對話周良軍：任正非寧肯停掉基建項目，也要把數字化變革做下去_風聞

**導語：**華為管理變革背後，是典型的數字化轉型工程。

吳楊盈薈 | 作者 礪石科技 | 出品

**華為的數字化進程，領先國內大多數企業20年。**1997年，華為創始人任正非帶隊，親自到美國向IBM等國際化企業學習數字化管理經驗。彼時的華為，正面臨“洗腳上田”的困境——作為一個成功的國內草莽企業躍升至全球舞台上，面對國際大公司的“正規軍”競爭卻無力戰鬥，狼狽應對。

開啓數字化轉型10餘年後，2010年華為首次進入《財富》世界500強，位列第397位。20年後，華為在2021年已成為世界500強排名第44位的企業。其崛起速度令人驚歎。人們在研究華為為何成功時，往往從組織架構、管理文化、產品研發等視角入手，但容易忽略數字化轉型在其中所起到的關鍵作用。

事實上，**華為管理變革背後，是典型的數字化轉型工程。**華為在20年中，先後開展了數字化戰略規劃（ITS&P）、集成產品開發變革（IPD）、集成供應鏈服務變革（IFS）、集成財經變革（IFS）、從線索到銷售變革（LTC）五大變革為代表的一系列數字化變革。

這些數字化變革，使華為產品研發週期縮短了一半，故障率降低95%以上，供應鏈的齊套到貨率從20%提升至85%，供應鏈處理效率提升35%；進而推動華為迅速打開國際市場新局面，從2000年出海屢戰屢敗，到2008年實現超過75%銷售收入來自海外的大突破。任正非在總結華為數字化轉型成果時説：“華為20年的持續努力，基本建立了一個集中統一的管理平台，和較完整的管理流程，支撐華為進入了全球領先企業行列。”

目前，我們身邊的商業世界，正在發生着深刻變革。伴隨疫情反覆和複雜國際局勢的衝擊，不確定性成為商業環境的“新常態”。中國企業的發展戰略由追求擴張與規模，轉為追求精益與效率，數字化轉型由此成為中國絕大多數企業的共識：要想在下一階段的商業競爭中勝出，企業必須搭上數字化升級的“快車道”。

但國內企業在追求數字化的過程中，面對着一系列難以承受的陣痛。數字化轉型週期長、見效慢，甚至帶來巨大組織摩擦成本，不少企業難以堅持走完數字化轉型全週期，被迫半途而廢，面對着耗費大量金錢和資源的數字化“爛尾工程”欲哭無淚。

面對國內企業的數字化轉型困境，尋找到關鍵企業的成功案例，理解其成功路徑，就顯得頗為關鍵。華為的數字化轉型之路，便是一個絕佳研究對象。學習華為的數字化轉型方法論與經驗，對於幫助國內企業走出泥淖，釐清誤區，深入理解數字化轉型的本質能夠起到幫助作用。

華為公司原CIO（首席信息官）周良軍在華為任職18年，是華為首批“藍血十傑”獲得者，曾全盤負責華為數字化，全程見證華為管理變革全過程。他與華為公司原中國區規劃諮詢總監鄧斌合著《華為數字化轉型》一書，從戰略和戰術層面詳細解析了華為數字化轉型的“三力”和“三個驅動”。為此，礪石科技獨家對話周良軍，進一步深挖華為在數字化轉型的經驗與教訓，探討中國數字化的痛點與機會，希望能對正處於數字化轉型過程中的中國企業提供有益借鑑。

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經驗與教訓：關於華為數字化轉型

礪石科技：華為在數字化轉型上比中國大多數企業領先20年。現在不少中國企業甚至還沒有完成數字化思維的轉變，為什麼華為20年前就能做到這點？

**周良軍：**在華為，做事情的出發點和底層邏輯都是以客户為中心。瞭解華為數字化進程，也必須瞭解華為當時面臨的客户需求和業務需要。

由於華為所處的行業就是信息技術與通信行業，與互聯網發展息息相關，早在1995年，任正非就認識到未來的信息網絡會加速發展，華為必須抓住這千載難逢的機會和客户需求，實現成為三分天下之一的世界級企業，華為採取的發展理念是千萬不要機會主義。

當時華為業務正從農村走向城市並準備大力發展海外市場，華為自己總結是剛剛“洗腳上田”。華為就像一個游擊隊，原來在農村的時候用游擊隊的打法沒問題，但是真正要變成跟西方的大企業去競爭時，我們缺乏的是正規軍的流程化科學管理模式。舉個例子，由於產品質量問題，當時華為曾經發生過，我們的客户經理和技術支持人員半夜跑到用户的機房裏面去，偷偷拔下設備板卡刷漆整改質量問題這種事情。

所以我1997年進到華為，正好趕上這個時機。1997年底的時候，任老闆（任正非）帶了一大批高管去美國取經去了。

華為為什麼那麼早實現數字化思維的轉變？坦率來講，不能講任老闆從1997年就完成了這個思維轉型。但華為業務成功，有兩個核心要素：自我批判和開放學習。華為始終信仰“惶者生存”，認為持續的危機意識是企業進步和發展的內在動力，所以必須直面問題、直面挑戰、時刻警醒、反思和改進，這就是自我批判。自我批判是華為最為重要的自我進化的法寶。開放學習的重要手段就是對標優秀實踐，虔誠的心、削足適履，僵化、優化、固化，不達目的不罷休。

例如，為了為接下來的研發領域的系統性變革鬆土，2000年前後，華為進行了一次聲勢浩大的“研發反幼稚”的自我批判活動，這次活動把公司各級主管和業務部門都動員進來，對公司與研發相關的各環節進行系統反思和覆盤，把管理不規範帶來的各種幼稚病（技術導向問題、質量問題、物料浪費問題、客户意識淡漠問題等）都揭露出來，建立危機意識，增強變革動機，為下一步解決這些問題打基礎。

任正非也一直在冥思苦想解決這些業務管理問題的應對之策，所以在1997年底帶領管理團隊去美國學習。他們考察了IBM、貝爾實驗室等，當看到IBM那些年以客户為中心的成功轉型變革印象深刻，尤其是在研發領域的流程化大規模軟件開發管理體系和市場驅動的研發模式，在任正非看來，這正是華為需要解決和學習的地方。所以他的目的就是，華為需要一個像IBM這樣的老師，幫助華為克服管理上的幼稚病。

礪石科技：當時任正非並沒有完全意識到，跟IBM學的就是數字化？

**周良軍：**華為長期把產品研發作為核心競爭力，每年的研發投入相當巨大，我相信任總最初的關注點是在如何引進一套有效的研發管理體系，來構築更為科學更加滿足客户需求的產品研發能力，所以華為請來IBM做老師，做一個研發領域的變革，這就是IPD變革（集成的產品研發變革）。

任總在對待老師的態度上，自始至終就是要虛心當一個好學生。所以華為接受了IBM顧問的建議，在開始研發領域變革之前，首先做一個華為的IT戰略與規劃（類似現在的數字化規劃）。在開展IT戰略與規劃的過程中，顧問把包括任正非在內的管理團隊都捲入進來，培訓學習研討。

我記得這個項目做到第二階段的時候，任正非等公司領導才深刻理解顧問用數字化使能業務變革的初衷。正是從這個項目開始，華為的所有管理變革有了流程與IT的結合理念，有了“digital inside”（也就是數字化使能）的基礎。

於是不久之後，任正非明確提出：華為發展的潛力一定在管理，而管理的重要工具是IT（數字化）。

礪石科技：老師只有一個，華為為什麼選擇了IBM？

**周良軍：**前面講到華為不要機會主義，所以華為追求的是有質量的規模化發展，成為百年老店。那麼老師就應該是成為百年老店的標杆企業。

IBM恰恰符合華為的對標特徵：信息化行業的世界級長盛巨頭，剛剛完成里程碑式的業務轉型、實現“大象跳舞”。華為也是希望變成能跳舞的大象，既有業務規模又有一定的靈活性，能跳舞。

華為在發展的道路上，長期堅持自我批判為基礎的對標合作開放學習，數字化轉型過程中也是如此，向優秀實踐學習，一步一個腳印，絕不半途而廢。當然，華為在不同領域或者不同階段，可能會有不同的對標。

礪石科技：華為請IBM做數字化，相當於請一批外來者推行一個大家都沒聽過的變革，應該遇到了不少牴觸。

**周良軍：**所有的轉型變革都是利益再分配，企業數字化變革也是如此。所以，要做好數字化轉型，必須做好變革管理，要改變人們的行為，影響人心是關鍵。有效的變革管理就是要讓與變革相關的員工和所有利益干係人在長遠價值上達成共識，自願做出改變、主動接受變革、構建起“力出一孔”支持變革的組織氛圍。

舉華為在變革方面的例子，看看華為的變革項目是如何非常重視溝通和推行的。集成產品研發變革項目（IPD）在第一階段報告完成後，公司要求各業務一把手必須親自抓推廣培訓，為此公司花了1、2個月的時間，對研發、市場、供應鏈、技術服務、職能部門等等相繼展開了相關成果培訓和宣傳。

華為的所有這些變革項目，非常重要的一個內容是變革管理工作。例如，新的流程與IT應用系統的上線只是完成變革的前半程，更重要的是推行。推行階段是變革的重要環節，馬虎不得，公司都有明確的組織任命，推行組必須由前期參與項目的相關業務領域流程責任人牽頭，作為推行第一責任人。一方面以身作則帶頭進行變革方案和收益的推廣，減少推行阻力營造變革氛圍；另一方面保障推行中的業務資源及時到位、快速解決變革推行問題和困難；同時還要對變革中兩頭（積極變革與阻礙變革的幹部員工）進行具有威懾力的獎懲。

礪石科技：中國公司跟美國公司學數字化，怎麼解決水土不服的問題？

**周良軍：**變革要“先僵化，再固化，後優化”，同時管理層要參與到轉型變革當中去。

現在我們很多國內企業，請顧問或諮詢公司會説：“你就按照我的思路，把我這個實現就行了。”華為是相反的。華為真的是從理念，從整個做法上，真心實意地把IBM當成老師。它有一種虔誠的心去學習對標，不是説我有我的想法，我讓你按我的來。

我這裏可以講一個產品數據管理平台（PDM）實施的故事。華為在實施PDM系統後，完全改變了原來的以功能流程、小範圍協同為主的“自由”工作習慣，變成全流程拉通、數據全過程共享、數據輸入輸出嚴格管控的新工作模式，導致許多的主管和員工非常不適應這種改變；加上系統剛上線時的各種配套不完善、系統性能問題，導致當時研發的工作效率反而降低了，有人私底下把PDM戲稱為“爬的慢”，他們抱怨PDM還不如傳統半自動的效率高，甚至有些主管開始反對推行。

我們知道，推行碰到困難時，公司高層的支持就顯得非常重要。此時，任正非等公司高層一方面要求項目組不要追求華而不實，對系統的評價標註只有一個，就是要適用、要會用、要發揮好，要真正改善管理。另一方面也指出，不要指望一下子就能建成一個很好的IT平台，總是要從一個地方突破，強調所有部門的主管都要參加到項目推行中去，任何阻礙了系統推行的主管都要下崗。他説，“我們在引進IT管理系統方面，要切忌幻想有一個華為的版本”，在IT建設的思想方針是，我們要堅定不移地相信IBM顧問教給我們的管理體系，允許思考，但重在理解和推行。

後面的結果我們不用多説，在各方努力下， PDM平台成為了華為最核心、最有分量的數字化主平台之一，支撐了全球十幾萬的研發隊伍和多區域多業務的產品研發管理，推動了華為研發管理體系從偶然成功向必然成功的產品管理轉變。

所以華為講“削足適履”，就是那個時候提出來的。企業從老闆開始，你是不是想把這個事情徹底做好？真正做到對標，轉型？華為向老師學習，是先僵化、固化，然後再優化，不達目的不罷休。

礪石科技：“削足適履”意味着自身付出巨大代價。華為怎麼做到對老師有這麼誠摯的信仰？

**周良軍：**現在時常聽到有人講，在IBM內部，許多流程、IT和管理體系運作的可能還沒華為做得好。這就是學生超過老師。

華為為什麼能學成這樣？這種事情是一種信仰，華為是真的對老師有一種信仰。

在華為，顧問老師與華為人之間不是相互猜疑的甲乙方關係，顧問老師是帶來先進管理理念、數字化思維和變革解決方案的導師。華為在向老師學習的過程中，有三個很好的經驗：高層的充分投入、參與者的歸零心態、持之以恆的意志力。

記得我們在開始引進老師顧問的時候，有非常多反對聲音。你讓他過來學習，他就會質疑顧問説：“哎呀，你這個好像不對，我們公司不是這樣子，你再聽聽我們的意見。”有好一些人，對於變革是沒有認識的，或者是不認同的，有些甚至是管理團隊裏面很核心的人物。最後，我們內部處理了100多名管理幹部，包括不少中高層管理者。

這就是任老闆反覆強調的“削足適履”。你首先是學，我們講“先僵化”。你都沒明白老師的東西是什麼，你就説它這個東西跟我的不一樣，不符合我們的實際。那要你幹什麼？你要是覺得你的腳大了，不願意削，或者説你認為你比老師強，那好，你走吧。華為對此是非常堅決的。

所以華為在數字化變革上面，要有充分的決心和意志。這是最重要的。

礪石科技：華為投入了超過20年做數字化。這麼漫長的變革中，華為做的最重要的事情是什麼？

**周良軍：**華為的數字化轉型一直伴隨着管理變革和華為全球化發展的步伐持續展開。我們可以把它用三個驅動來概括：流程驅動、數據驅動、智能驅動。而保障這三個驅動的手段，最關鍵的是兩個：一是一體化變革決策管理，一是架構管理。

流程驅動的着力點主要聚焦拉通主業務流，沿着主航道進行端到端的流程化和數字化。流程驅動的數字化轉型階段是企業數字化轉型的必經之路，是以客户為中心的端到端業務管理體系變革，也是以終為始的流程數字化建設。

華為在主幹業務和主幹流程的梳理優化和數字化落地，是迭代式進行的。每個主幹的梳理時間，最少四年，最長十多年。

任正非曾經説過，對業務領域進行流程化數字化變革的目標只有兩個：一是多打糧食，實現流程更短更快、促進業務有效增長；二是增加土壤肥力，提升基礎平台服務能力和實現企業敏捷。華為在流傳驅動的轉型變革中，堅持主幹簡潔、末端靈活的設計理念，堅持要想富先修路、IT基礎設施建設適度超前思維。

數據驅動數字化轉型的本質是實現基於數據和事實進行科學管理，實現數出一孔、經營數據可追溯、經營預測可信賴。

華為的數據驅動其實是從集成財經服務變革（IFS）開始的。在IFS項目中，為了提升數據在全流程的共享可視和數字化運營，我們第一次真正引入了企業級的數據管理框架（EIM），開始構建華為的數據治理體系，包括數據責任組織、數據質量體系、數據安全體系等等。

華為在數據驅動階段，從公司管理的維度來看，有一個很大的改變，就是基於數字化共享的管理平台的形成。其實，説得簡單點，隨着數字化的深化，一些共性的業務就可以實現平台化專業化，以共享的方式服務前端、服務客户，華為的共性業務組織就可以更加專業高效。例如華為歷時多年逐步建立起了涵蓋財務、人力資源、供應、採購、法律、安全事務等多個不同類型的全球共享或服務中心。這些共享中心集中提供與集團職能相關的專業業務，降低了運作成本、大幅提升服務質量，同時也為監控設計和風險管理提供了數據整合的平台，更為重要的是，面向客户的組織可以更專注於多打糧食、多為客户服務。

智能驅動數字化轉型，是數字化轉型的高級目標，智能驅動數字化轉型的終極目標是萬物互聯的智能化企業。以華為在智能化方面的思考和嘗試為例，在智能驅動階段，人工智能、5G、雲計算、物聯網IoT等前沿數字化技術會得到廣泛且深入的運用。華為目前仍然在這方面繼續推動轉型，當前在智能驅動數字化轉型實踐上主要聚焦的三個方面：業務流程場景智能、業務管理決策智能、人際協作智能。

可管理的數字化轉型和變革管理體系，是華為最為值得業界參考的數字化轉型變革的管理框架和方法。有了這個框架，企業才能有變革力，才能有高效執行力。他包括兩個重要抓手：業務需求決策：變革管理委員會+各級變革管理團隊，一是用架構的思維和方法來制衡業務決策和技術決策。

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痛點與機會：關於中國企業數字化轉型

礪石科技：企業的決心和意志取決於老闆。數字化變革一定要是“一把手工程”嗎？

**周良軍：**所謂的“一把手工程”，不是説要老闆天天去討論具體方案，他是要真的從戰略高度引領這個企業的數字化往前走，投入業務資源和把握數字化方向，不把這個事情做好不罷休，並且要有長期思維。

現在很多企業轉型剛做了一點，碰到困難就往後退，不敢打破現有的管理平衡、不敢投入強有力的業務資源、不敢以身作則貢獻管理者精力。華為的管理變革和數字化轉型也從來不是一帆風順的。在2000年，華為業務碰到互聯網IT泡沫破滅，也面臨巨大困難，利潤大幅度下降。那麼，公司面臨一個艱難選擇：到底我們是把管理變革和數字化轉型繼續做下去，還是把變革停下來，維持好公司的現金流，把更多的資金投入到業務中去？

任正非的選擇是必須繼續變革，把變革進行到底。華為寧肯停掉其他的在建工程例如公司研發基地建設項目等。這就是為什麼數字化變革過程中，一把手對這個事情推動的決心和意志，相當關鍵。

礪石科技：目前很多國內企業做數字化，都是採取試水的方式。老闆讓CIO先去試試，發現有成果再投入。你覺得這種必然是做不成的？

**周良軍：**首先，摸着石頭過河是完全可取的，這個不成問題。問題是，我們怎麼做這件事情？

老闆交給CIO，你們去做一個項目去試一下，這個思路是錯的。一把手最重要的一個職責，是帶領整個團隊去構建數字化方面的能力，使得轉型和變革的工作，能夠持續有效地一個一個台階走下去。

華為提出“以規則的確定性，來應對結果的不確定性”。規則是誰來定？老闆來定，定完還要帶動大家把規則確定下來。老闆必須要在一些關鍵地方發揮作用。

舉個例子，華為在做IT戰略規劃的時候，很多外國顧問講的詞彙很晦澀，技術方面的詞彙，老闆們不一定都聽得懂。但是任老闆就是恭恭敬敬坐在下面，認認真真聽。IBM業務領域工作超過20年的人過來，任老闆單獨會跟他吃至少一頓飯，這就是對他們的尊重和重視。

一把手你的態度會影響整個公司，尤其是那些一線領軍人物，他們其實工作很忙的。如果一把手都不以身作則，那你怎麼能讓他們全情投入？

現在我們很多老闆沒有這樣做，他覺得反正我只用投錢就是了。我們沒有認識到，這不只是一個技術問題，其實是一個頂層戰略問題。這個是目前中國企業在數字化上面的最大問題。

礪石科技：數字化變革需要長週期才能呈現出效果。很多企業容易在過程中失去耐心，怎麼解決這個問題？

**周良軍：**企業的轉型變革之所以容易失敗，是因為企業中有一大批搖擺不定的管理者：他們或者對轉型變革和顧問持懷疑態度，遇到一點挫折就後退，就搖擺；或者認為自己行、總想着修正顧問的東西，喜歡標新立異，盲目創新，還沒充分理解就隨意修改、否定。華為也不例外。

在華為當時的環境下推行IPD流程，來自內部的阻力之大，遠遠超出絕大多數人的想象。任老闆的思路，是不追求完美，堅持“慢即是快”的漸進式改革模式。

很多企業做數字化，把問題提出來，然後一大堆都塞到裏面去，最後也分不清重點或者實現難度。實際上，數字化變革有個遞進關係，不是一下子都可以去實現的。包括技術的難度，業務的成熟度，變革的準備度，都會帶來不確定性。

所以華為提出來，每年進步5%，逐步達到3.5分。3.5分是華為認可的轉型變革成功的門檻，而且不是你第一次做了就到3.5分，可能要在做了很多年才達到。舉一個例子，華為的IPD變革從1997年開始，在IPD變革開展了十五年後的2012年，IPD變革成果評估仍然只能從變革初期的1.5分提高到3.3分，直到2016年終於超過3.5分。

任老闆有一次跟我們講，他説我提的目標不是説今年就要達到，但是你要知道，我給你提的目標我是永遠記在心裏的。我可能過一年，要看你有沒有進步。

我們有些企業，在數字化轉型中經常容易犯這樣的錯誤，總是希望“快、快、快”，希望快速見效。而數字化轉型的過程，慢是一種快，穩中求進，笑到最後才是勝利者，重要的事情，要慢點做，以達到最好的效果。

任正非在對數字化轉型和重大管理變革上，始終保持耐心，採取“慢即是快”的管理哲學。他多次強調他不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，反覆烙燒餅。華為30餘年的發展過程中，變革都是在不斷改良中前進的。

任正非認為，變革就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，要耐得住性子，要謀定而後動，採用“急用先行”原則，切忌有“貪天之功、據為己有”的衝動。當年他來我們數字化部門座談，反覆強調管理變革和數字化轉型要聚焦，不能遍地開花。

華為始終把流程變革的落地作為最重要的目標，而不是急於求成草草了事。任何一個變革，不在於它的開工，不在於它的研討、設計與推行，而在於這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。

在從線索到回款（LTC）營銷變革進度彙報會上，任正非是這樣説的，“變革不是一下子就見實效，收益不是很快體現，關鍵是要打通！變革哪裏能一下子就見實效呢？所以別急躁，變革要紮紮實實，推進不能急躁。變革節奏我不會逼你們，寬度、深度、進度由你們自己決定。”

所以説，華為在做的過程中，採用夯實一層，撒一層土，再夯實一層，再撒一下。這是我們做數字化轉型一個很重要的思維。

礪石科技：近幾年2B的產業互聯網在國內很火。但跟業內人士聊，絕大多數人都在叫難。中國企業的數字化轉型，到底難在哪？為什麼美國企業做2B似乎沒有這麼艱難？

**周良軍：**坦率地講，中國的產業互聯網是比較難做的。這確實跟中國企業的生態有一定關係。例如，國內多數企業的企業治理能力比較缺失、企業的數字化領導能力嚴重不足，等等。

我曾經到一些企業去做數字化交流。看到這些企業用的ERP系統，比如像金蝶、用友，被大量客製化，基本上就變成他們自己的一套系統，成了面目全非的系統。這是一個很大問題，企業在數字化過程中，沒有能夠很好地優化業務流程提升自身的管理水平。

傳統的產業互聯網系統，它是一種單一的、緊耦合的管理軟件。美國的產業互聯網發展比較早，符合早期大型企業流行的科學管理模式，標準化、流程化做得比較好，所以就形成了這麼一個市場模式。

但中國的企業大部分都是這些年起來的，本身歷史的東西不多。現在在管理上面，國內企業其實有很多新的東西在裏面。所以傳統的產業互聯網產品，在國內用起來確實有一定的難度。

就像華為在使用傳統軟件包應用的過程中也是非常痛苦的。因為華為的業務變化太快，而應用產品的升級換代以及後續迭代往往就滿足不了我的需求。所以這也是中國為什麼後面提出來中台建設的原因之一吧。

礪石科技：中國2B市場沒法發展成美國那樣，反而恰恰可能是一種優勢。

**周良軍：**是的，這其實正好是國內產業互聯網發展，一個很重要的潛在機會。

我認為未來產業互聯網的機會，應當在業務的服務化和IT的輕量化，尤其是前端輕量化的以人為本的、基於體驗的應用架構模式。產品前端輕量，讓業務更加敏捷起來；後端標準化、服務化，跟前端做一些分隔，也可以更具需要建立業務共享中心，這是更好的一種模式。

這需要IT架構方面的重構。國外重構速度可能沒這麼快，因為它歷史包袱太重，反而中國是包袱比較輕的。這恰恰是一個機會。不能説我們就是要跟美國或者跟西方走不同的路線。只是隨着我們技術和產品的升級迭代，到了這個關口，我們可以在上面省力一點追上或者趕超。