覆盤豐田與本田的史詩級崛起_風聞

導語：“豐田以精益取勝，而本田以技術見長”，同為全球著名的日本車企，豐田、本田各自走出了一條極具特色的崛起之路。

王劍 | 作者 礪石汽車 | 出品

1

1929年的一天，35歲的豐田喜一郎受父親豐田佐吉的委託，去英國倫敦簽署一項技術轉讓協議。

豐田家族在日本靜岡縣從事紡織機研發，靠售賣各種專利，日子過得很是富足。

這次來歐洲，豐田喜一郎既是為了將父親研發的紡織機專利賣給業內最著名的普拉特公司，更是希望親眼看看歐美等國的汽車產業究竟發達到了什麼程度。

因為父子倆不約而同地對汽車這個新式交通工具產生了濃厚興趣，並且希望能在日本生產汽車。

在歐洲遊歷數月後，豐田喜一郎又來到美國的底特律，參觀了福特汽車公司的廠房和裝配線，當即被福特工廠裏的流水作業所折服。而福特汽車工廠實施的標準化生產模式更令豐田喜一郎震撼。

按照福特設計的流程，整座工廠將所有工序都進行了分解，並規定了相應的作業時間。

由於整個流程工序已有固定的標準，新入職的員工不需要特別的工作經驗和技術就能很快上手，極大提升了生產效率。

當時，汽車零配件組裝完全是手工模式，大多數企業組裝一部汽車差不多需要14個小時左右，而在福特，僅需1小時33分鐘。

批量化的製造意味着生產效率提升，製造成本也隨之降低。

可這套先進的生產模式，對豐田喜一郎來説並沒實際價值，因為當時日本還沒有能力生產汽車，滿大街跑的都是進口車。

1930年，豐田喜一郎歸國後不久，父親豐田佐吉不幸病逝。不過去世前，豐田佐吉將賣技術專利獲得的100萬日元交給了兒子，並叮囑他，“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明創造為國效力。”

豐田佐吉生前是日本著名的紡織機機械專家，他發明的“G型自動織布機”技術幫助日本紡織業從手工化轉型到了機械化，意義非凡。

豐田佐吉在世時對汽車製造一直有濃厚興趣，可由於合作的三井物產對汽車製造並無興趣，只關心棉布生產，讓他倍感鬱悶。

好在兒子豐田喜一郎從小就喜歡機械製造，豐田佐吉便有心栽培兒子，將他送至東京帝國大學工學系機械專業讀書。

這個決定不僅影響了整個豐田家族的命運，更奠定了後來日本汽車產業的基礎。

2

豐田佐吉去世前，將社長位置傳給了女婿豐田利三郎。

其實，從這個安排中可以看出佐吉老爺子的良苦用心，他是希望兒子能專心搞汽車研發，不要攪合到關係複雜的自家企業。

這是由於豐田自動織布機製作所背後的“金主”是三井物產，而豐田利三郎是佐吉的婿養子，原名兒玉利三郎，是三井物產古屋支店店長兒玉一造的弟弟。

這是典型的資本與實業的成功聯姻。後來，豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車。

正因為豐田織機內部關係複雜，豐田佐吉才更希望兒子心無旁騖，親手研發出日本的第一輛汽車。

由於毫無汽車製造經驗，豐田喜一郎的造車之路極其簡單粗暴，他直接“山寨”進口車。

1934年，作為豐田自動織布機製作所下屬汽車部的負責人，豐田喜一郎將購買的一輛雪佛蘭和一輛克萊斯勒轎車拆除後，進行1:1仿製。

1935年夏天，經過“借鑑”和改進，豐田首台“豐田GI牌”汽車誕生了，所有零部件全部是手工打造。

不久，豐田第一輛G1型卡車也被製造了出來，同樣是“借鑑”其他進口車。

1936年底，隨着AA型小客車和AB型四門旅行車下線，豐田喜一郎決定給自己企業起個響亮的英文名。

經過社會徵集後，他選中了Toyota這個詞彙。

雖説推出的汽車都是山寨產品，可好歹也算是日本自己研發出的汽車，豐田喜一郎因此名聲大噪，被日本各界爭相讚頌。

但是，有一個人對此頗為不爽，他就是豐田喜一郎的妹夫，也就是豐田自動織布機製作所的社長豐田利三郎。

豐田利三郎性格比較保守，他的人生理想就是守住岳父留下的家業，因此很反感大舅哥豐田喜一郎搞什麼汽車研發，覺得純屬不務正業，風險太大。

豐田喜一郎則認為父親已把家業傳給了妹夫，妹夫居然還整天嚷嚷不停，心裏也很煩。他們彼此經常為造車爭執不休。

吵來吵去，倆人決定分家，各忙各的一攤事業。

1937年，豐田喜一郎帶領數百人的創業團隊，拿着妹夫給的1200萬日元離開了豐田織機，在愛知縣創辦了豐田汽車工業株式會社。

那時的豐田喜一郎十分看好日本的汽車產業，他覺得只要100個家庭有1個家庭選擇購買豐田汽車，這個錢就賺不完。

可惜理想很豐滿，現實卻很骨感。

豐田汽車公司剛成立，便遭遇了一場生死存亡的危機。

彼時，從美國蔓延開的世界經濟危機已波及到日本，普通老百姓連吃飯都成問題，更別談買什麼汽車。

生產出去的汽車賣不掉，投資巨大的豐田汽車很快就搖搖欲墜。

這時，妹夫豐田利三郎選擇坐視不理，鐵了心要看大舅哥的笑話。

就在豐田汽車已到山窮水盡時，日本發動了侵華戰爭，豐田公司與其他製造企業被列入戰時軍需工業品的供應商名單，所有庫存卡車被陸軍一次性採購光。豐田喜一郎也因此擺脱了危機。

豐田汽車的起死回生也使另一位日本企業家鬆了口氣。

他就是31歲的本田宗一郎。

3

和“富二代”豐田喜一郎相比，本田宗一郎是個地地道道的苦孩子。

1906年，他出生在日本濱松市磐田郡光明村一户窮苦的鐵匠家裏。全家人經常是吃了上頓愁下頓。

家裏雖窮，可父親本田依平對他的要求非常嚴格，比如重要場合一定要守規矩，絕不給別人添麻煩、認真遵守約定的時間等等。

本田宗一郎

本田宗一郎從小動手能力強，凡事也肯動腦，尤其對各類發明創造十分有天賦。

小時候的本田宗一郎很喜歡汽車，每次只要聽見外面有汽車轟鳴聲，就立即丟下手中的活，衝出去看熱鬧。

本田依平對兒子這份興趣也很支持，心靈手巧的他當時開了家自行車修理店鋪補貼家用，但他也對那個四個輪子的“鐵傢伙”十分好奇。

他不知道的是，兒子內心的遠大理想遠不止是汽車，還有造飛機。

本田宗一郎11歲時，第一次看到飛機後，立刻被這隻“鐵鳥”迷住了，暗暗希望自己有一天能造出一架真正的飛機。

這是本田宗一郎內心最隱秘的願望，可他從沒真正對外宣傳過，而是通過自己企業的標誌展露了自己的秘密。

有細心人觀察過，後來無論本田的標誌怎麼演變，始終不變的是那對翅膀元素。

俗話説“萬丈高樓平地起”，無論多麼遠大的理想都要從最基礎的工作做起。

1922年，15歲的本田進入東京藝術商會當學徒。

東京藝術商會是日本最有名的一家汽車修理廠，也是少數能維修各種類型汽車的地方。

因此，希望去那裏當學徒的人非常多。

可東京藝術商會幾乎從不對外招工，本田宗一郎為了能當學徒就拼命寫申請信。

也不知道他到底寫了多少封，更不知道他究竟寫了什麼內容，幸運的是，他最終被招收進了藝術商會。

學徒期間，本田宗一郎從最底層的小工做起，每天除了睡覺、吃飯，就是拼命幹活。

除了汽車維修，藝術商會的維修業務中還包含了摩托車。

事實上，摩托車進入日本的時間比汽車還要早，起源可以追溯到大正時代初期（1912-1926年），期間還舉辦過日本最早的摩托車競賽。

由於工作積極，且善於思考解決問題，本田宗一郎很快被藝術商會的主人榊原鬱三注意到。

當學徒時，本田宗一郎曾通過自己的琢磨，成功將一部美製卡基斯“珍妮”A1雙葉機的飛機引擎，裝到了汽車底盤並順利啓動，這讓榊原鬱三在內的所有人都深感佩服。

藝術商會之所以積極研究各種引擎搭配，目的是為了參加日本的汽車競賽，藉此來展示自己卓越的汽車維修技術。

1924年，在第5屆日本汽車競賽大會上，榊原鬱三的弟弟榊原真一駕駛一部由戴姆勒發動機改裝的賽車奪得冠軍，而現場的機械師就是本田宗一郎。

這種風馳電掣的競賽對本田宗一郎產生了巨大誘惑，自此，賽車成為其一生的熱愛。

1928年，22歲的本田宗一郎結束了自己的學徒生涯，開辦了藝術商會濱松分店。

這是榊原弟子中唯一被允許獨立開分店的徒弟，可見他對本田宗一郎的器重。

4

獨立創業時的本田宗一郎精力過人，開店時不僅維持着修車廠的正常經營，還發明瞭帶強力噴水泵的消防車、升降式修理台、工程翻斗車等技術，被譽為“濱松的愛迪生”。

除此之外，懷着對賽車運動的熱愛，本田還親自駕駛自己組裝的賽車，多次參加汽車競賽。

有一次比賽中，因翻車造成骨折，但剛養好傷，他就又繼續報名參加賽車。

開賽車，不僅僅是本田宗一郎的愛好，也是他始終痴迷於如何將發動機性能發揮到極限的不斷嘗試。

1935年，29歲的本田宗一郎憑藉自己研發的金屬輪圈獲得一大筆專利費。他將這筆錢全部投入到了汽車發動機活塞的研發工作，並希望帶領藝術商會濱松支店轉型到製造業。

可藝術商會濱松支店內部成員都竭力反對，覺得維修汽車就已經忙不過來，實在沒必要轉型到製造業。

而本田宗一郎覺得只有製造業才能讓日本汽車製造突飛猛進，他不顧眾人阻攔，與好友加藤七郎等人共同成立了東海精機重工業株式會社。

白天，本田宗一郎結束藝術商會的工作，晚上就立即投入到活塞環的研發項目中。

可由於工藝問題，東海精機制造的活塞環質量始終難以達到客户的要求。

為了提升產品質量，本田宗一郎選擇進入大學深造金屬學。經過兩年時間苦心鑽研，最終試製成功了活塞環。

新型的活塞環得到了包括豐田等企業的認可，東海精機也成為豐田汽車最主要的配件供應商。

但俗話説“大河無水，小河干”。

豐田在全球經濟危機時的資金緊張問題，也波及到了東海精機，令其許多尾款都沒能拿到。東海精機也因此逐漸陷入困境。

直到豐田拿到軍方的訂單後，危機才得以解除，此後雙方合作在戰爭期間賺了不少錢。

1939年，本田宗一郎將藝術商會濱松支店轉讓給弟子，自己則全身心撲在了新產品的技術研發中。

1941年，太平洋戰爭爆發，東海精機被日軍接管，本田宗一郎由社長降格為董事。

太平洋戰爭初期，日本國內為勝利陷入一片狂熱，但此時冷眼旁觀戰事的豐田喜一郎已經對日本戰敗做好了心理準備。

雖説豐田汽車工業株式會社隨着日軍的不斷擴張賺到了大錢，可豐田喜一郎通過自己從事的汽車產業做了戰事預判。

道理很簡單，汽車工業是一個國家工業生產力最直接的體現。

戰前，美國僅汽車年產量就達到447萬輛，而日本汽車年產量不到5萬輛，彼此工業產能幾乎相差百倍，這個仗還怎麼打下去？

豐田汽車內部，許多人被軍國主義情緒所感染，深信日本不可戰勝。

豐田喜一郎不敢輕易表達自己的情緒，只能在一幫打雞血的員工面前表示附和，但內心充滿了憂慮。

直到某天，他在一羣高談闊論的員工中發現了滿臉不屑的工程師大野耐一。

29歲的大野耐一出生於中國大連，畢業於名古屋高等工業學校機械系，後來進入豐田自動織布機製作所，是豐田家的老員工。

豐田喜一郎事後悄悄找到大野耐一聊天，希望他要保持低調，千萬別給自己找麻煩。

可大野耐一毫不客氣地吐槽，他分析過美日兩國的鋼鐵產量，日本戰前的鋼鐵年產量為600萬噸，而美國生產600萬噸鋼鐵只需一個月……

這意味着戰爭只要持續下去，日本早晚會被美國恐怖的工業水平碾壓，戰敗是早晚的事。

看着這位年輕的員工與自己的想法不謀而合，豐田喜一郎內心感到由衷的欣慰，只好勸説大野耐一千萬不能再隨意向外吐露自己的真實看法。

此後，大野耐一成為豐田喜一郎最為信任的人，得到了悉心栽培。

大野耐一也在後來證明了老闆豐田喜一郎並沒看錯人。

5

1944年，日本已經顯露出戰敗跡象，軍方希望利用戰機保衞日本領土。

因此，豐田汽車被軍部安排與川崎航空聯合成立東海飛機公司，可直到戰爭結束，這家新公司也沒能造出一架飛機。

不過，豐田喜一郎借造飛機的機會，申請成立了豐田工機公司。名義上是為飛機生產零部件，實際生產的是汽車零部件。

豐田喜一郎這出偷樑換柱的計策成功為後來的豐田汽車產業崛起，打下了基礎。

這年，本田宗一郎倒是為日本飛機制造貢獻了力量。

他研製的“螺旋槳自動切削機”，將切削工作效率大幅提升，使得每副飛機螺旋槳生產從過去的一週縮短為15分鐘。

可無論日本如何垂死掙扎，依然挽回不了失敗的命運。

1945年，日本戰敗，東海精機的廠房也因同年發生的大地震被徹底摧毀，本田宗一郎被迫將企業轉給豐田自動紡織機公司後，開始了為時一年的“閉關”期。

豐田喜一郎

另一邊，豐田喜一郎並未因自己預判準確而高興，相反，他正為豐田的未來感到不安。

雖然豐田已是日本頭號的汽車生產企業，產品質量也不算差，可一想到戰後將不得不與美國福特、通用汽車巨頭競爭，他就憂心忡忡。

而大野耐一給他的數據更不樂觀，那時日本與德國的生產效率比大致是1:3，這代表3個日本人的工作量，1個德國人就能完成；美國和德國生產效率比也是1:3，這意味着日本9個人的工作量，1個美國人就能完成。

如此懸殊的數據還是戰前的概念，按照已經全速啓動的美國工業，差距只會更大。

於是，豐田喜一郎對大野耐一嚴肅地説，如果我們的產能無法在3年內趕上美國，我們就徹底完了！

大野耐一聽完就懵了，按照這個時間規劃，相當於企業的生產效率在3年內提升至少10倍。

當時，豐田汽車採用的是豐田喜一郎所設計的“JUST IN TIME”（恰到好處，分秒不差）的生產方法。

對於汽車工業來説，最重要的就是零部件必須及時被組裝，不能造成浪費，更不能讓組裝好的產品積壓，否則就會極大增加成本，將企業拖死。

豐田喜一郎在豐田投產後，曾親自將衝壓、焊機、加工、組裝等工序都體驗了一遍，然後參考福特流水線的模式進行了重新優化佈局。

JIT的基本思路實際是將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式，按需生產和調度，讓零件和材料循環起來，通過消除無用功來節省成本，提升效率。

豐田喜一郎後來還不放心，又精心編制了厚厚的工作手冊，將所有工序事無鉅細地記下來，給員工做崗前培訓。

這套方法自戰前就開始執行，戰爭期間因為軍方的統制經濟而中斷，戰後又被豐田喜一郎恢復，並交給大野耐一落實。

雖然這套方法令豐田的生產效率達到了日本企業所能達到的最高高度，但對比德國、美國的差距，豐田喜一郎還是覺得豐田的生產效率不夠理想。

要對抗德國、美國的汽車企業，豐田必須繼續提高生產效率。可怎麼做？該從哪裏做？

豐田喜一郎並沒告訴大野耐一，因為他自己也不知道。

6

1946年，大野耐一還在為老闆苛刻的要求苦苦思索時，本田宗一郎正積極研發新型紡織機械。

可由於豐田織機在這行已頗有規模，本田宗一郎在這領域並沒有很大突破，只好苦苦思索新的轉型目標。

就在他四處推銷紡織機械時，他注意到日本戰敗後，能源供給嚴重不足，汽車、火車等交通工具不是停運，就是超載嚴重，很多人只能改騎自行車出行。

可自行車很難適應日本崎嶇的山路，更無法負擔貨運需求，日本迫切需要一種簡便效率又高的交通工具。

面對這種情況，有摩托車維修經驗的本田宗一郎抓住商機，購買了大量日軍庫存的小型發電機，並將其改裝為輔助設備安裝在自行車上。

這種設計類似今天的“電動自行車”，很快便以價廉物美贏得了日本民眾的喜愛。

1947年，看到簡易版的“電動自行車”大受歡迎，本田宗一郎再接再厲，成功研製出50毫升雙缸“A型自行車馬達”，為本田批量生產摩托車打下基礎。

只是這款車生產門檻低，容易仿製，坊間很快就出現了許多“山寨貨”，搶走本田不少生意。

對此，本田宗一郎並不擔心，因為他已經啓動了門檻較高的摩托車研發工作。

1948年，本田宗一郎在濱松設立本田技研工業株式會社，為批量生產摩托車做準備。

一年後，本田首輛輕型摩托車試製成功了，這輛被本田宗一郎親自命名“理想號D型”（Dream D）的摩托，正式打上本田著名的HONDA鷹翼圖形商標。

這是本田宗一郎內心深藏的“飛行夢”，即使造不了飛機，他也要造出能“飛”起來的摩托車和汽車。

本田宗一郎在研發出首部摩托車時，豐田汽車的大野耐一也終於找到了提升生產效率的辦法。

最開始，大野耐一不厭其煩地向員工灌輸“如果美國佬的汽車進入日本，公司就會破產，我們就得全部滾蛋！”的概念。

那時的日本人徹底被美國人打怕了，他們明白大野耐一所言非虛。

思想上統一了，大野耐一又繼續鑽研流程是否還能繼續優化，結果還被他找到了。

他發現車間的工人居然是坐着操作，而坐着容易懶散，便叫人撤掉椅子，改為站着作業。

緊接着他又鼓吹“能者多勞”，提出同一工種的工人不應只限於自身業務，必須身兼數職。

比如操作鏜牀的工人，還得會操作銑牀，這樣空閒下來的時間便可以參與其他工位的工作。

不難想象，大野耐一這種比資本家還狠的管理者，遭到了工人們的一致痛恨，甚至還被工人鎖在廠區外，不讓他進來。

大野耐一也不顧形象，大聲和阻攔他的工人對罵，罵到工人最後乖乖把門打開，放他進來。

如此激烈的對立自然很難讓工人信服，加上戰後日本所實施的財政緊縮政策，豐田內部危機重重。

1950年，在市場需求鋭減和資金週轉惡化的雙重打擊下，豐田爆發了歷史上規模最大的一次工人大罷工。

為了緩和矛盾，55歲的豐田喜一郎主動辭去了董事長職務，避免了公司局勢進一步惡化。

辭職前，豐田喜一郎再次將大野耐一叫到身邊，希望他能帶領豐田走出困境，真正打敗美國車。

當豐田喜一郎向大野耐一恭敬地鞠躬説出“拜託了”後，大野耐一已熱淚盈眶，跪地表示自己必定不負重託。

7

豐田喜一郎從豐田離去時，本田宗一郎身邊多了位派頭十足的搭檔，那是他請來的營銷專家。

本田宗一郎是個很優秀的發明家，也是個很稱職的工程師，但他並不是個真正懂經營的人。

那時的本田摩托車銷售並不理想，大量產品積壓，讓本田宗一郎十分苦惱。

1949年，43歲的本田宗一郎經朋友推薦，認識了38歲的藤澤武夫。

藤澤武夫戰後一直幹銷售，做過鋼材、木材等多個行業銷售員，聽説本田摩托在找銷售負責人，他便託朋友引薦。

其實倆人關係還有點淵源，戰爭期間，藤澤武夫曾開設一家名為日本機工公司，與東海精機同為中島飛機的零部件供應商。

但是，二人是隻聞其名，卻從沒見過面。

藤澤武夫進入公司試駕了一圈摩托車後，跳下車激動地對本田宗一郎説“交給我吧，我會把本田變成全球第一大摩托車製造商”。

本田宗一郎也激動地上前擁抱藤澤武夫，慶幸自己終於找到了合適的人選。

與大野耐一懷着“士為知己者死”態度效力豐田喜一郎不同，藤澤武夫與本田宗一郎是一對關係更密切的“好基友”。

説起來，這倆人完全是兩個世界的人。

本田宗一郎身材瘦小，性格隨和，喜歡穿工作服，哪怕後來被天皇授予一等瑞寶章，他依然堅持技術人員最好的服裝就是工作服，拒絕穿燕尾服參加典禮。

藤澤武夫身材高大，説話和走路都極為緩慢，日常喜歡穿和服，對美食有着獨到的愛好。

在員工眼裏，本田宗一郎是個和藹可親的“大叔”，他也坦然接受；而員工對藤澤武夫則十分敬畏，説話都得小心翼翼使用着敬語。

可能是藤澤武夫的激情感染了本田宗一郎，就在他進入公司不久，本田宗一郎貸款4.5億日元對廠房設備進行升級，使得本田規模快速增長。

可本田的發展並不順利。

1954年，因為“理想”等型號摩托車的質量出現問題，加上鉅額貸款到期，本田內部債務纏身，工人們乘機鬧罷工，要求增加工資和獎金。

氣惱的本田宗一郎本想將幾個帶頭鬧事的工人開除，卻被藤澤武夫攔住，表示這樣做只會將事態繼續惡化。

本田宗一郎問藤澤武夫如何應對眼下的困境？藤澤武夫不緊不慢地在紙上寫下：夢想、凝聚力兩個詞。

不久，藤澤武夫出面召集員工開大會，本田宗一郎不僅認真聽取了大家的意見，還誠懇地道歉、解釋公司面臨的困難。

會上，本田宗一郎宣佈，本田將代表日本參加曼島TT摩托車大賽。

曼島是位於英格蘭和愛爾蘭之間的小島，而曼島TT摩托車大賽一直是世界級賽事，以其賽道險峻而著稱。

在狹小的環島賽道上，賽車的平均車速超過200千米/時，最高車速超過330千米/時，十分考驗騎手與車輛的性能。

而能參加這樣的賽事，意味着該國的摩托車已屬世界頂級，質量也有着嚴格保證。

此消息一公佈，本田頓時沸騰起來，在藤澤武夫所號召的“要用世界第一的摩托車去參加比賽”口號下，原本感覺失去方向的員工立即充滿了夢想和鬥志。

這正是藤澤武夫為本田宗一郎所設計的企業發展路徑：讓員工為夢想而努力，也為實現自己的價值而奮鬥。

本田宗一郎從此對力挽狂瀾的藤澤武夫深信不疑，甚至將公司公章、社長印章統統交給了他保管，自己則全身心投入到研發中。

8

本田所有員工為參加摩托車大賽玩命工作時，豐田的大野耐一已將自己被褥搬到了生產車間，決心徹底提升豐田的生產效率，否則就絕不離開一線。

細細觀察豐田的JIT生產方式時，大野耐一發現當時豐田為節約成本，採取的是多品種小批量的生產模式。這種生產模式中，一旦流水線某個環節出現問題，其等待維修的時間成本就會大大增加。

更關鍵是，如果流水作業到最後才發現某件成品有質量問題，那勢必影響到整批的產品生產效率。

大野耐一

因此，大野耐一與搭檔新鄉重夫商議後，共同討論出一個後來影響到整個豐田產業鏈的精益生產方式。

具體做法是，每條生產線上都有盞警示燈，只要員工發現生產線出現任何異常，就拉下身邊燈繩，黃燈亮起，生產線便自動停止作業。

看到燈光，組長就會立即趕過去幫助處理問題；解決好，再拉下燈繩熄滅黃燈，生產線就可恢復生產。

如果問題很嚴重，那麼黃燈就會變成紅燈，整個車間的負責人和工程師就會趕來一起查看，商量怎麼解決問題。

相比任何時候都不允許生產線停止的福特生產方式，大野耐一允許員工在停止生產線後休息，直至問題解決再恢復工作。

這樣看似耽誤了部分時間，但由於是在生產過程中及時發現問題，從而避免了更為嚴重的質量問題和事故。

這種方式改變了冷冰冰的流水線操作，使每位員工既是操作者更是產品質量的守護者。

為了鼓勵員工積極發現問題，大野耐一要求所有處理問題的管理者必須對拉繩的員工表示感謝，不得訓斥和責難。

而那些積極發現問題，及時拉繩的員工還能根據情況得到相應的物質獎勵。

不僅如此，大野耐一還制定了“合理化建議制度”，鼓勵每個員工積極為公司發展獻計獻策。

這種更為精確高效的管理模式，在豐田內部得到了很好地貫徹，成為豐田產量激增的“殺手鐧”。

為了保護這種生產模式不被外人獲取，大野耐一給這套商業機密取了個十分隱晦的稱呼——看板模式。

1952年2月，57歲的豐田喜一郎復出，重新執掌豐田，他對大野耐一與新鄉重夫這套精益生產模式讚不絕口。

遺憾的是，3月27日，過度勞累的豐田喜一郎因腦部出血而病逝，沒能親眼看見自己締造的汽車王國趕超美國企業的那一天。

豐田喜一郎離世後，大野耐一沒有忘記自己肩負的重任，始終以提升效率，打敗美國車為己任，十多年時間都奮戰在一線。

從1945年到1959年，整整14年間，大野耐一每天都準時出現在車間裏。

他會抓住一個問題反覆問“為什麼”，直到回答令他滿意，被問的人自己也心裏明白為止。這就是豐田後來著名的“五個為什麼”。

1959年，47歲的大野耐一成為豐田元町工廠的重要負責人，隨後又升任豐田總公司廠長，接着又花了差不多十年時間，成功將“看板模式”在豐田內部推行。

這種模式使得豐田不但在美國車湧入後活下來，還成功將產品反向出口到了美國。

而這時，本田不僅拿下曼島TT摩托車大賽的冠軍，汽車研發也有了突破性的進展。

9

1960年，本田旗下摩托車又多了Dream E型、Cub F型、Benly J型以及後來在全世界暢銷達半個多世紀的Super Cub C100（超級幼獸系列）。

此時，本田已經是世界上最大的摩托車製造商，藤澤武夫實現了自己的承諾。

摩托車領域的大獲成功讓本田宗一郎有了更大的信心，他徹底將銷售丟給了藤澤武夫，決心要施展自己真正的才華——造汽車。

從1962-1963年，本田宗一郎率領團隊先後研發出S360轎車、T360輕型貨車以及S500轎車，並首次採用了汽車製造領域的四輪獨立懸架系統。

因為對發動機技術的極致鑽研，本田宗一郎被業內稱為“發動機狂魔”。

1964年，更為先進的本田S600轎車問世，但這並沒讓本田宗一郎鬆口氣，因為本田又一次面臨生死存亡的考驗。

當時日本政府並不看好本田生產汽車，覺得有豐田這樣的大型車企就夠了，甚至想借產業整合之際，將本田與其他企業進行合併。

對此，本田宗一郎並未屈服，而是在同年舉行的德國GP大獎賽上首次挑戰F1，並在一年後奪得了墨西哥GP大獎賽F1冠軍。

本田在F1大賽大出風頭，為自己爭了口氣，也避免了被合併的命運，更讓品牌揚名世界。隨後的N360微型車成為本田旗下首款出口美國的車型。

本田員工也被一個接一個冠軍賽勝利所激勵，張口閉口都是“讓我們挑戰更有難度的事情吧！”

那個場景像極了日本熱血動漫中的情節。

自此，本田和豐田成為日本最知名的汽車企業，兩個品牌的競爭性發展也加速了日本製造業的快速提升。

1971年，豐田汽車的年產量達到了200萬輛，日本也成為僅次於美國的全球第二大汽車生產國。

1973年，受世界石油危機的影響，豐田生產的低油耗經濟型轎車在北美以及歐洲受到青睞，正式躋身到世界知名車企業的行列。

這年，本田通過在研發F1賽車發動機時積累的豐富發動機稀薄燃燒技術，開發出環保低公害引擎“CVCC”，製造了汽車工業劃時代的新產物。

但是，由於晚年的本田宗一郎在汽車研發上變得固執和保守，使得本田汽車產業發展遠不如豐田。

察覺到這一點的藤澤武夫便主動借自己退休，暗示本田宗一郎“該我們退場了”。

本田宗一郎也意識到自己或許已跟不上時代的潮流，便説“要退咱倆一起退”。

於是，67歲的本田宗一郎和62歲的藤澤武夫愉快地攜手從本田隱退。

他們的接班人是45歲的河島喜好，是本田當年招收的首位大學生。

倆人退得乾脆利索，也帶了好頭，使得早日讓“年輕人”接班成為本田延續至今的傳統。

本田宗一郎雖然離開，可秉持“匠人精神”，堅持“為用户提供喜悦”成為貫穿本田公司70多年創業歷程中，始終不變的價值觀。

本田的業務體系也從摩托車、汽車等交通工具延伸到了通用產品及其他新技術領域，成為一家全球領先的世界級企業。

今天，本田公司摩托車業務位列全球首位，汽車的產銷規模也位居全球十大汽車廠家之列。

創始人本田宗一郎隱藏在內心的夢想，終於在2015年得以實現，首架HondaJet輕型商務機獲得了美國聯邦航空管理局型號認證，並正式交付使用。

本田的競爭對手豐田，則始終專注於汽車製造領域，併成為全球最大的車企之一。2021年，豐田汽車銷量達到1050萬輛，繼續蟬聯全球銷量第一。

而被豐田視為機密的“精益生產”更被全球各大企業學習和採納，其中也包括中國企業，比如長城汽車、華為等。

縱觀豐田和本田兩大車企的發展歷程，我們會清楚看到，豐田對精益製造的孜孜以求，本田對技術的狂熱，已融入到了各自企業的基因之中。

而這正是豐田與本田歷經幾十年，依然能在全球持續領先，並展現出旺盛生命力的核心根源。這種基因從豐田喜一郎、本田宗一郎各自創業之初，就已註定。正如一位知名企業家講過的話“阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裏時就決定了”。

— END —