3次圍剿中國格蘭仕：日本企業到底怕什麼？_風聞

時間，將是最好的答案。

正解局出品

這是一次微觀層面上的中日企業鬥法。

但，魔鬼藏在細節裏。

我們能在這裏面看出不少門道。

第一個主角，就是下面這個。

很多人都熟悉的日本企業：象印。

象印保温杯自不必説，是日本三大保温杯品牌之一。日本50%的家庭都會選擇象印保温杯。

象印旗下的IH壓力電飯煲更是日本高端電飯煲的典範，經常可以在免税店看到各國遊客手提象印電飯煲的身影。

第二個主角是中國企業：格蘭仕。

1978年梁慶德帶着10餘人創辦了羽絨製品廠，拉開了“梁氏家族”創業的序幕。

通過出口羽絨產品掙到第一桶金的梁慶德，於1992年將公司更名為廣東格蘭仕企業（集團）公司，進軍家電行業，並且以微波爐這種小家電為突破口。

1995年，格蘭仕已經成為國內微波爐大王，市場佔有率達34.7%。

1997年，格蘭仕微波爐產銷量就高達198萬台。

格蘭仕還在冰箱、空調以及其他小家電等領域發力。現在，產品已經進入全球200多個國家和地區。

格蘭仕創始人梁慶德與兒子梁昭賢

在2018年，格蘭仕開始分批購入象印股票。

2021年10月，格蘭仕已擁有象印15.5%的股權。

應該説，格蘭仕入主象印，包括日本人都是十分歡迎的。

象印的股價2019年下半年就開始穩步上漲，2020年更是刷新了上市以來的最高值。

象印的股價 圖片來源：日經中文網

但是，蜜月期並沒有持續多久。

2020年2月，格蘭仕提出，由日本銀行出身的長野聰出任社外董事。

但是，提議被創辦象印的市川家族否決。

今年格蘭仕又提出，建議任命山形縣前知事齊藤博和關西學院大學研究生院教授石原俊彥為外部董事。

結果，又被市川家族否決。

隨後，市川家族又反手一擊：提出反收購措施。

當外部勢力試圖獲得20%以上的股權，企圖一家獨大的時候，象印可以無償向其他股東發行新股，以稀釋股權。

目的不言自明：這就是針對格蘭仕的，壓制格蘭仕，避免其進一步做大。

格蘭仕非常看好象印。

前些年，中國遊客在日本買買買，象印的名聲越來越大。但是，在中國經營卻一直在原地踏步。

到2019財年，象印連續4個財年營收下滑，營業利潤連續3年下降。

所以，梁惠強2019年去了17次日本，會見象印社長市川典男等相關人員，就是想通過雙方合作，共同打開中國等日本以外的市場。

格蘭仕的兩次提議，都是想加強象印的海外業務。

其實已經很考慮象印的感受了。比如，連續兩次提議任命的人，都是日本人。

但日本象印就是不接受。

為什麼？

這第一層，還在於兩者經營理念的差異：

象印追求四平八穩，但格蘭仕卻是衝勁十足。

1918年，象印由市川金三郎和市川銀三郎兩兄弟創立於日本大阪。

起初兩兄弟只製作暖瓶內膽，1948年改組後開始製作保温杯。

隨着保温杯打開銷路，電飯煲、電水壺、電飯鍋等廚房小家電也開始熱賣，象印的市場佔有率也成為日本國內第一。

象印創業百年，並不是像小米一樣大而全的品牌，而是專注於廚用相關的幾個品類。

如今的象印社長市川典男，是當年創業的兩兄弟之一——市川銀三郎的親孫子。

1981年大學畢業後，就自然而然地子承父業，進入了象印。

1998年成為公司股東，2001年成為社長，一直幹到現在。

象印社長市川典男

四平八穩的象印，其實已經暴露出不少問題。

所以，梁惠強説象印：

這樣的日企沒有希望！

象印有足夠的資源面向未來投資，但過於保守，將很多資源用在了分紅上，而不是投資在自己的產品、自己的品牌和重要的人才上，從這點看還是比較遺憾的。

從象印這幾年的發展來看，增長確實陷入了停滯。

2015年隨着日本放開入境限制，大量的旅客來到日本，電飯煲，電水壺，保温杯，來自各國的遊客都來買買買。象印也達到了銷售額的頂峯。

但隨着入境遊的平穩，疫情暴發前，象印的銷售額已經距峯值減少了近100億日元。

2016年免税店的銷售額為19億日元，幾乎比上一財年的36億日元少了一半。

2019年象印的財報顯示，淨利潤更是同比減少8%，銷售額減少7%，其中在中國的銷售額大幅減少了27%，在國內的銷售額也減少了2%。

隨着疫情暴發以及原材料價格的上漲，2022年象印宣佈，截至2022年11月，合併淨利潤可能比上一財年減少25%。

面對象印的增長失速，作為投資人的中國資本格蘭仕，自然非常着急，想要通過更換高級管理人員實現公司轉型。

目前象印的主要市場還是在日本，但空間已經非常狹小。

日本市場份額仍佔比63.5%

高端品牌有本土市場的TIGER、法國的T-fal、意大利的德龍的競爭，低端的有中國、韓國低價產品的衝擊。

相比之下，海外市場的空間和想象力是巨大的。

建立專門面向國際的團隊，針對國際市場，更加進取，更加開放，這是格蘭仕想看到象印的改變。

但在過去的合作中，這樣的改變是比較少的。

象印只是日本百年企業的一個縮影。

曾幾何時，日本企業是全球500強企業的霸主。

1996年，日本上榜世界500強的企業有141家，後來逐漸失勢，星光黯淡。

2020年世界500強，日本只有53家企業上榜。

來自英國國際商學院的一篇文章，曾揭秘日本企業興衰的原因。

早期成功的要素，卻成為後期限制企業發展的命門。

首先就是日本企業過於強調製度的優越性，而忽略人的主觀能動性與差異。

一個強大的企業文化，規範的企業制度，促進了日本的出口增長，但很多日本管理者想當然地認為，這套準則放到哪裏都適用，簡單地複製粘貼，就能實現日本企業的輝煌。

而這忽略了每個國家不同的國情，隱忍耐勞的日本人自然和崇尚勞動自由的墨西哥人不同。

因此這些日企來到海外市場，仍然不招聘當地有經驗的管理人員，而盲目信任日本人的領導，在20世紀80-90年代，日本松下電器的高管團隊是清一色的日本人，同質化的團隊可以建立強大的業務模式，但後期也制約了其海外發展。

第二點就是日本孤立的國內市場，由於日本人的購買習慣，日本國內的外國競爭者並不會對傳統日企形成過大的衝擊，這實際上是對日本企業的一種保護。

但是如果向海外擴張，面對的將是整個世界的競品衝擊，與外資直接肉搏。

象印這種百年日企，經歷過日本泡沫經濟的輝煌，也經歷過失去的30年的蕭條，見證了太多擴張不成反而失敗的案例，在經營理念上更加容易謹慎保守。

股東也更在乎自己眼前獲得的利益，而放棄對未來的投資。

象印股東：中國會拿走我們的技術

同時，日本企業也害怕中國資本加入進來後，通過短期的投資經營，拿走公司百年努力獲得的技術，以更低的價格衝擊市場，對品牌形象產生打擊。

而格蘭仕正是乘着改革開放、一帶一路的東風，從無到有，從弱到強，創業40年來，格蘭仕完成了一次改制三次轉型。從一個傳統的企業轉化為一個數字型科技化平台企業，結合自己的經歷，對開拓市場更加樂觀。

兩種策略，到底哪種才是正確的，時間會是最好的答案。