淨利潤下滑29.10%！業績“虛火”的養元飲品，在新時代水土不服？_風聞

4月23日，養元飲品發佈了2021年及2022年第一季度財報。雖然養元飲品2021營收和利潤均保持了高雙位數的增長，但其增長主要建立在2020年基數較低的前提下，“虛火”比較明顯。

不出所料，養元飲品2022年一季度的營收和淨利潤驟降，其中淨利潤同比下滑高達29.10%。

為什麼植物蛋白飲火熱的當下，養元飲品的六個核桃沒有成為新時代的寵兒，反而呈現出一種走下坡路的趨勢？作為老牌企業的養元飲品，又該如何在新時代講出自己的新故事？

一、健腦宣傳成智商税，養元飲品的“時代感”營銷水土不服？

每個時代的人都有每個時代的認知侷限，就像老一代不懂為何喝咖啡要加燕麥奶一樣，年輕一代也不懂為何“補腦”的六個核桃在以前會那麼火。

事實上，燕麥奶和六個核桃不僅是同一品類的產品，就連爆火的方式也是遵循着營銷為上的邏輯。但長江後浪推前浪，相對於燕麥奶的頻繁出圈，六個核桃的話題度相對而言並不高。

之所以會造成這種現象，主要原因在於兩者的營銷邏輯不同，其背後更是能體現出新老品牌在觀念上的差異，這種差異或許是導致六個核桃業績欠佳的主要原因。具體來看，體現在以下兩方面。

1.對市場風向的認知度存在偏差：六個核桃更強調飲品的功效，打造“健腦”標籤，而燕麥奶更強調飲品的健康屬性，打造“健康生活”標籤。前者存在面臨智商税質疑的風險，而後者則順應了消費者的需求。

“經常用腦，常喝六個核桃”，這是六個核桃經典的廣告詞，再加上六合核桃的營銷大都集中在春節、中秋節以及高考等重要節日，禮品概念較濃，甚至有人一度認為六個核桃是保健品。

健腦的標籤有利有弊，好處在於六個核桃憑藉“健腦”的標籤迅速打開了市場，三元飲品也順勢成為了飲料行業的巨頭，但弊端在於其產品本身的功效難以承擔健腦的附加值。用當下的話説，就是智商税。

有相關機構通過分析六個核桃的碳水化合物和脂肪得出結論，一罐“六個核桃”頂多也就兩個核桃，與其宣傳不符。事實上養元飲品也曾解釋過，“六個核桃”只是商標，其是一種普通飲料，雖然具有一定的營養功能，但不是保健品，頗有賣雞的公司註冊了“走山”商標賣走山雞的意味。

據養元飲品2021年財報顯示，養元飲品易拉罐的成本佔比遠高於核桃仁，這或許也能説明六個核桃的產品附加值較低，其主要競爭力在於營銷，而非產品的功效。

養元飲品也因“六個核桃”的廣告語經歷了多次官司，雖然最後都贏了，但也揭露了其產品與廣告宣傳不符的事實。

其實燕麥奶也跟消費者的認知有較大的出入，從成分來看，燕麥奶甚至不如牛奶的營養高，但其賣得更貴也有消費者買單，因為其將營銷重點放在了高纖維、低脂肪、不發胖上，避開智商税嫌疑的同時，迎合了年輕消費者對零糖、低卡食物的追求。

兩者營銷方式的優劣高下立見，造成這種現象的根本原因或是兩者對市場風向認知度的不同，老牌企業的養元飲品在如何討好年輕人上或許遠不及新生品牌，而這也為六個核桃之後的營銷轉變效果不佳埋下了伏筆。

2.產品和營銷的侷限性導致其與主流受眾羣錯位：不同於燕麥奶在小紅書等新營銷渠道上的精準營銷，養元飲品似乎依舊在踐行傳統的營銷方式。

雖然燕麥奶和六個核桃同屬於植物蛋白飲料，但消費者似乎很難將兩者聯繫在一起，主要原因或是六個核桃的營銷很難被燕麥奶的受眾羣接收到。

在宣傳上六個核桃一直在遵循傳統的營銷方式，比如蹭高考熱點推出相應的產品。這類廣告的主要受眾羣仍是中老年和少年，而非追求精緻生活的白領人羣。

雖然六個核桃在小紅書等新營銷平台也有投放廣告，但主打的依舊是健腦標籤，白領人羣很難通過關鍵詞搜索直接接收到六個核桃的宣傳。哪怕是無意刷到，六個核桃的成分表或許也很難吸引年輕一代。

由2021年財報可知，白砂糖依舊是養元飲品的主要材料。據相關機構推算，一罐240ml的六個核桃含糖量達到8.64g左右，相當於人一天需要攝入糖量的三分之一。而六個核桃的無糖款因為營銷錯位和口感問題，也沒有成為現象級爆款。

2021年養元飲品銷售費用為9.64億元，較上期增長59.59%，其中增長的主要原因是廣告費用投入增加。從結果來看，其營銷的投入與收穫似乎並不成正比。

綜合來看，養元飲品因為自身的侷限性，似乎並沒有隨着植物蛋白飲品爆火的新窗口扶搖直上。並且，隨着新品的不斷推出，消費者可選擇的替代品也在逐漸增多，養元飲品如果不能講出核桃以外的故事，或許其未來的市場份額也將被壓縮。

二、新老勢力積極求變，養元飲品竭澤而漁？

相對於豆奶、燕麥奶等新植物蛋白飲品企業，養元飲品最大的弊端在於產品使用場景存在一定的侷限性。

比如想起養元飲品，自然會想到補腦，提到涼茶，就能聯想到火鍋等場景。也就是説，消費者或許並不會將這些產品當成常規飲料，而是大多在固定場景或特定季節才會購買，這一弊端的產生是因為企業在營銷時考慮不全面導致的。

老品牌在宣傳的時候，大都會代入場景。好處在於提高了消費者的代入感，增加了對品牌的記憶點，但壞處在於一旦綁定了標籤，就可能成為企業後續發展的限制。

新晉品牌的特點在於其主打健康生活的標籤，強調產品的日用屬性，將豆奶和燕麥奶打造成了牛奶、早餐的替代品，消費頻次遠高於受場景侷限的六個核桃、涼茶等老品牌。

因此，養元飲品要想撕掉消費者對品牌的固有印象，首先要避免新品的場景化營銷。

其實老品牌在宣傳時考慮“不全面”也情有可原。在那個年代，國內飲品市場競爭強度相對不高，且各個巨頭邊界感較強，兩者之間互不侵犯，各自深耕屬於自己的領域。在細分領域內，巨頭們的競爭壁壘較高，很難被新晉品牌侵佔市場。

因此，老品牌一直遵循着國民化的營銷理念：花點錢找個廣告公司製作廣告，然後再到有影響力的電視平台投放，然後就沒有了然後。營銷對於老品牌更像是一錘子的事情，不需要跟着市場潮流的變動隨時更改廣告詞。因此，在十幾秒時間內更深入人心的場景化營銷成為了老牌企業的營銷首選。

然而如今KOL達人成為了重要的營銷渠道，平民化且長線化的營銷為眾多新晉品牌提供了晉升通道，眾多新品牌脱穎而出，激發了新老勢力的混戰。飲品企業之間的邊界被打破，伊利和蒙牛不再侷限於乳業，農夫山泉也不再侷限於茶、水，達利食品也推出了豆本豆豆奶切入植物蛋白飲品領域。

在這場新的混戰中，沒有及時轉型或者調整思路的企業，自然就要被“捱打”。雖然自身所在的領域很難被其他品牌侵佔，但飲品最大的特點在於可替代性，比如元氣森林氣泡水爆火後，可口可樂的碳酸市場就發生了動盪。

對於養元飲品來説，與核桃有關的飲品是其根固的護城河，其他新老品牌都很難進入市場。但隨着燕麥奶、豆奶等同品類替代品日益增多，養元飲品的市場還能剩幾何？

躺在老本上竭澤而漁不如主動出擊，已經有26年曆史的養元飲品，能夠是否能夠及時轉變思路迎接新時代，我們拭目以待。