掙扎、轉型、求生，疫情下的中小企業_風聞

作者 | 麻吉、唐飛、雨辰、照川

編輯 | 米祺

自4月27日北京市新冠病例數在春節後首次超過40例，至今新一波疫情已經在京肆虐了近一個月。

突如其來的變化，讓整個城市的節奏來了個大逆轉：忙碌的上班族終於不用再擠地鐵，而是進入了居家辦公狀態；熱鬧的商場、餐館也被迫暫停線下營業，開啓線上模式；平時不被人注意的工廠、企業，則在疫情的衝擊下，進行着一場艱難的自救求生。

經營成本上升、市場需求收縮，當身處生死線上的中小企業們退無可退時，擺在他們面前的只有一條路：用生存的韌性跨越週期的困難。

**近日，霞光社與幾位中小企業主和投資人進行了一輪深度對談。**作為不同領域的創業者，他們肩扛企業經營重任，也要為員工生計負責。當風險到來的時候，更大的責任與壓力落在身上，他們選擇樂觀迎戰。

幾位中小企業主中，有人經營着30多家線下餐飲店，面對“暫停堂食”流水大減，與1000多名員工相互扶持、奮力自救；有人經營着利潤微薄的海鮮凍品，頂着成本大漲壓力堅持不漲價，自己扛下一切困難；也有年輕的進出口貿易創業者，在現金流壓力下轉型輕資產模式，只求安然度過“困難時期”……

疫情之下，他們的故事只是千千萬萬中小企業正在經歷的現實縮影。雖然所處地域不同，做着不同的生意，即使身處“每一天都有新困難”的悲觀之中，但努力“活下去”“撐下去”的信念始終未曾動搖。

悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。希望這份精神，能為逆境中的每個奮鬥者帶來慰藉與力量。

1、連鎖餐廳經營者：

流水降至四分之一，到了拼功底的時候

疫情下，餐飲行業受衝擊嚴重。五一以來，北京暫停堂食，餐飲人史影告訴霞光社，外賣成了他們目前唯一的收入來源。

史影任職連鎖餐廳金掌勺的集團品牌負責人。從2008年首店開業至今，金掌勺從一家10平米的小店，開到了如今30家連鎖門店的規模，在科學經營和管理下，2018年起已基本實現店店盈利。

史影説，2020年那波疫情開始後，餐廳總體受影響不大，甚至兩年間還保持了盈利。在最困難的一段日子裏，他和同事組織員工們推着車去小區門口賣鍋包肉，和社區、醫院談合作送餐，一定程度幫助餐廳度過了難關。

但今年這波疫情的影響，超過了自己的預估。史影説，餐飲業本就利潤不高，很多上市公司淨利也不過二到三個點，只要一兩個月不營業，就有可能導致全年虧損。他舉自己的餐廳為例，暫停堂食後，一家250平米的單店，過去月流水能達到150-160萬，但只做外賣後，流水預計只有三四十萬，只有原來的四分之一。

餐廳員工正在準備外賣盒飯。圖源：受訪者

這樣的情況下，史影的餐廳迅速對外賣業務做出了調整，上線“小份菜”。過去，餐廳的外賣和堂食份量一樣，客單價較高，而為了適應大環境下消費習慣的改變，他們把能縮量的菜都做成了小份，客單價也降了下來，以適應更多單獨或者雙人用餐場景。目前，“小份菜”已經帶動外賣流水增長了一倍。

但疫情走向難以預測，光靠外賣的單一營收畢竟不是長久之計。史影的餐廳正計劃推出零售預製菜，以抵消疫情等突發情況對線下餐飲營收的直接影響。

而疫情也讓史影和其他管理者開始思考，如何調整餐廳未來的商業模式。用他的話説，打造“新餐飲”模型。

史影所言的“新餐飲”模型，拆開來看，分為六大板塊。第一是提升堂食用餐體驗，第二是提升外賣場景，第三是建立微信私域企業社羣，第四是拓展抖音、快手等直播平台，第五是兼做“新零售”，推出半成品或預包裝食品，在店內、線下商超和電商渠道售賣，第六也是未來重點，就是打造企業IP，創新各類營銷新玩法，同時也做帶有東北文化元素的衍生品。

“但當下，首先是要活下去，活下去才有希望，不然還談什麼之後的發展。” 史影説，疫情是對整個餐飲行業的挑戰，這時候就到了拼功底的時候，看誰的持久力、凝聚力更強，絕不能因為資金鍊、供應鏈產生問題，而讓公司倒閉了。

史影的連鎖餐廳旗下有1500多名員工，從2020年至今，沒有欠過員工一分錢，短暫經營困難時會發半薪，但第二個月情況一好轉，緩發的工資就會悉數補發給員工。

備好的餐食等待送到顧客手中。 圖源：受訪者

在如今的“困難時期”，很多員工體諒公司和老闆的難處，在微信羣裏發聲，自願免薪或者領半薪，其中既有中層管理人員，也有店長、廚師長等，讓史影非常感動。

“我們開始也都比較煩躁，也有消極、壓抑的情緒，但時間長了，反而覺得既然無法改變，那就積極地去面對就好。”他説，現在自己最想聽到的就是勝利的BGM。“疫情清零、堂食解封，這是最能讓我開心的消息。”

2、海產品企業主：

靠營銷買量已賣不動貨，正拓展新業務

今年以來，上海和北京的兩撥疫情，讓不少人開啓居家囤貨模式，引爆了生鮮品的市場需求。

“鮮到鮮得”品牌聯合創始人崔陸飛對這一點感受強烈。**他的公司主營海鮮凍品，今年線上銷量同比已經翻倍。**在京東上海倉物流解封后的第一天，該品牌的5000包舟山帶魚，在上架不到半小時便告售罄。

但崔陸飛還是感到有點遺憾，因為這波銷量大漲並沒能為公司帶來相應的利潤增長。

對海產類生鮮商品來説，冷鏈運輸是重要的一環，也是疫情爆發以來嚴防嚴控的重點環節。各個節點的嚴格管控與安檢下，配送人員緊缺，配送時效隨之受到影響，“鮮到鮮得”的物流成本已然翻倍。

海產生鮮商品講求新鮮，冷鏈運輸是重要一環。

圖源：鮮到鮮得京東旗艦店

為了減少原有倉庫因突發疫情無法發貨的風險，公司又增設了新倉，雖説降低了物流被叫停的風險，但也增加了倉儲成本。此外，一系列貨物消殺等防疫流程，將經營成本進一步推高。

**生鮮類產品本就利潤微薄，經營成本大漲，為公司帶來的是實實在在的壓力。但崔陸飛表示，公司堅持不漲價，“利潤下降我們自己抗”。**他和管理層一致認為，做品牌最忌諱調價，令顧客失去信任。而疫情當前，企業更要承擔起社會責任，保民生保供，維持產品價格穩定。

“這麼抗能扛得住嗎？” 面對這個問題，崔陸飛只是笑笑帶過，隨後樂觀地表示，外界環境變幻莫測，除了拓展業務結構降低經營風險，更要苦練內功。“今年公司已有一系列計劃來提升運營管理效率，包括優化物流倉儲費用，降低倉儲面積，也會內部優化一部分人員。”

事實上，自從2020年疫情爆發，公司業績就面臨諸多挑戰，崔陸飛等管理者也及時做出了多項業務調整。

2020年上半年疫情爆發之初，公司的海鮮凍品銷量暴增，銷售額翻至幾倍，但從下半年開始，市場呈現出“十里不同天”的錯綜複雜。

其中，冷凍品檢出核酸陽性的多起報道，讓消費者對海產凍品望而卻步，本來已經選擇“鮮到鮮得”海產品作為員工福利的企業客户，也出現了大批量的退單。

令崔陸飛無奈的是，銷量下滑的同時，產品的渠道推廣費用卻上漲明顯。在整個消費環境疲軟的情況下，即使花了比以往更多的錢買流量、搞促銷，想有效拉昇銷售額仍然非常吃力。

崔陸飛説，2020年整體業績在上半年銷量帶動下尚算不錯，但到了2021年，增長乏力盡顯，公司隨之開始了業務調整。

他和同事努力拓展原有to B業務以外的C端新業務。線下招募經銷商，將業務鋪設到全國；線上則開始嘗試直播帶貨，以及更具業務前景的企業團購等新模式。然而，拓展新業務也增加了相應的渠道運營成本，加之銷量增長放緩，導致2021年公司出現“挺嚴重的虧損”。

崔陸飛説，好在去年投入成本鋪設的新業務目前進展不錯，雖然疫情後渠道和運營費用一直在增長，但業務體量上來以後，物流和各項成本還有更多優化空間。

今年頭幾個月，居家辦公再次帶動了短期內的銷售增長，但崔陸飛對此反應平靜。他認為，公司業績的長期增長還是要看整體經濟環境，不能過於依賴短期市場。

**他對今年公司的整體經營方向保持“謹慎樂觀”。**謹慎是指在新的業務擴張、人員招聘和資源投入方面持謹慎態度；樂觀則是在已跑通的業務板塊適當加大投入，來增強公司的盈利能力。

疫情下的這兩年，不少海產企業紛紛倒下，崔陸飛所在的企業也面臨重重挑戰。但他説，自己沒空“焦慮”，因為時間都花在了和員工全身心鑽研新業務上。而行動，永遠是解決焦慮的最好辦法。

3、進出口貿易商：

物流漲價、售期縮短，已經轉型諮詢商

“幸虧及時轉型度過了最難的兩個月，再遲一點公司就發不出工資了。”Brook現在想想都覺得很幸運。

從英國畢業回國後，Brook和一名瑞典同學合夥開啓了創業之路。因為合夥人熟悉歐洲市場，所以他們選擇以巧克力等國外快消品做突破口，從事進出口貿易。他們在寧波成立了自己的公司，主要面向的客户和市場卻都在上海。

2020年疫情剛開始時，Brook的公司還處在起步階段。在“囤貨潮”的需求帶動下，公司發展得比較順利，很快成為了兩個國外品牌的中國銷售代理。

**但2020年下半年開始，國際物流價格飛漲，公司的麻煩隨之而來。**Brook説，一方面是國際物流價格居高不下，每十萬塊的貨物物流成本比原來高五千甚至一萬，這些成本都需要代理商承擔；另一方面，物流時間也在延長，因為多了消殺環節，以及一些貨物積壓的原因，海關清關時間基本延長了一到兩個月。

Brook當時代理的主要是巧克力和咖啡。他告訴霞光社，巧克力一般保質期一年，大型商超要求進倉食品保質期要大於六個月。如果物流時間太長，上架銷售時間就會變短，臨期只能打折出售，“利潤就沒法保證”。

Brook與同事參加2021年FHC上海環球食品展。

圖源：受訪者

**現金流因而成了最現實的問題。**Brook通常會先向品牌方支付一半定金，拿貨之後對接銷售渠道，等回款再支付剩下的部分。“之前大型超市一般三個月回款，但今年1月我們給上海一家大型商超的貨，到現在都沒有回款。”

去年12月，Brook的公司同時進口了三批貨，定金已經付了，但其中兩批都因為疫情而無法順利發貨。眼看公司現金流吃緊，Brook與合夥人商量後，決定從銷售代理商轉型成為品牌諮詢公司。

憑藉公司曾從事進出口貿易的經驗，以及過程中累積的銷售渠道，Brook開始給那些希望進入中國市場的歐洲本土快消品牌提供諮詢服務。從前期市場調查、商標註冊、中文品牌名稱確定、銷售規劃方面給出建議，而到品牌方進入中國後，他們還會協助對接銷售代理或渠道商，並在建立渠道後為品牌提供銷售報告，協助評估銷售市場的變化。

船小好調頭，Brook的公司轉型之後，總體經營情況正在慢慢好轉。

“以前我們做代理，因為要拿貨銷售，所以資金佔用比較高，且物流成本不可控，疫情後現金流一下變得很緊張。轉型品牌諮詢後，雖然諮詢費比做進口商利潤低很多，但這樣的輕資產模式對現金流影響不大，讓我們能活下去，熬過疫情。”

Brook 説，疫情當下，商家們也都互相理解，公司的一些老客户降低了預付金比例，有的甚至直接不需要定金。而下游的銷售渠道，為了保證貨源充足，滿足人們的囤貨需求，也更願意接納一些在中國知名度不高的新品牌入駐。“這對我們來説反而是機會。”他説。

結合之前的從業經驗，Brook如今會給下游銷售商優先引進保質期長，對物流要求低，預付定金比例少的酒和化妝品品牌，這樣的商品銷售起來壓力也更小。

Brook與同事參加2021年FHC上海環球食品展。

圖源：受訪者

但Brook公司的業務轉型仍面臨一些挑戰。全球疫情下，不少歐洲品牌減緩了進入中國市場的步伐，大家都在觀望，等待市場回暖。

“每天都有新的困難，我還是期盼疫情早點結束，這樣生意好做些，大家都能過得更好。” Brook説。

4、寵物食品品牌創業者：

不惜一切代價，發貨自救

塔拉是線上新興寵物食品品牌久生（Joyzone）的創始人。該品牌2020年9月上線，產品產地位於山東，倉庫在崑山，而顧客則集中於江浙滬、珠三角和北京等一二線城市。

這兩年，藉助高效便捷的物流網絡，塔拉的產品被源源不斷地送至全國各地的客户手中，生意開始小有起色。

但變化來的猝不及防。今年4月1日，崑山倉因疫情原因突然接到封閉通知，原本準備卡着時間“突圍”的大貨車，也沒來得及運貨出去。一直到5月7日，崑山倉才“解封”，但塔拉形容，通往顧客的配送之路依然艱難。

“平均每天有15%-20%的訂單是發不出去的。”塔拉告訴霞光社。對寵物主們來説，貓狗糧是日常必備“剛需”，這種情況下，塔拉和顧客雙方都很着急。

為了將貓狗糧順利送達顧客手中，除了崑山倉庫外，塔拉的公司又新增加了北京、山東、湖北三個新倉庫。

同時，在運力緊缺情況下，塔拉也努力尋找願意從山東產地運貨到各地倉庫的貨車師傅。

但塔拉沒想到的是，光是貨運司機這一環，就突發狀況頻出。她好不容易找到的一位貨車司機，在交貨時卻突然被健康寶彈窗，讓當天的配送功虧一簣。而另一位貨車司機，則是從早上6點起，整整12個小時卡在北京某檢查站等待消殺，到了晚上還沒挪過窩。在此期間，作為外地來的貨車，這名司機還一直在被勸返。

“一路上就像是在層層闖關，每到一個收費站、檢查站都可能會遇到問題。”原本只需要走一兩天的貨運路線，現在要走五、六天，而運費也已經漲到了原來的3倍。

不僅是從產地到倉庫的物流成本上升，從倉庫到顧客手裏的發貨成本也在“猛漲”。不久前，倉庫曾發出一單6公斤售價300多元的產品，而這單的運費就花了94塊錢，幾乎是售價的三分之一。而這些花費都需要塔拉“倒貼”。

圖源：受訪者

“我已經不在乎發貨成本了。”哪怕是賠本發順豐，塔拉也從沒停止發貨。

一方面上升的倉儲成本和物流成本要靠商家自己來抗，另一方面囤貨需要壓錢，發不了貨無法實現現金回籠，再加上電商平台14天的賬期，讓此類中小企業在現金流方面“壓力山大”。

但塔拉對未來預期仍然積極。她説，雖然供應鏈與物流不暢，讓公司貨運成本一再增長，但由於一直以來的穩健經營，她已做好了預留6個月員工工資的財務規劃。在她看來，遇到疫情這樣的偶發“黑天鵝事件”，最重要的就是“撐下去”。

5、投資人：

融資總量減少，部分企業IPO估值大減

以下為霞光社與京新基金合夥人宋剛的對談內容，經霞光社整理。

目前大環境的情況大家有目共睹，但我還是建議大家保持樂觀心態。

現階段，大部分投資機構都是“捂緊錢袋子”的態度，多看少投，出手非常謹慎。造成這個結果的原因有兩方面，一方面是退出渠道“收窄”。目前投資機構主流的退出方式都是通過上市來實現，但是現在一二級市場倒掛的情況非常嚴重。我們統計，往年港股每個季度大概要上市30-40家企業，但是今年一季度只有10多家企業成功上市，跟往年相比少了一半。

而且就算順利上市，很多公司的股價表現也不理想，甚至開盤就破發。部分企業的IPO的市值甚至比Pre-IPO輪的估值還低，通俗一點講就是投資機構投出去的錢是賠的。

**另一方面融資的總量也在減少。**從總量上來看，今年一季度融資額度只有往常的一成多，以往一季度市場整體可以融到1000億左右的規模，今年才只有100多億。

以上兩個原因疊加在一起，導致很多機構以往依賴的募資和投資流程發生很大變化。投出去的項目即使上市，退出的時候也可能“賠錢”。綜合項目回報率降低後，又導致機構出手更加謹慎，從而陷入一種“惡性循環”。

舉一個我們自己參投項目的例子，這家公司的經營方向是互聯網醫療，疫情期間公司通過管理方式和服務升級等一系列舉措積極調整，取得不錯的效果，實現了連續兩年業務翻倍增長。現在該公司已經走到了上市階段，但是二級市場給出的融資額度和估值，跟之前的預期有很大差距。於是公司管理層也開始糾結，是接受以較低估值先上市，還是再等等時機。

6、投資人的新邏輯：

從人對、事對，到環境對

以下為霞光社與英諾天使基金合夥人王晟的對談內容，經霞光社整理。

大家已經形成一種共識，疫情之下實體經濟實體的影響更大，線上業務受到的影響會小很多。

這本身沒有問題，不過站在投資人的角度觀察，並沒有上面那麼簡單。我們認為如果企業對實體供應鏈的依賴度高，那麼影響就更大；如果銷售的是虛擬產品或者虛擬服務，相對影響就小一些。

如果按照企業發展的不同階段來看，假設企業已經明確了業務場景，正在推動業務和收入向前發展，那受到的影響可能比較大，因為疫情使消費者變得更謹慎了。如果企業還處在高投入階段，正在鑽研技術和專利，那可能影響就沒那麼大。

舉個例子，我們投資過一家企業，他們主要消費場景在線下。2019年底，公司連開了11家店，投入了1000多萬的資金。沒想到2020年開年新冠疫情突然來襲，一直持續到6月份他們的店都沒能正常經營，先後經歷了裁員、抵押資產等危險情況。好在2020年下半年他們逐漸恢復了元氣，年底又擴張了10餘家新店，可是到了今年又面臨着很大挑戰。

還有一家主要做消費品的企業，他們受供應鏈影響就很大。這家公司的供應鏈工廠在山東，因為疫情的關係工廠斷斷續續沒有開工，所有的物料都運不進廠、產品也送不出來，現在團隊還在積極想辦法解決。

所以疫情帶給企業的影響是多個層面的，無論是線上還是線下，或多或少都有所改變。

在這種情況下，我們一般會建議企業控制好現金流，熬過去。對那些收入比較好、受疫情影響較小的企業，我們建議它鞏固自己的行業優勢，不建議加大投入做多元化嘗試或者做大量市場宣傳等。

**就整個風投行業來看，從去年下半年開始就有明顯的收縮態勢。**很多同行今年減少了出手次數，但我們依然堅持高速投資，今年已經出手了十餘次。

不過我們內部也一直強調要提高項目標準，手要“緊”一點，以前是看到優秀的創業者的就投，現在得是非常出色才可能拿到融資。

**公司的投資邏輯也在變化，過去更多關注的是方向和賽道，所謂“人對”“事對”就行，現在還關注“環境對”。**不僅要看項目的團隊、能力，還要結合全球經濟走勢、各國之間關係和相關政策做綜合判斷。