F-35二十歲了_風聞

2001年10月26日，美國空軍宣佈，洛克希德X-35贏得JSF競標。F-35已經20歲了。

F-35是漫長而熟悉的故事，從頭數一遍流水賬那是浪費時間了。F-35也是曲折而充滿教訓的故事，但每一步挫折都不是低級錯誤造成的，都是深思熟慮後既在意料之外又在情理之中的錯誤，因此也格外難以糾正。任何輕飄飄一句“如果xxx就解決了”都是圖樣圖森破，任何試圖改變F-35的某個技術特徵而解決F-35的一切問題的企圖都難逃失敗，因為F-35的問題不全在於技術。

在2001年的競標中，洛克希德X-35在6-7月間就做到了在500英尺（約150米）短距起飛後，達到超音速，然後再垂直降落，全套動作一氣呵成。波音X-32也做到了，但是在不同的架次中分別實現的。波音還為滿足上艦要求，在最後關頭把無尾大三角翼改成正常佈局，這樣的臨時抱佛腳很難使人對波音設計有信心，最後花落洛克希德順理成章。

洛克希德的研發報價是2000億美元，計劃2008年交付第一架生產型飛機，根據不同亞型，單價在4000-5000萬美元，摺合現在6200-7700萬美元。實際上，第一架生產型要到2011年才交付。初期低速生產的單價不算，10年後單價降下來了，約7800萬美元，比預期的高，但不離譜，也與第四代同級戰鬥機可比。

然而，研發開支飆升到3980億美元，全壽命開支高達17000億美元，被Frank Kendall（當時國防部負責的採購主管，現在的空軍部長）稱為“軍購中不該發生的事情”（acquisition malpractice）的典型。按照美國航空評論家Richard Aboulafia的説法，“你（F-35）成功了，但別再這麼幹了”（You succeeded, but please don’t try that again）。他實際上是在説，F-35亡了羊，但補上了牢。如果真成功了，那應該成為後人的典範，而不是別再這麼幹了。

STOVL的F-35B在2015年首先達到IOC，空軍的F-35A在2016年達到IOC，艦載的F-35C在2019年才達到IOC。以色列的F-35A在2018年首先投入在敍利亞的實戰，美國海軍陸戰隊的F-35B稍後在阿富汗投入實戰，美國空軍的F-35A也在中東服役了16個月。

現在，澳大利亞、比利時、丹麥、以色列、意大利、日本、荷蘭、挪威、波蘭、韓國、阿聯酋、英國都訂購了不同亞型的F-35。土耳其訂購了，也開始交付了，但現在看來要黃。

F-35成功嗎？從達到設計要求來説，F-35基本上達到了，這是成功。但從達到美國和盟國的戰略要求來説，F-35又沒有達到，這是失敗。F-35是優秀的戰鬥轟炸機，這從來沒有疑問。作為空戰戰鬥機，F-35是否能在實戰環境裏“打得過”4.5代戰鬥機（尤其是殲-16、殲-10C、蘇-35）是一個公説公有理、婆説婆有理的事情。但F-35能否“打得過”殲-20（甚至蘇-57）就不需要爭論了：打不過。在F-22數量嚴重不足、下一代戰鬥機遙遙無期的現在，這是美國和盟國不可接受又不得不接受的現實。

這是美國戰略誤判的結果，但F-35在設計的時候沒有為適應戰場上的未知而預留餘地，不能不説是一個失誤。但預留餘地是要提高成本的，F-35設計的最大要求就是控制成本，所以這又是不可能的任務。現在美國看清中國的上升軌跡了，在主觀上，這樣的錯誤不會再犯，但在客觀上，是否還有這個本錢不犯錯誤就不好説了。

F-35的大部分問題都來自三軍聯合的要求，但F-35的存在也得益於三軍聯合的要求，只有規模經濟才能降低飆升的軍備成本。空軍需要替換F-16、A-10，海軍需要替換F-18，海軍陸戰隊需要替換AV-8B，各自研製可以分別優化，但研發投資和製造成本是不可接受的。美國是從空海聯合的F-111走到分別研製的F-14、F-15和F-16、F-18的。“十系列”是美國歷史上最成功的一代戰鬥機，也是最昂貴的一代戰鬥機。美國玩不動這樣的豪華遊戲了。聯合研製是美國海軍陸戰隊獲得全新研製STOVL戰鬥機的唯一希望，DARPA驗證了可以用同一氣動平台實現常規起落與STOVL後，美國空軍和海軍不再有理由拒絕加入聯合研製，否則不可能通過國會撥款的關。但F-35似乎把未來聯合研製的路也堵死了，怎麼辦？“主流意見”是還是要回到分別研製，但到撥款之前，誰都不知道最後會怎麼辦。對於未來幾十年的美國，“沒錢才是硬道理”。別把美聯儲放水和真有錢混淆起來。

冷戰結束也是美國工業合併大潮的年代。競爭產生效益是對買家而言的，規模產生效益是對賣家而言的，這兩者是天然有矛盾的。在成熟、內卷的民用市場上，合併是做強做大的必須。在後冷戰的軍工市場上，這更是必須，美國已經養不起那麼多軍工公司了。1997年，國防部長佩裏把各大軍工公司的頭目招來開會，明確表態：內卷沒有出路，合併才是生路。這就是有名的“最後的晚餐”（Last Supper）。

在JSF時代，諾斯羅普已經“半退出”戰鬥機業務了，只有洛克希德和波音還有戰鬥機業務。但規模經濟思路導致“贏者通吃”的競標模式，輸者面臨拆鍋扒灶的前景，無人機是不足以維持的。

“贏者通吃”思維像消費者購物，“我就是挑最便宜、最對胃口的店家買”。在有一個大商場可以挑的時候，這沒錯。要是市面上只有兩家店，而兩家店的生存都依賴你的生意，選擇就不那麼容易了，因為死者只有哀怨，但活者從此就拿捏定你了。

F-18E的生產一直沒斷，美國空軍甚至恢復了F-15E（改進後更名為F-15X）的生產，波音還獲得T-7教練機的競標，這些都是保護波音戰鬥機業務不斷香火的，避免波音徹底退出。但“贏者通吃”模式使得美國吃的苦頭還不止工業基礎萎縮，一切與F-35有關的升級、維修都將通過洛克希德，這是美國空軍自己給自己套上的霸王條款。

在定價上，美國空軍也試過各種辦法。價格封頂的包乾如果迫使飛機公司破產，不僅已經沉沒的投資沒了，戰鬥機也沒了。最後只好再“破頂”，幫飛機公司兜底。歷史上的F-14和格魯曼就是先例。固定利潤是另一個辦法，成本直報直銷，但利潤是固定的。其結果是公司對降低成本毫無興趣，還是達不到降低開支的目的。

F-35採用分階段的做法，每年一批低速生產都要重新談判。這不僅耗費精力，洛克希德也因為不能做長期規劃，把投資分攤到長期批次中，所以初始批次價格奇高。

更大的問題是邊試飛、邊生產。洛克希德和美國空軍都太輕信計算機輔助工程了，認定試飛只是驗證，不會有大問題，結果一錯再錯。試飛發現了大量問題，已經交付的飛機都要返工，不僅是公關災難，也是成本控制的災難。

邊試飛、邊生產是為了加速批量投產時間，儘早投產就儘早將研發投資轉化為戰鬥力和盈利，降低拖延造成的成本。結果欲速則不達，過早凍結設計然後被迫返工，包括生產線的重新調整，是研發投資幾乎暴漲一倍的主要原因。事實上，試飛到現在還沒有徹底結束，理論上還是有可能要繼續修改才能達到真正的量產標準。

另外一個大問題是軟件。F-35是第一架軟件化的戰鬥機，軟件研發的工作量巨大，因此從一開始就制定了升級路線圖，分類分步升級，逐步過渡到完整的作戰能力。IOC實際上只實現了基本飛行功能，高g機動都沒有解鎖。也只有基本的空戰和對地攻擊能力，遠沒有到可以使用所有設計要求的主要機載武器的程度。

饒是如此，各種版本和補丁使得軟件管理成為噩夢，各單位甚至每一架飛機都處在不同的版本或者補丁的狀態，因此軟件故障分析和解決就成為不可能的任務。而且項目拖延的時間之長，使得早期飛機的硬件已經過時，無法進行軟件升級。這還不是換一塊板子的問題，在架構上已經不能升級了。扒掉全換則代價太大，不值得。想想也是，20年前攢的PC機，現在已經沒法升級到Win11，需要換主板、CPU、內存、顯卡，最好硬盤換SSD，電源也需要換更大功率的。要想面板上帶USB3插口，連機箱也得換。這樣，也就鍵盤和鼠標沒換了。部份F-35已經已經未老先衰，只能用作二線訓練了。

F-35的經驗教訓促使美國空軍重新認識軍機的研發和製造。這不是消費者進商場購物，市場規律不能硬套。首先並沒有那麼多商家，不能把商家弄到店大欺客。其次商家並不是真正的商家，因為只有美國空軍這一個消費者，所有軍火出口都是經過美國空軍批准的，在某種程度上可看作是美國空軍的衍生體。因此，唯一的買家不捧場的話，商家只有退出。反過來，50年代時美國航空工業的爆炸式競相發展是雨露均霑的結果。

更多商家的存在也鼓勵競爭。這不僅是商業上的競爭，也是技術上的競爭。壟斷意味着同質化和技術發展的僵硬化，連軍方要找人對技術方案做獨立評審都難了。不在其中，難品其味，軍方的技術資源是有限的，而且視角不同，很難對設計和製造上的問題做出準確評估，但設計和製造是可以使得看似光鮮的小船説翻就翻的。

50年代時，美國空軍有5家主要的戰鬥機製造公司，其中三家是“一線”公司：北美、共和、康維爾；還有兩家“二線”公司：洛克希德和諾思羅普。美國海軍有4家主要的戰鬥機製造公司：格魯曼、沃特、麥克唐納、道格拉斯。現在只有洛克希德算“一線”公司，波音算“二線”公司，諾斯羅普是否還保留戰鬥機的研發和製造能力已經存疑了。這是很使得美國空軍焦心的。波音、洛克希德、諾斯羅普三足鼎立但各有所長的局面看來不會大變了，雷西恩、通用原子等可能成為二線公司，以保持最低限度的工業基礎。

項目拖延時間太長是另一個問題。現行方法是在項目開始時，對所有技術要求事無鉅細地嚴格規定。但為了避免水多了加面、面多了加水的螺旋形攀升，設計要求一旦制定，就嚴格凍結，對供應側和需求側的新要求都置之不理，而是預留適當空間，在後續升級中解決。由於研發過程冗長，新戰鬥機有出生即過時的危險，IOC後的初始升級實際上是回頭打補丁，把研發時間過長導致的欠賬補起來。但要是技術或者經濟原因導致升級遇阻，新增要求會迅速堆積，加重後續升級的負擔，而且環環相扣，不容許失敗。F-35就是這個情況。

縮短研發週期對成本控制的作用顯而易見，滾動發展也容許把上一代研發中已經意識到但來不及實施或者正在湧現的新技術付諸實施，也便於推倒重來，而不必拘泥於削足適履。後浪馬上就要推過前浪也迫使飛機公司不斷在技術研發方面不斷投入，增強技術活力。

縮短研發週期和生產週期也促使飛機公司有條件着眼於接踵而至的下一代新設計，而不拘泥於當下的得失，減少落選公司患得患失的“競爭不公”官司和行業內耗。這還鼓勵各大飛機公司融入開放架構，不僅大家有碗飯吃，而且可嫁接到下一代的滾動研發。

美國空軍的設想是：

1、 不再強調經久耐用，只求在10-15年（一開始時是5-10年，已經延長了）裏保持足夠先進

2、 不再強調性能上均衡地全面領先，只要關鍵技術到位，就着手研發和裝備

3、 不再強調規模經濟，可能每年訂購24架，只持續3-5年，總數不超過幾百架，但利用數字化設計與製造、3D增材製造降低成本

這是以工業界正在積極擁抱的新質技術研發和製造理念為基礎的：

1、 敏捷研發，不求一步到位，容許偏廢，快速迭代，避免冗長的傳統研發過程

2、 開放架構，重要系統可以在不同廠商、不同代的戰鬥機之間即插即用

3、 高度數字化貫徹於設計、製造、使用、保障、報廢的全過程

不過適用於iPhone的理念未必適用於戰鬥機，任何一代iPhone的產量都不可能用“小批量”來描述。iPhone也是“用爛就扔”的，再“低成本”的戰鬥機都不可能這樣，快速更替的累計成本根本沒法接受，蘇聯戰鬥機重研製、輕改進、只在乎一招鮮、不在乎吃遍天就是快速更替的思路，但歷史證明這導致高度浪費和反覆建設。

敏捷研發也意味着頻繁的重新訓練，更意味着繁多的機型。新增一種機型就新增一套支援保障體系，這個固定開支與機隊的大小關係不大，但分攤的底數縮小使得單位支援保障開支急劇上升。據美國戰略與國際研究中心（簡稱CSIS）估計，5種、每種72架、總數360架戰鬥機的混合機隊的支援保障成本與1800架的單一機隊的支援保障成本相當。這是與成本控制的初衷背道而馳的。

另一方面，實際作戰需要的是各種能力的綜合，機型有所偏廢意味着需要多個機型聯合出動，意味着幾乎所有行動都需要增援才能發動，不僅增加了行動的複雜性，也在拆東牆補西牆的過程中加劇了機隊數量不足的難題。相比之下，F-35作為具有自護航能力的戰鬥轟炸機，就是天賜的優點了。

開放架構要求軍方擁有最終設計的知識產權和源代碼。原製造商與第三方一起，要通過競爭才能得到製造、升級和維護的合同。這有利於不斷拉平起跑線，破除贏者通吃和壟斷，破除釣魚。但軍工公司存在的目的是盈利，如果盈利前景不大，脱離軍工就是選項。美國軍工行業在冷戰後的幾輪合併在很大程度上是軍工訂單不再能支持股東盈利預期的結果。

開放架構還要求軍方主導技術標準的制定與合規認證，否則還是軍工行業主導的話，只能導致碎片化和貌似開放、實質封閉。不過軍方畢竟是打仗的，這樣的深度技術介入並非強項，既缺乏人力，也缺乏組織支援。漫天畫餅不是制定技術標準，技術標準不能在真空裏產生，需要有設計、製造、升級、維修方面的豐富經驗才能避免脱離實際，美國在5G標準方面缺乏發言權就是這樣的問題。開放架構也常常與成本控制相悖。開放架構需要預留很多短期內用不到的接口和升級空間，有些可能因為種種原因而永遠用不到。這意味着額外成本，再次與成本控制的初衷相悖。

設計-製造-試飛-改進的全程高度數字化大大理順了整個研發過程。波音在3年內就設計和首飛了T-7“紅鷹”教練機的原型機，並中選為美國空軍下一代高級教練機。但中標三年後，評估試飛還在進行，還出現了橫滾不穩定的低級錯誤，第一架量產型更是遙遠，IOC推遲到至少2024年，FOC則要2034年。這只是技術和性能要求不高的教練機，説明數字化依然任重道遠。

F-35的20年是充滿故事的20年。一方面，很多新技術成為標杆；另一方面，從定位到項目管理充滿了失敗的教訓。F-35最大的貢獻是迫使人們重新思考戰鬥機：性能不是全部，成本更不只是競標和合同執行的問題，必須從體系和發展來考慮。F-35是一個“功夫在機外”的故事。