳統代代相傳，已經成為華為文化的核心，華為也由此建立了集體奮鬥文化。這種文化被很多企業羨慕，但是大多數企業都沒有成功複製。

華為奮鬥文化的內在邏輯關係圖

        圖片來源：《股動人心》。

華為推崇艱苦奮鬥，相對應的功能設計是共享——高出業界水準的薪酬、獎金體系與普遍員工持股共同構成的物質激勵，奮鬥者與貢獻者得到提拔的公平公正的“機會激勵”等，從而讓奮鬥者共同享受公司發展的成果。

在以奮鬥者為本的機制中，利益分配最重要的就是股權分配。正是這種以股權分配為核心、以奮鬥者為本的機制促使華為員工能夠長期艱苦奮鬥。

《股動人心》

作者：卓雄華  俞桂蓮

出版社：中信出版集團

揭秘華為應對8次危機利器

讀懂華為高速發展底層邏輯