魏建軍，「偏執」的創新派_風聞
节点财经-节点财经官方账号-专注上市公司价值发掘，聚焦头部公司增长节点2022-06-15 20:19
出品 / 節點財經
“在中國，憑藉智能化和電動化換道超車的機會，也只有這三、五年的時間。搶跑的機會只有一次，快，才能保值，慢了就等於貶值。搶佔先機，獲取資源，至關重要。”
長城汽車2022年內部年會中，魏建軍頗具深意的這席話，恰似2020年的那個盛夏。站在長城汽車三十而立的特殊節點，魏建軍卻用“反思”代替“慶祝”，用“危機”代替“成就”，用“命懸一線”代替“前途無量”，最終以一句“生死拷問”濃縮成生日獻禮：長城汽車能挺得過明年嗎？
彼時，外界充滿了震驚甚至不乏懷疑。有人説，這是魏建軍危言聳聽。畢竟，那會兒的長城汽車，早已是資產過千億，研產銷網絡遍佈全球的頭部車企；也有人説，長城汽車潛藏了很深的危機。
且不論意見的分歧，最終的2020年和2021年，長城汽車連續打了兩場勝仗。僅2021年，其營收超過1364億元，同比增長32.04%；淨利潤67.3億元，同比增長25.41%。
數據表象之下，市場也在揣度：魏建軍是如何帶領長城汽車穿越“暗流”的？
實際上回望過去，我們不難發現，魏建軍一直在與時俱進的“變”，從注重核心技術自主權，到開啓“基於品類創新，以品類建品牌”戰略，再到組織架構變革與機制創新，近乎偏執的創新式企業管理思維，幾乎貫穿了長城汽車發展的始末。
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長城汽車，要做有“根”的企業
2020年5月16日，華為在回應美國商務部的又一次打壓時貼出一張圖，並配文：沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。
文字難掩的既有英雄的自我撫慰，也藴含了戰士的巨大悲情。最底層的則是我們長久以來對“根”技術的忽視，導致“根”力量太過薄弱，讓對手能輕易卡住我們的“脖子”。
而在汽車產業鏈中，發動機便是這樣的“生命之根”。開車的人都知道，發動機就好像人體的心臟，決定着汽車的動力、性能和使用壽命，進而被賦予對整個行業的生殺予奪之權。
26歲執掌長城汽車，從改裝車、拼裝車到第一輛皮卡車，一路走來，魏建軍很早就意識到，不掌握核心技術的企業，在市場永遠沒有話語權，產品在整個產業鏈條當中甚至將會完全喪失競爭資格。
上世紀末期，國產汽車的技術還比較落後，大家基本上都採用國外動力系統，長城汽車也不例外。
但魏建軍在“拿來主義”的時候，思考更多的是如何取長補短，把別人的東西變為自己的。換句話説，魏建軍想要的，不僅僅是表面的鮮豔奪目，更要有根部的深邃堅韌。
隨着自主研發過程的不斷深入，長城汽車終於在2009年成功推出代號4G13發動機，以及後續的1.5T、2.0T版本。時至今日，長城汽車已建立起一套相對完善的核心動力系統研發體系和多個發動機生產基地，1.5L到3.0T排量的發動機實現完全的自主研發、製造。
2021年，長城汽車首創中國高階動力總成3.0T+9AT/9HAT，比歐洲同類型發動機EA839還要大14馬力，也是目前我國動力總成方面的最高水準；另有2020年下線的全球首款橫置9速濕式雙離合變速器。
可以説，長城汽車是國產品牌裏少有的，能同時在發動機和變速箱兩個領域都有建樹的車企。
進入工業4.0時代，全球汽車市場迎來了智能化、新能源的新機遇期。對於這一時代趨勢，魏建軍駕馭得遊刃有餘。
2021年，長城汽車銷量達128萬輛，已連續6年躋身“百萬俱樂部”，且據5月最新銷量數據，智能化車型銷量佔比達82.9%，三大技術品牌車型銷量佔比達64.1%，15萬元以上車型銷量佔比達14.9%，這些都離不開技術的支撐。
就在前不久公佈的2021年全球汽車專利大數據平台榜單上，長城汽車以專利公開量3710份及專利授權量3256份居中國民營車企第一，新能源汽車專利公開量1301份和授權量914份居在華車企第一。
背後，是長城汽車多年來對技術自主研發的執着。魏建軍的理念是“精準投入，追求行業領先”，從傳統汽車製造企業向着“全球化智能科技公司”加速。
2012年，當一切還剛剛萌芽的時候，長城汽車已經開始“搶跑”混合動力、純電動以及氫能技術。
魏建軍做出前瞻預測：“新能源、智能汽車正在成為汽車產業發展的新引擎，雖然中國汽車產業已經在這兩個領域具備了一定優勢，但窗口期非常短，稍縱即逝！”
現如今，近十年的厚積薄發，長城汽車已形成全球研發佈局，擁有三大技術品牌“檸檬”平台+“坦克”平台+咖啡智能。其中，檸檬和坦克分別側重城市出行和專業越野，支持多品類不同級別車型研發生產；咖啡智能基於底層芯片+操作系統和前端傳感器，具備了較強的自動駕駛開發能力。
不僅如此，在新能源賽道上，長城汽車確立了多路線並舉的發展策略，在純電動、氫能、混動三大領域，持續進行精準投入，取得了突破性的技術成果，並走在了時代的前沿。可以看到，無論是過去還是未來，魏建軍始終堅定地視“根技術”為第一推動力。電動領域，主攻下一代電池材料、電芯、模組等核心技術的創新和製造；混動領域，檸檬混動DHT憑藉“全場景&全速域、高效能&高性能”的技術優勢，屢受行業認可；長城汽車“氫動力系統”全場景應用解決方案——氫檸技術更是打破外資技術壟斷。
然而，我們不想過多強調數字或成績，更應該記住的是水面下的“殘酷一幕”：這是創始人對“根”的思考與建設，在高端製造、尖端技術創新上不吝的精準投入，持續追求領先。歷N年之久，以百億資金為代價，所錘鍊出的一個十年、二十年……級別的技術創新指數級優勢。
財報顯示，2019年，長城汽車銷量不及預期，但魏建軍仍選擇投入42.48億元，同比增長7.31%，重點佈局新能源、智能化領域；2021年，長城汽車的研發費用再度增長達到90.7億元，同比增長76.05%，佔總營收比達6.65%。到2025年，長城汽車將累計投入研發費用共計1000億元。
篤定全球夢，為人生價值加速
站在當下，放眼從上世紀末端破土而生的創業者，很容易從一個技術或應用看到一個企業，進而從一代人看到一個時代。毋庸置疑，只有做時代的企業，才能有所成就。
過去，許多人對魏建軍的第一印象是“低調”，他不常在各類公開活動露面，也鮮有接受媒體採訪，即便哈弗連續多年蟬聯中國SUV銷量冠軍的寶座，長城汽車在不斷的品類、品牌突破中，歐拉、坦克等已崛起為細分市場的龍頭，魏建軍仍然是那個隱在幕後的人。
但熟悉他的人都知道，他把時間都留給了工作。每天早上7點，他來到公司，整理一天的工作內容，而後去車間巡視，這個習慣雷打不動。
日常經營中，魏建軍鼓勵員工勇於試錯，也相當容錯，着重“知識分享”和“思想碰撞”。在他看來，大家的經驗，無論成敗與否，對企業都有借鑑或反思的價值。
不過，在一絲不苟的外表下，魏建軍的內心卻一直有一絲不甘和不服，“幹了這麼多年汽車，如果還沒把車賣到全球，怎麼證明你的品牌價值？”
誠然，這也是整個中國汽車行業的疑問：“中國品牌汽車在世界工業革命史上到底可以扮演怎樣的角色？”
時不我待，以鐵腕著稱的魏建軍，快速轉變市場“打法”，從幕後走到台前，帶領長城汽車踏上品牌向上的征程。
2019年，站在德國法蘭克福車展的展台上，魏建軍公開宣佈：“我們計劃，兩年後，正式全面進入歐盟市場”。
2021年9月，“世界五大車展”之一的慕尼黑車展上，長城汽車旗下魏牌與歐拉品牌隆重登場，正式宣告進入歐洲市場。魏建軍兑現了他兩年前許下的諾言。
財報顯示，2021年，長城汽車第三代哈弗H6、哈弗JOLION、長城炮等多款車型實現海外上市，推動公司海外銷售近14萬輛，同比增長103.7%；海外營收161.6億元，同比增長142.24%，收入佔比11.85%，均創出歷史新高。
截至目前，長城汽車打造了覆蓋海外的銷售渠道近700家，累計銷量超90萬輛，以及10大國內整車生產基地、海外多家全工藝整車工廠和多個KD工廠組成的全球化生產佈局。
與此同時，更多的全新市場也在開拓進行中，埃及、尼泊爾、文萊、巴基斯坦、老撾等國家，長城汽車依託於技術以及車型優勢，逐步擴大海外影響力。
但對魏建軍來説，還遠遠不夠。如果以100分為滿分，他只願意給自己的汽車生涯打50分，那是因為還沒有完成國際化目標。
他心中的時代企業，參照的對象，是通用、福特、大眾、豐田等頂級車企，不止於成就了企業自身，更成就了國家強大的工業實力。
“中國汽車應該，也一定會成為，中國製造強國戰略的重要力量”，篤定全球夢、強國夢的魏建軍，要為他的人生價值再“搶跑”一次。
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“分權”、“分錢”、“去總化”
企業大了，管理越來越難：普遍滋長的自大情緒？管理層失掉危機意識？決策效率下降？團隊不再具備過往強大的戰鬥力？……這是當下很多大企業面臨的通病。
對於長城汽車來説，在發展了32個年頭後，仍然穩步向前，2022年位列福布斯全球企業2000強第765名，但超6萬員工的厚重“身軀”，意味着其已不如昔時般身輕如燕。
另一邊，在“碳中和”、“碳達峯”大勢和層出不窮的高科技推動下，汽車行業正發生翻天覆地的變化。
就像智能機打敗功能機，從燃油車到智能電動車，也絕不僅僅是能量源的簡單切換，而是從製造向智造、從工具到場景的顛覆。
隨之而來的還有在底層硬件、軟件、通信技術、AI技術的武裝下，汽車逐步邁入電動化、網聯化、智能化、共享化的“新四化”航道，由此也對整車廠商的角色定位提出了新的要求。
生於憂患年代魏建軍自然也意識到了這個問題——改革必須要與時俱進，必要時還要“搶跑”。
怎麼改？在長城汽車的而立之年，魏建軍發起了一場內部“拆牆”運動。
簡而言之，就是力促組織架構從垂直的金字塔型向扁平化的互聯網型轉變，形成以“強後台、大中台、小前台”的3.0版本良性循環型態，以用户為導向，打通品牌、企劃、研發各部門，強化協同作戰能力，拉近生產與消費的距離。
魏建軍稱，“要以‘一車一品牌一公司’的這個概念，使我們現在的B2B的，以經銷商運營顧客的模式轉為C2B，以用户共創的，直接觸達用户的這麼一個模式。”
長城汽車旗下純電品牌歐拉的定位轉型正是基於這種全新的組織邏輯。2018年8月，歐拉成立。3年後，在前線作戰多年、深諳市場需求的歐拉品牌作戰羣提議把其打造為一款女性專屬座駕，並得到了魏建軍的認可。
在歐拉的成長過程中，從產品個性到性能、從外觀顏值到內部配飾，比如貓繫命名、貓系型面、“公主温度”功能……無一不體現出“更愛女人”的獨特性，也得到了萬千女性消費者的厚愛。
最新數據顯示，2022年5月歐拉銷售1.08萬輛，同比增長199.36%，環比增幅達到248.7%。
如果説上述3.0版是對組織架構的梳理，那麼接下來的“分權”、“分錢”和“去總化”則是魏建軍為激活企業內部活力而為之的踐行。
2020年和2021年兩年間，長城汽車連續實施了兩期股權激勵計劃，累計覆蓋超過1.2萬人，囊括了50%的核心成員。
如此大規模的大動作，為的是實現員工從“打工者”向“創業者”、向“合夥人”的角色轉變，魏建軍則直接告訴員工，“你們不願意叫我‘董事長’，就叫我‘軍哥’”。
與此同時，長城汽車啓動了“萬人計劃”和“全球人才活水計劃”，旨在跨領域、跨地域網羅天下英才，持續為企業發展積蓄能量，也能更好的發揮人才價值。
通過兩年多的機制創新，最顯眼的收穫之一便是長城汽車的高層班子越來越年輕，平均年齡在40歲上下。特別要指出的是，新機制下長城汽車實行“輪值總裁制”，至今兩任“輪值總裁”孟祥軍和穆峯均出身於技術派。
在外界看來，這是長城汽車從傳統企業向全球化智能科技公司轉型的重要一步。
事實上，這樣的認知早已傳導到資本市場。
節點財經注意到，2020年10月到2021年10月，長城汽車市值從2000億元直線飆升到6000多億元。進入2022年，囿於大盤震盪調整，公司股價雖有一定下挫，但截至6月14日，長城汽車58倍的市盈率，反映出市場給到的估值仍遠高於傳統整車製造企業。
説到底，高燈照遠亮，長線放遠鷂。長城汽車這顆大樹之所以有今日的根深葉茂，魏建軍很久前就標記了註腳。
對於即將到來的2025年，長城汽車已制定“到2025年，實現全球年銷量400萬輛，營業收入超6000億元”的目標。
魏建軍，再次拉開他的“搶跑”大幕……
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