回看黑帕雲、GrowingIO、今目標，謝謝你們在凌晨4點去訓練_風聞

那次傷病很嚴重，但他的傷愈歸來更加振奮人心。

他們不知道科比為何能擊敗傷病繼續征戰。

因他一直記得和他的父親一起觀看自己最喜歡的球員打球，

科比不想讓觀看他打球的那些孩子們失望，

他説那些來看我打球的球迷們怎麼辦？他從來沒忘記球迷。

是他取得的成就，打破的紀錄，激勵了無數人們。

——2020年科比妻子瓦妮莎在籃球名人堂的演講

初夏，卻似乎還停留在冬天。

全年過半，市場上公佈的TO B融資消息看，多是去年拿到的錢。

4月11日，奇點雲併購重組GroingIO。3月20日，黑帕雲發佈停服公告，為字節跳動所收購。去年10月，今目標發通告尋求整體接管。

時間再遷移的久遠一點，2019年末，Teambition 被阿里收購。齊俊元也已經離開阿里。

在黑帕雲停止服務的文章中，配曲《Down the years I travelled》憂傷而悵惘。

Life was changed forever from all that went before,

A young man on his journey.

鋪設大銷售團隊，客單價低，SaaS的本質是通過復購來盈利，因此短期就要靠投資輸血。市場好的時候一切安然，市場一旦變差，公司的抗風險能力快速變弱。

經濟週期波動，SaaS創業公司面臨挑戰。一些創業者不得不暫時離場。

他們此刻內心的真正聲音、覆盤，會有人真的聽得到嗎？

對於創業終局的評判，我們的思考和關注點，真的是最佳答案麼？

1、被收購、上市，如何以終為始？

“收購是某一個節點天時、地利的多重因素綜合選擇。如果是連續創業者，就不存在終局。”

3月29日，極致兔貝視頻號第4期直播的話題：《上市、收購，如何以終為始看待TO B創業》中，億方雲創始人程遠分享了億方雲在被360收購後，他的思考。

“創業者所感知到的是一個逐漸成熟的市場。上市和被收購，對於一家公司來説，是一個階段性的狀態。從業務的角度看，公司還會繼續存在，繼續服務客户，只是走向與之前略微不同。”

SaaS公司最難的就是不虧損，要獲客增長，但同時也要在產品上保持足夠的耐心和投入。進入360，對於億方雲來説意味着是站在一個平台上進行發展。

“如果從創業公司的角度看，收購意味着一個節點。但是從客户的角度看，被收購意味着大平台的銷售體系能夠支持到創業團隊，產品型創業團隊可以把注意力資源投放在產品之上。研發和服務以及客户口碑有可能會提升。”程遠的表達一直站在億方雲的企業用户視角。

對於創始人來説中，這個過程自己最大的變化是什麼？

程遠的答案是：客户能夠被繼續服務，產品不會關停。這是他們首先考慮的最重要的事情。360給予一定的獨立性，這是被收購的前提。

對於程遠個人來説，他從一個創業公司的視角，以往去思考如何與巨頭PK。到現在去理解一個大集團，從其內部看優勢，外部看潛在因素。如何在一個大的體系中充分利用資源。完成轉換。

“專注於眼前，專注於你為客户提供什麼價值，這是不變的，是能夠穿越週期的。對於創業者來説，要調整好自己的預期，掌握自己的命運，足夠務實。創業、上市、收購都是在某一個節點順其自然發生的事情，不要過多去考慮。”

收購，讓程遠具備了另外一種設身處地換位思考的視角和能力。

被收購的挑戰在於何處？大公司的收購有其戰略目標，創業者需要思考如何加強協同。

衞瓴創始人楊炯緯是一個連續創業者。他曾經參與的創業公司被分眾收購。後自己成立2家公司都被成功收購，此次創業之前，他在360擔任數年高管，現重新創業。楊炯緯被業界看成是一位非常成功的創業者及職業經理人，他在極致兔貝的分享中，體現出了高超的快速調整心態的能力。

“在保證你業務能持續的往前健康發展的同時，又能與360大的戰略配合好，在業務形態、產品形態上向大平台靠攏，這會不可避免的使得創業公司原來獨立發展的戰略方向有所調整。對團隊結構等方方面面形成挑戰。創業公司大多是土生土長野路子出身，進入一個新的大體系，面對更成熟的組織和管理，需要接受有一個文化融合的過程。”楊炯緯總結。

一些併購的效果不好，簡單來説，是因為創業公司進入新生態體系後——不服心態造成。如果創業者從0到1的創造性心態很強，確實在大廠之中存在桎梏，這是很多創業者的股票和變現為實現就選擇離開的原因。

“我們其實進去以後其實也花了一年到一年半的時間，非常注意這個事情，如何更好融入，以及如何保持獨立性。如何保持狼性的同時，與整個集團做好協同。”楊炯緯強調。

“這個過程坦白來講是有挑戰的，但最終我覺得只要我們足夠的想往哪個方向去靠攏，結果會不錯。”這是楊炯緯上一家公司能夠成功融入360的重要原因。

收購存在的風險點在於大廠的管理團隊發生變動時，會影響到對於創業公司團隊的定位和空間。其次，大廠本身具備一個相似的產品時，團隊整合時，以誰的產品為主，誰是一號位，會成為潛在矛盾點。這需要創業團隊做好心理準備。如何溝通，找到最佳整合方案，使得大家合力做成事情。減少失敗的可能性。

楊炯緯提醒一點，上市在他看來也只是一次正常的融資，後面的路還很遠。“資本市場的變化對於創業團隊的上市之心波動和衝擊異常巨大，可能會使得大家迷茫。即便上市之後，如何持續保持增長，依然有諸多挑戰。”他強調要保持平常心。

“要把你的目標要放得更遠一些，你到底想做什麼，你的價值呈現在哪裏，公司應該往哪裏走？不管是上市也好，融資也好，被收購也好，這些並沒有本質區別。你還是要繼續往前走，所以平常心一點。”

“這家公司到底在創造什麼樣的價值，為誰創造價值，這個市場規模是如何？你的壁壘在哪裏？然後如果説你上市或者上市，就是你有了更多的流動性，有了更多的知名度，你到底能不能放大，為什麼放大？”

他提出這些關鍵需要思考清楚的問題。

楊炯緯加入360之時，正值PC行業下滑，但是他領導的團隊反而逆勢增長。他的經驗是什麼？

“一開始就比較明確，就明確了我是一號位，我來掌控這件事。”楊炯緯提到。在整個過程中，對現有產品做出清晰切割，原有團隊和360團隊在業務上作了明確的業務劃分，他也得到了周鴻禕等老領導的支持和信任。

巨頭收購無外乎三種原因：第一，補足產品線。第二，收購團隊。第三，扼殺競爭者。這三種情況，創業者都應該有不同的心態去應對。融入360，楊炯緯當初沒有保留品牌，完全變成了一個360的產品，服務其用户體系。他沒有強調要去獨立運營，而是思考：“我的團隊，我的技術怎麼樣去擁抱母公司的核心戰略，讓這個核心戰略變得最有價值，然後我就這麼做。”他説道。

楊炯緯還提到一點，要注意避免“對賭”的心態。在收購中，真心地去幫助這家公司轉型，從而有可能成為收購方的核心團隊成員。如果對賭想多套現，為了高溢價，追求不切實際的增長，往往得不償失。

對於一家TO B創業公司，產品、研發、營銷、成本控制，四方面缺一不可。被收購與上市，各有利弊。在被收購的節點面前，創業公司站在企業用户、收購方的視角換位思考更為重要。

實際上，在硅谷，很多創業者在介紹自己的背景時是以公司被收購為榮。

2、獨立發展，戰略有取捨，做良性的SaaS公司

“2015 年，一位投資人出於好心跟我分析這個產品是怎麼不太能做成的，我聽完之後甚至跟陳旭商量產品和公司是不是得賣掉……當然後來順利得到了第二輪融資，時隔幾年，這位當時的投資人後來又投了我們。”

在剛剛完成成立八週年慶典的直播上，石墨文檔創始人吳冰回憶了他們在經歷上一個資本週期時的經歷。

石墨文檔是國內少有穿越週期的協同領域SaaS創業公司。穿越週期，九死一生，在石墨文檔過往的經歷中，兩個挑戰一直交織：

第一，因為在協同文檔一出生很快成為現象級產品，有了國民級上億用户，以至於它更強的TO B屬性偶爾會被自己的TO C光芒掩蓋。

另一端是，當其對壘Office的產品屬性被認知後，外界包括投資圈、媒體，又會質疑一家創業公司能否在今天騰訊文檔、飛書文檔（騰訊和飛書目前聚焦於TO C的日常應用，石墨聚焦於TO B辦公級需求）等提供免費應用的時候，持續投入做成這件事。

你瞧，今天中國的創業公司被理解就是這麼難。

在深度訪問石墨文檔團隊的過程中，我一直試圖找到一個答案：為什麼石墨文檔能夠在這種挑戰和困難，以及一定程度要面對互聯網公司競爭的壓力中，活下來？根據其公佈最新數據：有85萬家企業用户在使用石墨的在線文檔、在線表格等產品。

石墨文檔創始人吳潔的一個深度總結是，“在戰略和產品上，石墨文檔始終有所取捨。”

保持足夠的專注，不為外界所幹擾的穩定性。這並不容易做到，市場和資本的變動往往讓創業公司快速出招和動作，覆盤中國的SaaS公司，有多少曾經提出過生態戰略。石墨文檔選擇專注在文檔之上，進一步延伸出在線表格。並專注把這一件事做到最好，做好的背後涉及到工程量的積累以及產品細節打磨。

2021-2022這一年，明顯看出石墨文檔發生了一次質變。他們更加TO B，比如在銷售團隊的拓展，與釘釘等生態的合作，API、SDK的完善，以及對外定位更為精準和嚴肅的表達。

過去石墨文檔最令人記憶深刻的是它一以貫之，沉穩的產品調性和公司風格。另外一個獨特性是一支在武漢的研發團隊，能夠撐起一個能夠 PK Google Docs 的產品，為中國用户服務。

現在，石墨文檔有幾十萬家企業精耕細做，TO C用户與TO B用户之間的轉化探索。未來如何走出一條和以往完全不同的轉化路徑，這是獨屬於它的故事。當然，創業公司還會面對挑戰，比如石墨在多維表格、客户端方面已經佈局產品；如何保持研發的節奏，始終專注自己的用户持續取捨，這是創業公司必須面對的。

石墨文檔的創始人吳潔顯然是新生代創始人的代表，他們向內聚焦，所做的事情有着高度的識別度，始終對自己做的事情把持足夠的掌控力度。而另一類老炮公司創始人的做法則是深度洞察行業，穿越時間看清本質。

商越科技創始人苗峯在極致兔貝的直播採訪中，他表達了自己的觀點：疫情提醒SaaS創業者，進入了一個SaaS價值迴歸的時代。

苗峯認為今天的局面和他在2018年底出來創業的時間點高度相似。當時很多人勸他不要出來創業，更有字節跳動來挖他。但是，苗峯還是選擇了採購數字化市場。

進入市場後，他感受大環境再變化，如果一家創業公司在具體的打法上想清楚，仍然可以完成好每一個動作。苗峯的視角是尋找不確定性中確定性的事物。

商越用三年時間完成過6輪超過7億融資。鮮明的對比是，苗峯強調，不把投資人的錢放在單一客户上，二是要把所有資金投入在研發上。確保單個客户的毛利。這在本質上是為客户負責，因為商業最終會形成對等的價值回報。明智的企業客户是清晰的。

“Saas廠商更注重經營，打低價，毛利為負的公司會被洗牌，劣幣驅逐良幣的市場風氣會大大改善 客户更接受SaaS，並願意為SaaS產品買單，為價值買單。”

“市場需要有強大產品力服務力為客户創造價值，並長期陪跑的人。需要有自我造血能力，毛利，單位經濟成本，財務各項指標都健康的公司。“

“經營上，進一步提升收入質量，提升毛利率(特別是OP項目)，付款條件 把現金回款作為最重要的商務活動。”苗峯在極致兔貝的直播採訪中強調。

商越走的是一條典型的深入行業的路線，

“我們有明確的市場定位和客户定位，在我的客户定位裏面，我們要確保比任何人都要了解我的客户。”

從5月18日商越的最新產品發佈會看，整個公佈的策略重度垂直採購數字化行業，同時升級了6大套件和2個新品。苗峯一直強調戰略的公開性和一以貫之，他們按照雲原生基礎能力、PaaS、SaaS、BaaS的四層架構設計鋪設了產品。作為老炮戰略佈局非常清晰。

在資本低谷之後，SaaS 行業反而會可能迎來對於價值真正的認可和迴歸，企業客户會接受SaaS，願意為SaaS產品買單，為價值買單。——苗峯對未來預計樂觀的。

我們再來看看另一位資深創業者的思考。

2021年，UMU 繼續保持了收入翻番的增長，客户的金額續費率達到了202%。

“創業的早期看賠率，創業的後期看贏率。創業的早期要選擇天花板足夠高的賽道，創業的後期要選擇走得足夠遠的經營方式。”——這是 UMU 創始人、董事長兼CEO李東朔，在創業第七年和上百位投資人打交道後的思考。

UMU在尋找一條SaaS新路徑。“新路徑”的意思是——前人不是這麼做的，甚至很多地方和前人比，要以相反的方式去做

UMU 去年收穫很不錯的成果。業務高增長的同時，做到了收入增長速度快於人數增長速度。李東朔在接受極致兔貝的採訪時提到，他們在業務高速增長的同時提升了人效，而不是靠“高速堆人”帶動“低速增長”。

SaaS公司如果想成功，必須堅持一點：“腳踩兩隻船”，形成π型知識。一撇在行業上形成深刻洞察，一捺在互聯網領域建立技術領導力，一橫是健康的組織發展。

“如果企業一方面滿足甲方完成人力方面的外包定製需求，另外一隻腳在行業上希望做出通用產品，在這個時代，做SaaS可能會越來越辛苦。用互聯網+行業的模式，有希望打造行業升級的產品；外包+行業的模式，只能以農耕經濟下的佃農方式提供人頭，回到IT外包時代的老路上。”

他認為：辨別一家公司是否是互聯網公司的重要一點是“產品驅動力”，即看這家公司是靠PLG（Product-Led Growth）產品驅動增長，還是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）銷售或市場驅動增長。也就是説，公司的增長是靠產品價值驅動，還是靠市場投放或人情關係帶來的。

李東朔曾提到他們的做法細節：從2015年發佈 UMU 的第一代產品起我們就想得比較清楚：PLG是我們的增長飛輪。UMU 最主要的增長來自於“inbound”，都是主動找來的用户。PLG的模式一定是經過我們設計的，比如通過培訓師飛到全球各個公司去做演講、做培訓，就會把 UMU 的產品帶到全球各個企業。企業用户感覺這個產品很好，天然就註冊了。當企業用户的使用達到限額需要進一步升級時，就自然轉化為付費用户。

另外一點是從財務上看企業的人效高低。中國的SaaS企業一個銷售一年的貢獻值平均能到三四十萬元，好的能到五十萬元。2020年 UMU 所有員工人均年貢獻值達到了15萬美元，這是人效上的對比。

本質上，SaaS公司營銷和業務的加速增長是誰決定的呢？其實是產品部門、產研部門，是Product Market Fit（產品市場契合）。

UMU的做法是，不做定製化。真正產品化並且堅持不買贈，客户可以籤兩年、三年，一次性付款，但不籤一年半送一年半，或籤一年送一年。

李東朔在管理上是非常科學而精細化的，他們建立了專業的財務分析團隊（FA）。有的SaaS 企業的報價是憑直覺或走極端。銷售的一種方式是用最低折扣，因為好賣；另一種方式是為了個人業績，賣到最貴。第一種銷售拿到了佣金，但是公司沒有利潤；第二種銷售拿到了利潤，但傷害了客户。UMU 有一套成體系的財務模型，通過多個公式進行定價，產品的價格不是拍腦袋定，也不是簡單的教條主義。

3、週期蕭條的原因就是繁榮

在2006年發佈的書《逃不開的經濟週期》中，提到了克萊門特·朱格拉的觀點，經濟危機存在週期性，因此是經濟週期。熊彼特認為，朱格拉發現了新大陸，而在這之前，人們只是發現了大陸附近的一些島嶼而已。

“增長、衰退、停滯和危機，對於未來生活的看法總是從樂觀的高峯跌落到悲觀的深淵，又在某種契機下重燃希望。如此循環往復的經濟波動，就是經濟週期。”在這本書中，提到了經濟週期和蕭條背後的重要原因是繁榮，這個大陸指的是：一種穩健看待週期的視角。

這是過去幾年“投的太飽”，未來半年到一年是特別考驗創業公司的時刻，

——一位經歷過幾個週期的一線美元基金投資負責人告訴極致兔貝。

考驗是一種挑戰，這位資深投資人把這個時間期限限制在半年到一年。

“這裏有投資機構的原因，但很大程度是市場的原因。資本市場這一兩年挺坑人的就像是四季變化太快，一會涼一會熱，創始人很尷尬，剛適應了涼的節奏，突然市場變暖，別人融資你，你又要快速奔跑。但你剛剛起跑，又變成了北極圈。”

“這非常考驗創始人的定力。”

“其實現金流是企業唯一不可逆的選擇，招人、產品甚至方向都是可逆的。”

“一旦資本市場遭遇挑戰，現金流問題被放大，就會引爆很多雷。先融資，融完再説，已經不現實，市場太好的狀態已經過去了。”該投資人分析和提醒。

“外界看到資本市場貌似低迷，但實際上企業客户需求非常旺盛。疫情過後我認為反彈是必然的。雙方都很踏實和紮實，也很務實。我們相信，之後能讓客户的業務產生更多更大的價值。總之，雙方都想把事情做好。”在完成併購後，我看到GrowingIO 創始人張溪夢在接受媒體見識採訪時説道。

我始終記得和 GrowingIO 張溪夢的一次深度採訪，他説為了這次創業，帶着全家從生活條件優渥的美國回來，他感謝全家對他的支持。

在 Teambition 被收購後，有幸和齊俊元專訪了當時的感受，我們只找到了一個小小的電話間，都沒有來得及預約會議室，就完成了這場倉皇的採訪，但他卻堅定地説：他相信有一天巨頭之間的生態會是打通的。這是從騰訊注資到進入阿里生態的原因，他相信釘釘可以給Teambition一個平台做成更大的事情。

“堅持看不看到結果，我覺得這不重要，至少要有觀點和這份堅持。” 齊俊元認為。他平和且堅定。

“面臨變化，只是每個創業者都要去思考自己長期的創業目標是什麼，以及自己長期的創業驅動力。大家可能聽起來有點虛，但是我覺得其實不是的，必須要找到一個自己足夠信的，足夠的能夠保持長期自我驅動力的事。面對融資、挫折，使命感能夠讓你享受和堅持。”完成收購整合後，程遠告訴我，他正在尋找全新的機會和方向，但是這個方向一定是基於足夠的使命感去驅動。

一些人幸運且努力地繼續他們的第一次創業。

一些人的第一次商業實驗可能要暫時告一段落。

大家在討論至暗時刻到了嗎？

然而，沒有任何一個過往可以定義永遠。

所有過往皆為序章。

“Be Present，活在當下。”不要後悔發生過的事情，不要焦慮還沒有到來的事情。把當下的事情做到無比好，聚焦優先級，這很重要 —— 這是在採訪李東朔時他的分享。（頭圖：電影《阿甘正傳》）