侯毅辭去多家盒馬分公司職位，阿里容不下“創始人”？_風聞

雷達財經 文|張凱旌 編|深海

近日，雷達財經通過天眼查檢索發現，盒馬CEO侯毅已於5月12日卸任了杭州盒馬網絡科技有限公司（下稱“杭州盒馬”）的董事長一職。與侯毅一同卸任的還有該公司的兩位董事和一位經理。有觀點認為，這預示着盒馬“換帥”的舉措。

事實上，侯毅自2020年11月起，已先後退任西安、上海、成都、深圳、合肥、南京等多地盒馬關聯公司的高管職位，盒馬公司相關人士對此回應稱，只是正常的公司變更。但在盒馬艱難探尋盈利的當下，難免不會引發外界的各種聯想。

雷達財經注意到，2021年底，盒馬在阿里巴巴集團的定位已從事業羣轉變為一家獨立公司，自此之後，裁員、關店便成為了盒馬的主旋律，但時至今日，盒馬的模式是否能真正跑通還存在變數。

值得關注的是，從早期的中國萬網，到後來的優酷土豆、蝦米音樂、餓了麼、考拉海購，被阿里收購的多家企業的創始團隊都出現了被“阿里人”取代，從而逐漸淡出公司的現象，有些品牌，也在與其他巨頭的競爭中落入了下風，最終甚至淪為“棄子”。

相似的結局，會在盒馬身上重演嗎？

侯毅頻繁從關聯公司卸任

侯毅的卸任軌跡，並非沒有規律可循。

據天眼查，杭州盒馬成立於2018年8月，由盒馬（香港）有限公司（下稱“盒馬香港”）全資控股。而盒馬香港則成立於2016年2月，彼時阿里尚未參與盒馬的任何融資。

盒馬香港直接控股盒馬的17家關聯公司，其中除盒馬（中國）有限公司（下稱“盒馬中國”）、成都盒馬供應鏈管理有限公司外，其餘15家公司的命名格式均為xx盒馬網絡科技有限公司。

算上杭州盒馬，2021年2月以來，侯毅共計退任了10家盒馬關聯公司的高管，平均每1.5個月就會退任一家。

其中9家與盒馬香港有關，6家為盒馬香港直接控股，2家為盒馬香港通過盒馬中國間接控股，1家為盒馬香港通過杭州盒馬間接控股。這也讓侯毅任職的盒馬香港直接控股公司數量，鋭減為8家。

值得一提的是，侯毅當前任職的存續企業仍多達20家，其中18家盒馬關聯公司均能在穿透股權後找到盒馬香港的蹤影，但其擁有實控權的恰恰是另外兩家投資管理公司。

侯毅頻繁卸任的這段時期，也是其2016年創立盒馬以來壓力最大的一段時期。

2016年3月，盒馬鮮生獲得阿里1.5億美元融資，自此駛上了發展的快車道。當年10月，馬雲在雲棲大會中首次拋出了新零售的概念，緊接着便與張勇一道通過品嚐盒馬鮮生剛出爐海鮮的方式為其站台。盒馬也成了阿里開拓新零售概念的一個重要支點。

“你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決。”得到張勇撐腰的侯毅，率領盒馬開始了迅猛的擴張。

2018年，盒馬鮮生在15個一二線城市開出88家門店，這個數量比2016、2017兩年開店總和的3倍還多；與此同時，盒馬還推出了盒小馬、機器人餐廳等“新物種”，並試水付費會員模式，極盡嘗試之所能。2019年，盒馬開出的門店數量進一步增至95家。

然而，這種大膽的嘗試並沒能收穫符合預期的回報。2019年底，剛剛在年中618升級為阿里獨立事業羣的盒馬，就因盈利能力和GMV增速遲遲不達預期，降級為事業羣子業務板塊。這一年的年終績效考核，盒馬在集團的所有業務中墊底，侯毅也當着集團500多人的核心團隊，領到了象徵業務最爛的爛草莓獎。

侯毅並沒有就此停止嘗試。此後的時間裏，盒馬小站、盒馬鄰里、盒馬Mini店、盒馬菜市、盒馬集市、盒馬X會員店、盒馬鄰里等新業態不斷湧現，但在競爭異常激烈的生鮮賽道中，沒有一個項目能夠激起太大水花，不少業務甚至並沒能摸索太久，就被直接叫停。

2021年6月，阿里宣佈組織升級，全面推行經營責任制，盒馬自此開始自負盈虧；半年後，阿里進一步升級“多元化治理”體系，盒馬從事業羣轉變為一家獨立公司，對盈利的需求更為迫切。

“我是做傳統零售出身的，做企業不賺錢總歸覺得是恥辱。”2021年12月，侯毅一改此前強調的阿里更看重客户增長率、復購率以及留存率這三個指標的口風，也側面説明了盒馬當前面臨的盈利壓力。

從“捨命狂奔”，到“保命狂奔”，再到“自負盈虧”，盒馬在阿里內部定位不斷變化。今年1月甚至傳出了“阿里正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，擬估值為100億美元”的消息，但想實現全面盈利，對盒馬來説，並不容易。

盒馬的“四不像”困局

據艾瑞諮詢預測，至2023年生鮮電商的市場規模將超萬億，龐大的市場吸引了眾多玩家入局。但生鮮產品自身低毛利、高損耗的特點又讓企業很難盈利，為了改變這一局面，巨頭們想了很多辦法，也由此衍生出了多種不同的商業模式。

一種是每日優鮮、叮咚買菜的前置倉模式。這種模式完全放棄線下引流，通過將門店改造成中小型的倉儲配送中心，來覆蓋與消費者之間“最後一公里”的短半徑運輸。支持前置倉的公司，期望通過壓縮地租成本，砍掉中間環節，來追平純線上獲客的高額成本。

另一種則是盒馬、永輝的倉店一體模式。這種模式與前置倉最大的區別是，門店也具備線下引流的功能，需要同時從線上和線下獲客，但也因此要承擔較高的地租成本。

而社區團購模式則可以視作家門口的前置倉，其所佔據的超市提貨點既能零售，也有前置倉提貨和配送功能，同時能發展一部分對質量要求不那麼高的生鮮，並通過補貼搶奪價格敏感型用户，然後用規模經濟實現引流。

不過，目前無論哪種模式，都面臨盈利難題。且盒馬與叮咚買菜、多多買菜等一直堅定處在單一商業模式的玩家相比，要更為搖擺。

“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什麼，他們有做得好的，我們也可以學過來嘛。”2019年面對媒體的採訪時，侯毅曾表示。

最初的盒馬，無疑是店倉一體模式的支持者。其不僅設計了懸掛鏈履約系統，主打線上30分鐘送達、盒馬App結算等一系列解決方案，還在線下門店引入開放式餐區，提出生活圈概念。不過，這種嘗試雖然看似能兼顧線上與線下兩頭，但也大幅提升了開設門店的成本，開出一家店就需要3000萬元。

於是，2019年盒馬開始用盒馬小站嘗試前置倉模式，並在原有基礎上拓展出小店模式的盒馬mini，將其定義為“填縫業態”，希望能深入更多盒馬大店覆蓋不到的區域，從而觸達更多消費者。但輕量級的盒馬mini，每個門店的成本依舊要比前置倉高出上百萬元。

盒馬諸如此類的嘗試還包括推出X會員店，對標Costco和山姆；上線社區項目盒馬鄰里，做“不補貼、無團長”的社區團購；推出主打臨期食品、“次日鮮”的盒馬生鮮奧萊，劍指下沉市場……

但最終的結果卻是難逃虧損，並被不少行業人士貼上了“沒想清楚自己在幹什麼”的標籤。

時至今日，盒馬小站早已宣告失敗；盒馬mini在2020年的雙百戰略後也不再高調出現；盒馬鄰里則已於今年4月大撤退；就連原本的店倉一體盒馬鮮生也陷入了線上線下難以平衡的迷茫。

在行業人士看來，線上業務成本更高，這是叮咚買菜等前置倉巨頭至今仍未盈利的原因之一；而盒馬在佔用更多資金進行店鋪選址、裝修後，就更難與叮咚買菜這類公司拉開差距。

就連傳統零售巨頭、與盒馬同樣在探索店倉一體模式的永輝，2021年線上業務在佔比不超過15%的情況下，都虧損8.4億元；而盒馬2020年9月公佈的北京、上海兩個區域的線上佔比甚至超過75%。

盒馬也意識到了自身的弊端，侯毅在2022年初明確表示，要用三年時間把線下佔比從現在的30%擴充至50%。同時，公司不斷傳出裁員、閉店消息，壓縮成本成為了當下戰略的題中之義。

阿里“容不下”創始人？

但一出道就是互聯網打法、現在又急切渴望盈利的盒馬，能接受用高昂的時間成本打造傳統商超的那套精細化管理方式嗎？

從收購時的“寵兒”淪為“棄子”，阿里已放棄過一些被併購的品牌。而與其他被收購產品的創始人相比，有着多次試錯機會，至今還屹立在一線的侯毅無疑是較為幸運的那個。

2007年，王皓創立了蝦米音樂，這款平台憑藉自身對小眾和原創音樂的扶持曾一度站上音樂App鄙視鏈的頂端，註冊會員超2000萬。

然而2013年被阿里併購後，王皓便逐漸淡出了蝦米音樂的運營，並最終於2016年年初轉投釘釘。與此同時，阿里將天天動聽與蝦米音樂合併為阿里音樂，還請來高曉松、宋柯、何炅組成“鐵三角”。

最終，高曉松在多個場合力推的阿里音樂新平台阿里星球上線僅7個月便停止服務，蝦米音樂也逐漸脱離了音樂App第一梯隊。2021年2月，蝦米音樂播放器正式停止服務；高曉松、宋柯也陸續卸任了阿里音樂的高管職位，至2022年5月，兩人退股後，已徹底與阿里音樂無任何聯繫。

餓了麼也曾在被阿里收購前迎來巔峯時刻。接受阿里和螞蟻金服12.5億美元的注資後，餓了麼成功併購百度外賣，並在2017年底將市場交易份額比例衝到了50.6%，彼時美團僅41.8%。

但在2018年4月，阿里以95億美元全資收購餓了麼後，餓了麼的團隊卻進行了大換血。接下來的幾年，餓了麼聯合創始人、大部分高管均陸續離職，而公司的市場份額，也在2020年跌破30%。

在阿里有類似遭遇的創始人，還有很多。

張向東創立的中國萬網，曾是中國最大的域名註冊系統和雲計算服務提供商，但在被阿里收購後，以張向東為首的創始人團隊卻開始失勢，取而代之的是曾被萬網併購的狼煙科技高管團隊。於是不久後張向東選擇離開，前往新加坡創立投資基金。

優酷土豆的董事長兼CEO古永鏘也在優酷土豆歸於阿里後退出了公司管理。古永鏘是優酷的創始人，也主導了優酷與土豆的合併，曾有優酷內部員工透露，合併後優酷土豆一度佔到近50%的市場份額。

但此後優酷並沒能把握住大好形勢。《2021中國網絡視聽發展研究報告》顯示，截至2021年12月，愛奇藝、騰訊、優酷月活數分別為5.0億、4.9億、1.7億，芒果TV和嗶哩嗶哩MAU分別達到了1.9億、1.8億。行業前五家視頻平台，優酷已經來到了墊底的位置。

就連出海，阿里都保持了習慣性的強硬風格。2018年後，一批瞭解東南亞市場並在 Lazada 早期崛起的過程中拋頭顱灑熱血的本土人才和高管紛紛出走。他們在新加坡、印度尼西亞和泰國的職位紛紛被連英語都説不流利、無法與當地人打交道的阿里巴巴職業經理填補。

“跟阿里混的，基本都成了供血袋。”有行業人士總結稱，投資企業後，立刻派駐高管入駐，淘汰掉原有的業務底層系統，進行組織架構的重新定位和整合已經成為了阿里的特點。

侯毅和阿里的故事將如何演繹？雷達財經將繼續關注。

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