大廠嫡系文化，養肥了誰？_風聞

深燃（shenrancaijing）原創

作者 | 唐亞華

編輯 | 沐風

元元最近被裁員了。去年，她所在的部門空降了一個領導，還帶了自己的三個心腹，這三個人平日裏幹着不多的活，拿着高績效。今年公司裁員，元元作為非嫡系，雖然是老員工，還是被第一個裁掉了。“現在各大廠都在優化，工作也不好找，沒辦法，誰讓我不是嫡系呢。”

社交平台上有人提問：“哪些大廠的嫡系文化嚴重？避坑，新人入圈成本較高。”評論區網友紛紛發言，有網友排序，“京東>百度>阿里>騰訊>字節”，甚至有人指出“去字節要小心百度幫的部門，嫡系文化非常嚴重。”

有人總結：“嫡系就是一羣人一起奮鬥過來，在‘小兵’的階段互相幫忙，有點權力的時候互相掩蓋和彙報，在突發狀況時把鍋甩出去。”

嚴格來説，嫡系指的是一個團隊的派系中，與派系領頭人物最親近的人或力量。本文提到的大廠嫡系，既包括公司創立之初的元老團隊或校招進入公司的資深員工，也包括大廠的資深員工跳出去之後組成的派系，還有一些中高管個人培養起來的親信團隊。

在互聯網大廠的日常工作中，嫡系在一定程度上能起到穩定小團隊、順利完成工作的作用，但也可能推過攬功，造成職場上的不公平競爭，尤其是對於那些非嫡系人員來説，不僅得不到偏愛，到了收縮調整的時候，還可能會首先被裁。

大廠的嫡系文化，是萬金油還是職場毒瘤？

校招進大廠成為嫡系，

也拉起了自己的嫡系團隊

36歲的陸豪可以算是根正苗紅的大廠嫡系。

他在十幾年前大學畢業時就通過校招進入了某頭部互聯網大廠，在公司一待就是八年。“校招生正式入職後有一個長達半個月到一個月的集中培訓。我們剛從學校到職場，最先接受到的就是這個公司的背景、價值觀、方法論、願景等的培訓，會有一種先天的認同感，通俗來説也就是最早被他們‘洗腦’了。”

價值觀之外，這次培訓也讓陸豪有了第一批種子嫡系團隊，那就是同屆同班校招生。他回憶，當時有150多個人在接受培訓，分三個班，自己班的50來個人建立了不錯的友誼。這批人中到現在還有20多個人在公司的各個部門，其中不少還是他很好的朋友，合作可以直接對接，推動工作很順暢。

後來陸豪離開這家公司去過幾家大廠，逐步走到了能夠被別人依附的位置。在某公司待了幾年後，他手下積累了一些幹活比較得力的人，當他去另一家公司的時候，就把他們帶去了。

“他們也算是我的嫡系吧，我覺得到了中高層的位置，起碼需要點自己人，並不是搞政治，純粹就是好用。我的管理風格是我做決策、拉資源、定方向，下屬執行，我會讓他們儘量用自己的方法把事情完成，遇到實在解決不了的困難來找我，過程中我充分信任他們。”

帶走這些人，一方面是因為大家在共事的階段確實做出了業績，另一方面是陸豪覺得他們的工作風格跟自己接近，也比較認同他對互聯網的價值觀，再加上，他認為這幾個人的背景對新東家是一個很好的補充。

他帶過去了四五個人，處在比較核心的類似於高級運營經理的崗位。不過，這也給陸豪帶來了一些非議。公司老員工通過匿名信息等方式向他表達不滿，説他“任人唯親、搞小團隊”。

實際上，陸豪自認為，去了新企業根基還沒有太穩，帶過去的人也都很聽話，沒有拉幫結派，“而且我對他們比對其他員工更嚴格，我覺得自己還算公正公開公平。經過一兩年時間，我們這支團隊從30個人到一百多人，業績做得也還可以，但後來遇到了一些行業問題，整個業務都不做了。”他帶去的那些人，也都不得不離開了。

事後反思，他覺得帶人過去沒問題，只是去得稍微早了一點，可能需要在更穩當的時候，而不是自己還在琢磨管理風格、快速擴張的過程之中就把嫡系帶過來，這樣不利於自己站住腳跟。“其實我來了新公司，相處過程中我很看好的小夥伴也可以成為我的嫡系，我去下一家公司也可以帶上他們，對我來説這是一個動態的過程，我不是跟誰綁定死了。”

這些年來，陸豪出去跟他最初的大廠出來的創業者或離職員工溝通時，發現大家的價值觀還是比較接近，很容易就能融合到一起，他做業務負責人招人的時候，遇到能力相當的人，如果是從自己之前公司出來的，也會優先招，有一種天然的信任基礎在。

現在，兜兜轉轉一圈後，陸豪又回到了最初的公司，自己校招生時期的同事們也有很多都還在，基本上不用擔心融入問題和業務推進問題。

當過別人的嫡系也成為過別人的靠山之後，在他看來，大廠嫡系文化是不可避免的，任人唯親還是舉賢不避親的矛盾多少年來都有，嫡系文化是好是壞，更多取決於某一個Leader的職場品德。嫡系文化是一把雙刃劍，融合的好，自然是穩定、效率更高，融合的不好就內訌了。

“對我來説，大廠嫡系的背景給了我很大的背書，對這個身份我感恩大於驕傲。”陸豪對嫡系的理解，一種是情感上的嫡系，另一種是能快速知道領導要什麼並實現的人。“情感上的嫡系好當也容易被放棄，只有成為能快速理解領導需求並把事情落地的人，才可能是永遠的嫡系。”

做嫡系的跟隨者，同樣能受益。大廠中層錚錚曾經跳槽進入某公司後，直接就跟上了一個嫡系的高級副總裁，“他給了我很大的權利，我們搭建了一個一千多人的團隊，快速地把業務做起來了，那一年公司挺大一塊的營收是我們團隊貢獻的。我和領導都因為做出業績而得到了公司的獎勵。”

所以，不管是嫡系的領導者，還是追隨者，絕大多數人認為嫡系辦事更好推進，效率更高，更容易短期內成事。但嫡系團隊也要接受非嫡系的非議，並且，嫡系團隊往往一榮俱榮，一損俱損。在互聯網大廠，業務出問題，“一端端一鍋”的現象也非常普遍。

被排擠、裁員，

嫡系文化害慘打工人

在嫡系眼裏，嫡系文化優點遠大於缺點，但放到非嫡系員工身上，嫡系文化簡直是噩夢。

大廠員工韻如換了三家公司，自己都是嫡系文化的受害者。她畢業後在某大廠實習並轉正了，早期也算是嫡系，工作一直進展很順利，兩年後，“我的leader離職了，空降來一個總監，這個總監很快就招了一批自己的朋友、前同事，總共6個人。”

韻如之前有固定對接的合作供應商，是公司通過競標選出來的，新領導來了之後就換了供應商，“一起開會的時候我發現，空降的領導和供應商團隊都是以熟人的姿態在聊天，而且新供應商的價錢也比我之前對接的高出了兩三倍。”

後來公司開始裁員，韻如和兩個非嫡系都被裁了。當時正值年底，韻如要求公司給她年終獎和N+1賠償，公司不同意，單方面跟她解除了協議，HR讓保安直接把她的四五箱東西扔在公司門口，“我被轟出來了，給CEO發郵件申訴也無果”。後來還是走了勞動仲裁，最終在多方勸説下和解了事。

中間，韻如短暫去過一個大廠，當時一塊去的有四個人，進去後她才發現這個公司有個比較強勢的嫡系團隊。在她試用期還沒結束的時候，她和另外三個同事都被通知試用期沒通過，但那個同樣來自該嫡系的員工就轉正了。

第三家公司，韻如在入職之後的一次團隊聚餐時才發現，自己的領導是公司內部某嫡系成員之一，她們部門的業務剛要開展時，這個派系的高管把韻如的領導調過來負責，部門裏還有六七個員工是該領導帶過來的嫡系，就她是‘外人’”。

最近公司要裁韻如所在業務的人，領導提前得知了消息，保住自己的嫡系後轉崗了，“我們剩下幾個人有一部分已經被裁了，其他留下的新的領導不給派活，大概是想讓我們自己走、不給賠償吧。”

經歷了幾次這種事件，韻如覺得，嫡系就是公司的毒瘤，“他們拉幫結派，我們非嫡系，乾的活沒有含金量，工作成果被拿走，績效和年終獎低，裁員先裁我。”

她注意到，好幾個嫡系團隊的負責人，有的只説不做，有的數據造假，還有的只會合併週報向上管理。“有一些人坐到那個位置，是因為入行早，趕上了互聯網紅利，就是大家説的職場‘老白兔’，高不成，低不就。而且往往越是這種人，越需要一些嫡系來捧自己，讓自己看起來很厲害。其實那就是一羣巨嬰在哄着一個小巨嬰。很多嫡系的狀態是‘養老’，如果這樣的人長期在公司抱團，説明這個公司也就是‘養老院’。”

每一次職場經歷都是嫡系文化的受害者，韻如也很無奈，她也想成為嫡系，但是遇到一個好的領導並且人家也願意帶她太難了。“經歷的多了，也就無所謂了，我一般不站隊，做好自己的活就行了。涉及錢的問題我會硬剛，用法律維護自己的權益。”

大廠中層錚錚也因為陷入嫡系鬥爭，經歷過幾次被離職。第一次，是因為自己搶了某個嫡系員工手裏的業務，雖然業務做得好，他還是被勸退了。第二次，因為被嫡系團隊排擠，他被強制裁員，損失了幾百萬的期權和年終獎。

遠離嫡系，還是成為嫡系？

嫡系內外的人各執一詞，嫡系文化到底怎麼樣？

綜合多位從業者的觀點，嫡系通常是一羣共事時間比較長，或有相同的背景如學校、公司、地域等特點而達成一致利益的團體。

不同的公司在發展進程中會出現不同的派系。錚錚以三家大廠內部的派系舉例。

阿里的嫡系最早的是“十八羅漢”，後來有不少銷售團隊來自雅芳，就有了所謂的雅芳系，雅虎成了阿里股東後，從雅虎來了很多人，形成了雅虎系，後面又納入了一批從體制內過來的人和一波職業經理人。

百度內部有包括創業時期的老百度人，另外一波是在發展期，從硅谷挖來的Google系，後來Google系的人離開了大部分。

京東大概分為三波人，第一波是創始團隊，以採購背景為主；第二波是新培養起來的管培生；第三波是職業經理人。

嫡系的核心是忠誠和能力都要具備，一般領導會考量一個人能力+忠誠的總得分，得分越高的越容易成為嫡系。

“嫡系文化普遍存在，是因為公司作為一個組織，穩定性是最重要的，穩定性的維繫在很大程度上是靠忠誠度高的嫡系。但如果一個公司的嫡系有忠誠度沒有能力，公司只能穩定不能發展，甚至還可能萎縮。”錚錚分析，至於團隊Leater個人，如今單打獨鬥的時代過去了，中高層都需要有人上傳下達，去執行，保證凝聚力、執行力、連續性和溝通順暢，選擇有能力又忠誠的人組成嫡系，是很正常的事情。

資深HR言書提到，職場上，一個團隊負責人跳槽，勢必會帶來一波人。“我認可嫡系文化，走到上層的人，一定會有一批人追隨，如果沒有，反倒證明這個人非常失敗。公司給他最終的考核應該是完成某項任務，不是中間用了誰，或者也可以用制衡方式，搭配嫡系和非嫡系團隊，進行約束。當然，如果目標沒達成，這個人以及其帶領的嫡系都要為此負責。”

言書認為，嫡系文化的優點是領導者用熟悉的人很順手，不需要做太多指令，下屬對他的脾氣性格、辦事風格、邊界線都會非常清楚，可能一個眼神或一句話下屬就能明白，溝通和執行效率很高，少了牴觸、陽奉陰違。

缺點當然也很明顯。“有能力卻沒有得到認可的人可能會被排擠、邊緣化，甚至被裁員，極大地影響了公司的組織活力。人性的弱點是願意聽好話，長時間的嫡系文化下，公司就成了‘家天下’了，領導的想法不會被挑戰，自由氣氛沒有了，而且可能貪腐嚴重。”互聯網分析師葛甲補充，而且時間長了，CEO會形成一個信息繭房，想獲得的消息全是別人過濾後傳達過來的。

錚錚曾經去過一家公司，是比較典型的任人唯親。這個公司分一賽道和二賽道，把持着二賽道新業務的人，幾乎都是一賽道主營業務的老人，公司的管理層很少有新鮮血液流入，新業務也始終沒有做起來，是比較典型的嫡系文化帶來負面作用比較大的一個公司。

葛甲指出，互聯網公司發展歷史不長，很多公司早期發展時“抱大腿”、“站隊”現象很普遍。“山頭文化可能不先進，卻可能是一個階段有效的治理方式。但互聯網公司逐步壯大後，應該引進先進的管理理念，調整架構。”

對於普通打工人來説，即便無力改變大廠嫡系文化，讓自己綜合發展，提供除了本職工作以外的價值總沒壞處。比如，做團隊的調和劑、溝通橋樑，給團隊提供除功能價值之外的情緒價值、社交價值等，善於溝通、懂得變通也是一個團隊裏員工需要的素質。

“能進入嫡系的人也不一定就能笑到最後。幹好手裏的工作，修煉自身，讓自己不可替代更重要。”葛甲説。