企業、組織的最佳競技狀態是？_風聞

王培霖  | 文  

1864年夏，湘軍攻破南京城，平定太平天國。沒過多久，主帥曾國藩就發現湘軍已經有了嚴重的“暮氣”，不復創業時代的生龍活虎之象。

曾國藩為此十分焦慮，糖尿病都加重了。他這個發現，我們換算成今天的術語，可以稱之為“大企業病”。

“大企業病”可不止存在於大企業，小企業、小商會、小社團等等也都普遍存在：推諉扯皮、偷懶怠惰、相互客客氣氣、開會説場面話、領導身邊充斥着馬屁精、人浮於事、機構臃腫……這些現象恐怕並不少見，都是組織生態惡化的徵兆，按照華為公司的術語，也可以統一稱之為“熵增”。

解決方案何在？大型企業、組織怎樣恢復青春活力？恐龍怎樣在氣候變化時代存活下來？

本文將從歷史中分析提煉一些規律，為今天的企業治理提供一些思路、方法、工具。

讀史論世，我發現，企業、組織的最佳競技狀態是：找到集權與分權的最佳平衡區。

中國人最不容易理解的組織類型，大概是“去中心化組織”，也因此對其藴含的能量茫然無知，對其中“自下而上治理”的方式，往往十分陌生。相應的，中國社會最熟悉的是中心化組織，中央集權的制度。甚至在今天的企業治理中，也隨處可見帝王式治理的投影。

對絕大部分中國企業來説，由於太缺乏歷史傳統的經驗，往往只踩在集權這一極端，而外部商業生態正在變化，他們將因此陷入困境。有些人試圖通過分析90後、00後的性格特點來適應變化，其效果等於通過分析小説來了解社會，只能浮於表面。

哪些企業能夠率先實現自下而上的治理，處在集權與分權的平衡區，他們就將以蓬勃之勢碾過競爭對手的陣地，佔領未來。

這不僅僅是一些抽象理念，有少數中國企業已經做到了。

歷史覆盤：分權竟戰勝集權

“團結起來力量大”“集中力量辦大事”，中國人對此耳熟能詳。道理上似乎也十分成立：集中權力則能夠集中力量，才會有秦皇漢武式的一代偉業。

但這些道理經不住歷史實證檢驗。真實世界是有摩擦力、有交易成本的。邏輯完美的古典經濟學之所以失敗，是因為現實世界存在交易成本，同理，集權規律大部分時候也會失效，因為真實歷史進程中存在着摩擦力。

覆盤近代史的具體細節，可以看出隨着技術條件、經濟形態的變化，出現了新的形態：分權戰勝集權。

這裏舉幾個例子。 

一是被丘吉爾稱為“真正的第一次世界大戰”的英法七年戰爭。

1756年，即清乾隆二十一年，英法爭霸，七年戰爭爆發。開戰之前的兩國國力比較，法國勝於英國——當時法國在“太陽王”路易十四統治之下，經濟總量1.2億英鎊，是英國兩倍以上；法國人口1930萬，是英國的兩倍多；英國陸軍人數少，長期不超過十萬人，根本不能與法國（太陽王最多有四十萬人）相提並論；英國皇家海軍因為與荷蘭的三場戰爭，損失較多，主力艦僅存104艘，法國在科爾伯主政時期大力發展海軍，他死後法國主力艦已達到120艘。

支撐戰爭的財政實力上，法國看起來也比英國強。1688年後的100年中，法國每年的國庫總收入始終比英國至少多出50%。

但七年戰爭的實際結果卻是：法國一敗塗地，英國登上巔峯，真正成為“日不落帝國”。

英國怎麼做到的？一般認為，靈活運用海洋戰略和歐洲均勢策略是英國成功的關鍵。而英國之所以能實施上述策略，背後的原因是：有錢。

16世紀歐洲一場戰爭費用是幾百萬英鎊，17世紀末上升到數千萬英鎊，18世紀更是上升到億元級別。籌集戰爭經費，不能靠存糧（税收），主要途徑只能是舉債。

英國財政收入少於法國，但融資能力卻遠超法國，靠發行國債為戰爭融資，逐漸將法國甩開，直至將法國拖到財政崩潰。

為什麼英國的融資能力遠超法國？

分權治理方式的力量在此展現。光榮革命後，英國逐漸確立了君主立憲制度，議會掌握了財政權，而議會按法規辦事，不會任意武斷毀約或踐踏私人財產權，中世紀那種國王繞開議會徵税、任意違約和賴賬的做法，在英國基本消失，即英國的信用建立在制度和程序基礎上。但法國依然是國王統治，任性武斷，他不止一次賴賬，信用不高。

其結果是，不僅英國國內踴躍購買國債，連法國的資金都通過荷蘭資本市場流向了英國，通過購買國債幫助英國打擊法國，法國豈能不敗？所以，1786年，英國首相皮特在下院稱：“這個民族的生機乃至獨立建立在國債基礎之上”。

七年戰爭是人類治理方式對決的關鍵時刻，歷史在此投下了關鍵的砝碼：集權者敗，分權制衡者勝。英國成為戰爭大贏家，法國被迫將整個加拿大割讓給英國，並從印度撤出，只保留了五個市鎮。英國終於問鼎全球霸主。此後，英國的分權、限權治理方式擴散到歐洲、美洲及世界上更廣的區域，餘波在清朝末年觸達東亞的日本和大清。

日本學習英國而崛起之後，在1905年打敗了更加集權的俄國。查看俄國在1905年戰爭中的細節，發現其具有所有集權治理模式的缺點，下文將會具體分析。

分權擊敗集權的規律，在商業競爭中同樣有效。

彼得·德魯克在研究通用汽車公司之後，寫出了名著《公司的概念》，但書中的思路卻令通用汽車高層大為不滿。德魯克認為，通用汽車成功的關鍵在於分權，通過眾多獨立運營的子公司、相互市場化交易帶來活力，他主張通用應該繼續分權，但通用高層看法卻相反，他們希望集權到總部，故堅持批評德魯克。

幾十年後，已經中央集權化的通用公司迎來了惡果，汽車質量下降、產品滯銷，這也證明了德魯克的先見之明。

但奇妙的是，通過再次分權，情況很快又好轉了，這就是豐田汽車與通用汽車合作，以豐田管理救活通用汽車弗裏蒙特工廠的案例。

弗裏蒙特工廠在1980年代是通用集團旗下最差的工廠，豐田接管後，賦予底層工人各項權利，擴大自下而上的治理，工廠很快成為通用全美最佳工廠。通用的高管們看到，以前的罷工老炮現在正教育新員工要細緻敬業，簡直驚掉了下巴。

歷史的投影：漢武帝型企業

企業並不是一個單純金錢買賣關係的集合，它包括但不限於金錢買賣關係，它是社會的細胞、是綜合的生態、是有温度的，因此，企業的治理形態、文化受社會大環境所決定。

戰國至秦漢時代，發生了中國歷史第一次大轉型。此前中國是多中心、分佈式社會，漢朝以後則成為中心化、中央集權式社會。如果今人穿越回漢朝以前的中國，恐怕會感覺相當陌生。正是漢代以後的中心化社會治理，塑造了今天中國企業治理的基本形態。

春秋時代之前，多中心的諸夏世界繁榮、活躍，但並不穩定，經常發生小規模戰爭。當時社會常見的人格是質樸、尚武、耿直、誠信（以《左傳》中的400多個人物為典型），相比之下，後世就更常見的是文弱、狡黠、苟且的風氣。

春秋戰國先賢痛苦於戰禍，嘗試設計各種消除戰爭、恢復秩序的方案，形成了百家爭鳴。其中一派主張，應該武力一統天下，軍事力量集中於一尊，就可以帶來萬世太平（這種思想在歐洲也有，只是沒有成功）。簡而言之，將去中心化的封建組織，轉變為中心化的帝國組織。

從商鞅變法開始，秦國廢除封建，權力集中於國君之手，國家總體作戰能力日益強悍，最終一統天下。秦漢相繼，皇權制度最終在漢武帝手中定型，中國社會也由此定型。其結構特點是從多中心變成了單一中心、中央集權，基本規則是下級服從上級、地方服從中央。在我看來，中國歷史有一個很大的遺憾，就是從分權的封建到集權的秦漢，幾乎是從一端滑到了另一端，並沒有觸摸到、更沒有停留在最佳平衡區。

企業是社會的一部分，一滴水與大海同構。英國一家小型股份公司、美國一處荒僻小鎮上的教區公共事務，與其國會及聯邦政府的運作，用着同樣的治理規則：委託-代理、投票決議、權力制衡，等等。漢代的帝國制度定型之後，治理模式在我國歷史上產生了悠長的投影。大到國家機構、小到一個家庭、一個家族企業和一個村莊的運作，使用的也是同樣的治理規則：最高權力集中於一人，其他人只需服從。

一家商號裏，只有一個東家獨攬大權，老東家謝幕之後，他的五個兒子不可能組成投票制的委員會接管商號，只能分家，各管一攤，在自己的小商號裏説一不二。一個家族裏，年邁的家長決定一切，家族如果太大而難以協調，那就分家，每個小家長在自己的小家庭裏説一不二。

帝國治理模式在現代社會的投影，構成了我們工作和生活的背景色。漢武帝型企業，在中國成為最常見的治理模式。

史玉柱總結巨人集團的失敗，説道：“巨人的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立董事會，但那是空的。我個人的股份佔90%以上，具體數位自己也説不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由於他們沒有股份，也無法干預我的決策。總裁辦公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。現在想起來，制約我決策的機制是不存在的。”

他後來反思説：“這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那麼企業的運行就相當危險。”

今天，漢武帝型企業已經越來越不能適應環境，所謂“00後不好管”之類的説法，都是不能適應環境的體現。進化路在何方？已經有一些優秀企業，走出了新路，這條路，我描述為擴大自下而上的治理，實現一定程度的去中心化，最終找到集權與分權的平衡點。

治理創新：德勝洋樓的啓示

今天，隨着歷史轉型和商業生態不斷進化，已經有許多企業走出了漢武帝模式，進化出了更高的治理形態，例如華為、阿里、vivo、海底撈、萬科等等。在大量中國企業的探索中，我最推崇的是德勝洋樓的經驗。德勝洋樓完全實現了“自下而上的治理”，而且其方法可推廣、可複製，可以廣泛應用於幾乎所有組織治理領域。

德勝洋樓的業務是為客户建造美式木結構住宅，toB生意，所以不為大眾所知曉。但管理學界慧眼識珠，早早就被哈佛、耶魯、清華等收入了管理案例庫。

先介紹幾個德勝洋樓的小事。

2021年春，我帶領一隊企業家到德勝洋樓參觀，大家脱了鞋子進入樣板房，20多雙鞋子脱在門口橫七豎八。之前就聽説過德勝洋樓有一個神奇之事，每當下樓鞋子就自動擺放整齊了，這次我也決定暗暗觀察一下。十幾分鍾後，我們參觀完樣板房，下樓看到鞋子果真鞋跟朝內鞋尖朝外，整整齊齊碼了三排，不由得暗暗佩服。問是誰擺的，工作人員答曰不知道，因為德勝公司任何人經過這裏都會整理鞋子，可能是會計，可能是總裁。恰好有人在打電話沒有上樓參觀，告知我們是有一個在外面遛狗的，停下來理好鞋子，又繼續去遛狗了。

整個德勝洋樓上千號員工，專職管理人員卻只有十幾個，其他人都實現自我管理，極大地降低了管理成本，而且部門之間有很高的協作熱情，創始人聶聖哲也天天逍遙自在，拍電影、寫劇本、搞教育，而與此同時，公司卻一直保持行業冠軍地位。

德勝洋樓實現了自下而上的治理。比如，運營總監選舉制度，自下而上決定核心管理崗位任命，這個崗位有十幾個候選人，每年更換一次，方法是匿名投票選舉，每年選舉結果確定以後，通知董事長和總裁。

還有一個“內部聽證會制度”，以自下而上的方式處理內部糾紛、確立內部文化。假設，副總裁和食堂做飯的阿姨鬧矛盾了，該怎麼辦？德勝洋樓的做法是：如果有人違反了公章制度，那就照規章處罰，但規章制度不可能定那麼細，有時甚至兩人都有道理，那這時就需要通過“模擬陪審團”機制來處理。兩人都有權發起公司內部聽證會，公司不得拒絕，具體做法是抽調九個左右的基層老實的員工（有一套抽取人員的細則流程），按照陪審團的模式去審理這個矛盾糾紛，陪審團可以經過好幾天時間，把事情原委理清楚，重在建立規則，而且結論要形成書面“判例”，以後類似的內部糾紛全部參考這個處理。多年以來，德勝洋樓已經啓動了16次以上的內部聽證會。

德勝洋樓實現自下而上的治理並不是簡單放權，簡單放權往往就會亂哄哄，為了恢復決策秩序，又會回到中心化決策。實際上，去中心化決策必須要有工具載體。例如，在員工集體參與決策時，採用了大致類似於羅伯特議事規則的工具。

再如，靠制度體系來養成、保障風氣，不靠簡單放權或道德自覺。以其遠近聞名的報銷制度為例，員工報銷不用上級領導簽字，而是對着鏡頭先來一個誠信承諾，然後自己簽字，自己領錢。這聽上去有點空想社會主義，但其實不然，並不靠員工道德自覺，而是背後有一大套事後監管的規則制度體系，一旦發現有人作弊，將會受到非常嚴厲的處分。

中國企業治理的未來

企業在創業早期，往往生機勃發，但發展到一定規模後，就會遇到組織問題，大企業病浮現。

為了應對，老闆往往會更加努力，但在我看來這恰恰是錯誤的方向。在此，我們需要研究清楚組織運行的原理。

集權為何不但未能集中力量，反倒帶來了組織能力低下？

原因很清晰：集權會帶來極大的熵增。具體表現是：高層聽不到真實信息，各部門表面團結實則內鬥，遇事相互推諉，員工沒有激情、出工不出力，留不住能人，交接、傳承困難，等等。

該怎麼辦？簡單放權？股權激勵？老闆要更努力？加強領導？

都不是。要系統激發組織的活力，這才是方向。我認為，對絕大部分中國企業來説，方向簡單又明確：擴大自下而上的治理即可。

具體而言，有三個要點：要約束高層的權力；要有自下而上治理的多種組織工具；最終，要找到中心化與去中心化的平衡點。

制度應該是雙向的，既要向下制約員工，又要向上制約管理者、董事會。企業家本人需要走出舒適區，限制土霸王式的權力以及權力濫用，自我優化升級。上市公司治理之所以普遍優於非上市公司，正是因為上市公司受到監管部門、媒體、金融機構、股民等多種外力制約。

自下而上的治理要通過組織工具來運行，否則就會亂作一團。

我推薦這些工具：羅伯特議事規則、管理崗位選舉制度、內部獨立質量檢察官制度、內部聽證會制度、企業文化考核表，等等。黨組織中的“士兵委員會”“民主集中制”“組織生活會”“批評與自我批評”等，其實也可以歸於組織治理工具類。

這些工具組成的制度體系會內生出優秀的文化，此乃企業文化的真諦。從這個角度來説，90後、00後並不難管，因為人性是永恆的。

在中心化和去中心化之間，有廣闊的地帶，中國企業目前幾乎全都站在極度中心化這一端。未來，隨着自下而上的治理逐漸擴大，企業領導者要帶領眾人找到這個廣闊地帶中的平衡點，形成活力與合力兼具的良好競技狀態，企業穩健規範而又朝氣蓬勃。

從歷史角度看中國企業治理的演化過程，就像從漢武帝進化成華盛頓，從鄭芝龍、鄭成功進化成東印度公司，從日升昌票號進化成滙豐銀行…………

企業如此，家族也如此。中國自古以來“富不過三代”的魔咒，本質上也是治理弊病的自然後果。治理結構進化，則富不僅可以過三代，還可以千秋萬代。拿破崙時代的羅斯柴爾德家族，至今仍然活躍在國際金融市場；洛克菲勒去世已百年，洛克菲勒基金會至今仍在世界各地開花結果；明治維新時代在澀澤榮一手中創辦的那些株式會社，剛熱鬧的度過了150週年慶典，其背後的家族力量也從未斷絕。

作者：組織治理專家，投資人，曾任《第一財經日報》社論主筆，著有《至簡中國史》。