拉夏貝爾退市啓示：創新和第二增長曲線才能講好資本故事_風聞

文 / 五行

出品 / 節點財經

4月22日，新疆拉夏貝爾服飾有限公司（下文簡稱“拉夏貝爾”）正式進入A股退市整理期，開始倒計時。

這家曾經遍佈國內大街小巷的女裝品牌，在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之後，終於倒下。百足之蟲，死而不僵。實際上，拉夏貝爾高光時刻曇花一現，A股上市之後，虧損持續增加，A股上市之前營收已經呈現下滑。

孤注一擲的豪賭，是拉夏貝爾曾經的創始人、福建農村出身的邢加興的風格。2003年非典，在恢復局勢尚不明朗時，邢加興逆勢擴店，拿下第一個飛躍式增長機會。2017年，作為首家“A+H”股上市女裝品牌，實際上是資本化運作、連續加槓桿到無股票可質押推出的結果。此後，股價幾乎一路跌到退市。

這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調整戰略續命，失去解除危機窗口期，背後更深刻的原因在於大公司積弊日久、創新缺失，間接導致企業第二增長曲線從未形成。回頭來看，從高峯到低谷，拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史，帶來的啓示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑑？

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從高峯跌入谷底

創新內生動力不足

曾經的“營收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足，滿盤皆輸。到2021年，拉夏貝爾營收竟已不足5億元，總資產24億元，負債高達40億元。

拉夏貝爾曾經也闊過。赴港上市前夕，拉夏貝爾市佔率僅次於Bestseller（綾致時裝）、E-land集團之後，當時已超過ZARA、優衣庫、H&M等國際快時尚頭部品牌。 它是首家“A+H”的服裝企業，2014年登陸港股，2017年登陸A股。2015年淨利潤巔峯，2018年一度成為國內營收最高（101.76億元）的女裝上市企業。是巧合，或者也是必然，在巔峯期危機已經浮現。2015年之後拉夏貝爾淨利潤開始下滑，2018年淨利潤首度出現虧損。

“拉夏貝爾”從登陸A股進入高光時刻，到變為“*ST拉夏”，僅僅兩年時間。雪崩之後。門店數從接近萬家（2018年末，9269個門店），滑落到去年底的300家，“線下渠道網點數量已基本觸底”，甚至出租總部大樓還債，大起大伏令外界唏噓。

和眾多商界傳奇故事一樣，拉夏貝爾之敗也是“草蛇灰線，伏脈千里”。事實上，登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司淨利潤已達到6.15億元巔峯，之後一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計虧損約49.87億元（歸母淨利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元）。

危機浮出水面，是在2019年半年報發佈之際：營收和淨利潤出現雙下滑。根據2019年拉夏貝爾的中期業績報告顯示，上半年營收同比下降9.78%，淨利巨損5.65億元，下降幅度達333.9%。與此同時，毛利率同比下降7.7%。與此同時，門店數量鋭減（2018年12月31日的9269個減少至2019年6月30日的6799個，半年共計減少2470個）。

對於眾所周知的第二曲線理論，更加完整的解釋是：在第一曲線到達巔峯之前，公司必須找到“第二曲線”，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長。只有這樣，才能彌補第二曲線前期投入的資源，進行“軟着陸”，延續企業的增長期。

回溯來看，拉夏貝爾犯了戰略級失敗，導致了今日大潰敗。

2011年前，拉夏貝爾僅擁有三個女裝品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏貝爾提出了“多品牌、直營為主”的發展戰略，開啓瘋狂併購，這為後來失敗埋下隱患。至2018年末，拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領域至少有14個品牌。然而，支撐集團營收的卻高度集中在幾個品牌。2018年財年，前五大女裝品牌收入佔據80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle為集團帶來了三成以上收入，同質性的7Modifer、Candie’s 表現不佳，男裝品牌尤為低落。

多品牌發展戰略，只多出了數量，質量卻堪憂。眾多子品牌不僅發展步伐緩慢，而且互相拆台、惡性競爭——多品牌聯動的精細化管理未能實現。這導致的直接後果是，主要品牌La Chapelle、Puella營收下降時，沒有後備力量挺上。這意味着拉夏貝爾的第二增長曲線並不存在。於是，收縮戰線，一步步退出市場成為必然。2019年上半年報之後，通過對品牌的整合，僅剩餘5個女裝品牌、1個男裝品牌和1個童裝品牌，以女裝為發展核心，收縮男裝業務。

為什麼主要品牌La Chapelle、Puella的營收會下降？ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因，內因在於產品創新乏力。

拉夏貝爾等錯失“國潮”風起飛的本土品牌，其致命弱點在於創新不足。2020年，當一大批“國貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發潮牌的時候，拉夏貝爾還在去庫存的泥沼裏，無心創新。

ZARA模式的本土化運營模式失敗後，拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經營策略，但又踩進了另一個大坑：“賣吊牌”。在2018年之前，拉夏貝爾主要以線下渠道為主，2019年開啓線上化並擴大相關業務佔比。但為時已晚，且速度緩慢。從整體經營業務來看，2020年四季度在品牌授權的戰略，側重線上授權“品牌賦能+運營服務”模式，提高週轉效率的轉型仍然在艱難爬坡。“輕資產、高毛利、快週轉”的經營模式並未到位。

國內“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產線只賣吊牌而得以維生。阿迪達斯、耐克基本上都是採用這種輕資產運營的模式，但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發力品牌運營、品牌營銷以及產品設計等產業上游業務是該模式的核心，但對於拉夏貝爾等本土品牌來説，這恰恰是軟肋。如果沒有創新設計、強大運營在背後支撐，所謂“品牌”也會迅速過氣。創新仍然是核心驅動力。

從“多品牌”到“賣吊牌”，拉夏貝爾的轉型背後，從未獲得的核心能力，便是精細化運營下獲得的用户粘性。最終，多品牌下運營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果説“賣吊牌”是一條生路，不如説是唯一退路。

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資本化運作失敗

用人不力錯失“續命”窗口期

本土品牌創新不足是通病，也有不少企業獲得了長足發展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因，關鍵在於資本化運作失敗。增長乏力，導致高槓杆資本化撐起的高市值難以為繼。

在A股上市將滿2年（2019年8月）之際，拉夏貝爾出現大股東股權質押爆倉，A股市場股價遭重創，創下歷史性低位。2017年9月登陸A股，11、12月，實際控制人邢加興即質押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當先後6次將公司股票補充質押之後，邢加興累計質押公司股份已佔其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆倉，沒有股份可以補充用以質押。

接下來，拉夏貝爾的主線任務是靠着資本運作“活下來”。

邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月，公司資金山窮水盡之際，邢加興推出空降職業經理人、投行出身的段學峯做董事長，並和他簽下後來曝光的“密約”：段將提升公司管理能力以及協調落實政府招商引資。

後來，邢加興曾在一篇採訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時候，他就已經發現公司“不太對了”。從內部來看，“由於十年來幾乎沒有受過挫折，團隊不斷趨於慣性思維，高度冗員，改革的想法幾乎無法推動。”

對於外部引進的段學峯，邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加興對未來信心滿滿，“通過對一些資產做變現，可能半年到一年的時間，拉夏貝爾又可以重新回到一個比較良性的狀態來運轉。”邢、段合作期間，拉夏貝爾落户新疆，一度讓外界看到了希望。但事情發展並不盡如人意，僅僅7個月後，邢加興向董事會提議罷免自己一手推出來的這位“救火”董事長。新任董事長下台，意味着拉夏貝爾錯過了解決危機的最佳窗口期。

臨陣換將之後，拉夏貝爾高管層處於長期動盪階段。2020年，公司一年內5次更換總裁，基本都是公司內部元老。當年底上任的張瑩，一直任職至今。張瑩上任後不久（2021年1月），邢加興逼退段學鋒，張瑩一度被選為新董事長，之後老將吳金應接棒。這年3月底，邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣，這意味着創始人邢加興掌控拉夏貝爾的時代落幕。

擅長不良資產經營的文盛資產正式掌舵，接盤拉夏貝爾。上海文盛資產及其一致行動人上海其錦接盤，後者成為了拉夏貝爾第一大股東，合計持股比例近20%。外界認為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之後，董事長人選均出自文盛資產。

今年退市前夕，1993年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起，邢加興離開農村前往福州打拼創業的時間是1992年。“90後”當選董事長掌控改革開放後第一批創業家的遺留，而現任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設計師做起，一直爬升至副總裁、總裁。如此看來，拉夏貝爾在文盛資產體系內，不僅被邊緣化了，且有任其自生自滅之感。

今年4月，面對公司從A股退市的局面，張瑩接受採訪時仍表示，“期待重返A股市場”。與其説這是戰略考量，不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負責品牌業務，而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產”。只是，除了“賣吊牌”，是否會有新出路？

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大公司病積弊難除

成敗皆系“ZARA模式”

ZARA模式的本土化經營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是，公司長期以來都在負重前行，比如2017年登陸A股之時，儘管營收高達90億，淨利潤5億。具體到單個店一年創造的業績收入為95萬，貢獻的平均利潤僅有5.3萬。

當公司高速增長時，萬家門店是底氣，一旦業績不佳，則意味着公司要為這些利潤微薄的直營店，承擔鉅額經營成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道佈局上，推行聯營、加盟等業務模式。

前期攤大餅式的發展，導致公司有大量庫存積壓。存貨週轉天數是服裝行業的生命線。拉夏貝爾超過行業其他品牌的週轉速度，導致資金週轉困難。近年來，拉夏貝爾的存貨週轉天數超過200天，而2020年，竟高達418天。與之對比，UNIQLO為140天左右，ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨週轉天數只有53天。為了去庫存，拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。

無心顧及創新之後，拉夏貝爾反覆在賣的，都是一些老舊的衣服款式。財報顯示，自2019年起，拉夏貝爾不再投入任何研發費用。而與此同時，國內快消品消費正在升級，國貨們絞盡腦汁推出新款，開發潮牌吸引一批又一批消費意願強烈的年輕人。

在國潮興起之前，因改革步伐緩慢，從某種程度上講，ZARA模式的本土化運營，過多的直營門店給公司造成了負擔。“經濟對服裝產業的影響頗大，大量商場的湧現，導致商場的流量分流，使得開直營店的模式變成了一種巨大的負擔”。遍地開花的Shoppingmall，需要匹配更靈活的經營策略，實際上，拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。

1992年，長在福建大山裏、20歲的小夥邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗，當看到一家職業培訓學校在招生時，用買樹苗的錢瞞着家人報名了“服裝設計”。1998年，他開始在上海創業，開檔口，做衣服。

機遇來自2003年，當非典襲來，不少門店閉店、工廠撤單之際，他“逆勢加大馬力生產”，進行了一次豪賭。當非典危機解除後，行業內其他人尚處在恢復期，他已開足馬力掠奪市場。經此一戰，白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升，並開始對標ZARA的經營模式。

未曾想，成敗竟皆繫於此——ZARA模式。2021年中國女裝市場重回萬億規模。中高端女裝市場規模約佔整體女裝市場規模的14%，中高端女裝市場規模增速約為7.5%，高於整體女裝市場規模增速2.3個百分點，市場滲透率逐年提升。這一切，似乎與拉夏貝爾沒有太多關係。

2020年新冠疫情來臨，拉夏貝爾一批批關店之際，不知邢加興是否會想2003年非典時期，那個鋭氣十足、豪賭青春的創業者。

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