高羣耀親筆：中國電影不能再希望有“救世主”了_風聞

電影就這麼沒了嗎？我不覺得。電影從發明到現在也經歷了幾次危機，每一次危機都説電影要不行了，但從電影一百多年的歷史來看電影是越來越好的。

文/高羣耀

編輯/龐宏波

4月24日，當天大盤的票房加上服務費一共是1269萬。2019年《復仇者聯盟4》在國內上映的時候，第一天票房就超過了5億。這不是最慘的，4月14號，電影市場一天的票房加上服務費連700萬都不到。

**對於不少行業的同仁來説，不少人感到非常的悲觀絕望。疫情已經影響了我們太久，整個電影產業無論是國內還是國外都發生了翻天覆地的變化。**但是電影就這麼沒了嗎？我不覺得。電影從發明到現在也經歷了幾次危機，每一次危機都説電影要不行了，但從電影一百多年的歷史來看電影是越來越好的。

只不過對於電影這個行當，必然會發生一些變化。電影依舊還會在，但還會不會回到疫情前那樣，我覺得是同行們應該思考的話題。藉此，我也希望表達幾個觀點。

一是，我們的電影市場在過去的十年時間裏一路漲，目前很多從業者從他入行到現在，電影市場都是一路漲起來的，甚至是成倍漲起來。所以，遇到疫情很多人慌了，這是可以理解的。但是電影可能一直漲嗎？不可能，作為一個市場來説就是有起有落的，從心態上我覺得應該是這樣。

二，我們過去的十年，不論是煤老闆還是房地產，電影和我們的經濟大環境在步調上是一致的，電影作為人們追求精神高級快樂的“產品”，是被推動着漲起來的。現在疫情影響的不僅僅是我們電影行業，各行各業都受到了影響，但這個影響僅僅是因為疫情嗎？有沒有想過很多行業漲不動也是因為確實飽和了呢？那電影還會恢復到疫情之前那樣嗎？我覺得也不會了。

但是從好的方面想，《長津湖》票房50多億，但是一共有多少觀影人次呢？一億出頭！可是我們有14億人口，如何讓剩下的13億人看《長津湖》，是我們所有從業者未來的工作。把觀影人次打開，我們的電影市場就還是會有很大的前景。

如何打開觀影人次，一是不斷的創作好作品，二是順應時代趨勢。所以，現在並不是徹底絕望的時候，應該是去想想如何改革的時候。

1

—中國電影過去的漲，

是出現過三個“救世主”—

2010年的時候，我們的電影市場剛剛破百億。不到十年的時間，我們翻了六倍。在疫情前兩年，電影市場突破了600億。

**2010年的時候，當時我在新聞集團協助了《阿凡達》在國內上映。卡梅隆的這部電影徹底打開了中國電影市場的大門，從此我們進入了一個高速發展的十年。**其實回顧過去的十年，中國電影市場十年翻六倍的原因，在於有過三個“救世主”。

第一個是煤老闆，其實也不是特指煤老闆，而是我們行業都統稱的“熱錢”。2009年的時候，華誼兄弟成為了我們第一家上市的民營影視公司，這也刺激了越來越多的影視公司開始出現。2010年《阿凡達》在國內上映的現象級表現，無疑又添了一把火。

電影突然成為了我們生活的一部分，家家户户都在談論大片，電影就這樣成為了我們的焦點。這個時候熱錢進入了我們這個行業，也讓我們這個行業被徹底激活了。

過去的煤老闆們其實對我們從業者的要求是很寬鬆的，絕大多數並不干涉我們的創作。我記得之前有個編劇在接受採訪的時候還説過，懷念煤老闆的時代。任何一個行業在發展的初期，都離不開熱錢。熱情代表着激情，代表着機遇，它的確讓更多人進入到這個行業，認識到這個行業。

但是現在煤老闆的時代已經過去了，在疫情前我們整個行業都在喊影視寒冬，熱錢沒了。疫情之後，我們整個行業在一段時間裏想要吸引熱錢回來就會更難。

第二個“救世主”是房地產公司，在過去的幾十年時間裏，我們的房價翻了四倍。房子一直是我們的剛需，但房地產公司並不只是蓋房子，還蓋商場來服務房子。所以，像萬達這類公司它就自己有自己的院線，而沒有自己院線的商場也一定會邀請影院入駐進來。

對於商場來説，KPI是如何把人儘可能長地留在裏面。每一個商場在設計上都是很講究的，越需要的東西越難找，越不是特別需要的東西越給你放在門口，因為待的時間越長消費的可能就越大。電影院它本身就是一個時間消費，除了看電影你也得吃也得喝，所以它基本上放在商場地下好幾層或者最頂層，目的就是讓你花最長的時間找到它，對於商場來説影院是一個很重要的引流場所。

但是疫情之後，我們的房價還會再翻四倍嗎？顯然不會了。商場還會雨後春筍一樣到處蓋嗎？我覺得也不會了。

第三個“救世主”是互聯網大鱷，2013年我和林寧“頭腦風暴”，參與他創業做了“微票兒”即微信電影票，這對於我們整個行業來説算是大事。後來貓眼和微影時代合併，阿里做了淘票票，網絡售票平台投入巨資跑馬圈地，補貼後的電影票一下子變成了9塊9，互聯網參與進來讓我們整個市場規模一下子變大了好幾倍。

但是現在，大規模票補已經沒有了。以後還會有嗎？我覺得也不會了。

我們必須認清楚，過去10年時間裏中國電影的一路漲是藉着“東風”在漲，疫情之後電影還會在，但是估計不會再有過去10年那樣翻倍增長的環境了。

2

—究竟應該渠道為王

還是內容為王？—

好萊塢現在全面“流媒體化”，實際上對消費者來説並不是一件好事。之前大家還在爭究竟是渠道為王還是內容為王，我的觀點是都不能為王，只有相互制約才能競爭，競爭才能平衡。

現在的好萊塢，做內容的做渠道，做渠道的開始做內容，這就形成了一個又一個“山頭”，大家退回到了軍閥割據的時代。起碼目前我們沒有機會看到所有優質內容被一家公司壟斷，比如説迪士尼做了Disney+，把自己的版權都收回來不給Netflix了。那原來已經訂閲了Netflix又想看漫威的消費者，是不是也得訂閲Disney+，如果還想看《神奇女俠1984》就還得訂閲HBO MAX，這些平台訂閲費也並不便宜。

我也不相信一家公司或者幾家公司，可以持續不間斷生產出極有創意的內容。現在電影創作之所以還是一個百家爭鳴百花齊放的創意產業，就是因為有競爭。因為電影本身是一個風險投資，一旦“賭”的成分沒了，大家的積極性就會減弱。

我始終覺得流媒體購買內容版權的商業模式很像當初輝煌過的“自助餐”，從商業模式上怎麼算都不划算。

“自助餐”當初在國內那麼火，是因為我們這一代人是“飢餓的一代”，所以自助餐因為我們這一代人迅速在國內遍地開花。但現在，新生一代的生活水平上來了，不是在乎“吃得飽”而強調“吃的好”。我不太相信現在的年輕人會在慶祝自己結婚紀念日請愛人去吃自助餐。

因為自助餐這種模式，從商業邏輯上它就不可能提供名廚名菜和高品質的菜餚，它的成本是不能超過三分之一的，要不然就得賠錢。所以後來的自助餐餐廳要麼賠錢幹不下去了，要麼因為不吸引人開不下去了。

**現在，大家之所以對流媒體平台評價比較高，是因為流媒體平台還是一個初級的階段。**比如説Netflix，每年內容投入上百億美元。但是它是一個全球邏輯，目前全球用户超過了一億，並且源源不斷地開拓全球市場。但是最新的財報發出來以後股價是什麼樣的，大家也能看到了。和Netflix不同的是國內大家常説的“優愛騰”，我們的長視頻平台基本上是隻能做國內市場，疫情前單平台會員體量是一億出頭，現在有的平台會員數量已經出現了下降。

會員數量下降就會影響股價，股價波動就只能讓平台壓縮成本。長視頻平台每年虧損上百億，一旦它的會員也不大規模增長了，它還能源源不斷生產好內容嗎？

像卡梅隆的《阿凡達》、李安的《比利·林恩的中場戰事》、《雙子殺手》都是花費鉅額投資的大片，這類影片其實是需要超越時代的，起碼是當下觀眾無法想象的技術革命，因為它是需要引領電影技術前進的。這需要資本超前的勇氣來賭一把，現在《阿凡達》續集加起來成本據説是10億美元，如果流媒體買版權的話幾部電影加起來真的能掙回來10億美元嗎？

3

—疫情之後的電影

是什麼樣的？—

去年，我們的票房冠軍是《長津湖》，57.75億的票房也成為了目前整個華語影史的票房冠軍。但這部影片的總觀影人次是1.24億，這還是觀影人次，如果按人頭算就更少了。

我們在最鼎盛的時候，除了實體電影院之外，全國城鄉邊區到處都有移動放映隊，一年的觀影人次是近300億。在2019年我們600億票房的時候，主要分佈在北上廣深等城市裏實體電影院的觀影人次是18億左右，之後幾年的觀影人次正在逐年下降。雖然我們的觀影人次不再高速增長，但是我們實體電影院的銀幕數量卻在一直增加，這就造成了我們的上座率和單銀幕產出大幅下降。在疫情前，我們整個電影市場的矛盾就已經凸顯。

2021年成為了這三年最好的一年，無論是經濟環境還是電影市場都是一樣。我們在疫情之後成為了全球第一大票倉，恢復到了疫情前的七成，但是我們的觀影人次和2019年相比下降了三分之一。與之相對應的是我們的上座率更低，2021年我們的平均上座率是7.6%，這對於影院來説生存壓力實在太大了。

但從積極的方面來看，疫情突然摁下“暫停鍵”反倒凸顯出了互聯網的重要性。如今線上線下融合並存基本上成為了共識，只是對於電影來説如何實現利益最大化。起碼目前，我覺得還是要堅守“票房模式”，但是互聯網革新觀影方式可能已經是大趨勢了。

當初我在管理AMC的時候，CEO亞當·艾倫之前是喜達屋集團的CEO，有超過20年的酒店管理經驗。我們大力提升影院的硬件設施，從座椅到銀幕到音響甚至爆米花都做的越來越好，這一點如今是全世界電影院共同努力的方向，但是這並不能改變實體影院“定時、定點、定片”的根本難題。

消費者對於電影的需求越來越高，傳統電影院“大廣播”的模式在如今越來越多樣化的消費形態裏競爭力在削弱，所以我們的電影產業需要改革。

疫情之後，AMC建立了自己的流媒體平台。而我們國內作為“中國電影放映新模式”試點的移動電影院起步於2018年，實際上要比海外早二年。我們在疫情之後也提出了“超級影院”，希望通過移動互聯網的技術賦能實體影院，實現線上線下相融合“為感動付費”的電影院商業模式。從移動電影院成立的第一天我就反覆強調，我們要堅守票房的商業模式。只有堅守票房模式，讓消費者説了算，才能不斷刺激創作者生產出更優質的內容。

十年前我代表新聞集團二十世紀福克斯投資博納影業七千萬美元，與於冬等一起關注互聯網與電影產業的合作關係和發展趨勢。於冬2015年提出“未來影視公司都將給BAT打工”之所以引發大家恐慌就在於當電影不再是一個“風險投資”生意，我們可能就不願意花費極高的成本去進行創新。所以，我們要力保電影依然行駛在一條永遠追逐創新的路上，而不是為“製播不分離”的平台打工。

但電影作為一個2C生意，電影是人類滿足精神需求的“產品”。可以説，電影甚至是“元宇宙”的前身，它滿足的是人類高級快樂。所以，在一百多年時間裏，無論是廣播的出現、電視機的出現都無法讓電影徹底消失，而且每一次危機都逼着電影去進步，從無聲到有聲、從黑白到彩色、從2D到3D。

但是疫情之後，人類對於移動化、互聯網化的生活方式有了更大的需求，那麼電影同樣需要做出改變，思考未來與大眾建立聯繫的方式。