創業16年成福建第一，京東做第二大股東，他卻把投資人的錢這麼花_風聞

來源 創業邦 作者 房 煜

張利是7-ELEVEn等外資便利店的忠實“信徒”。創立見福16年來的一些重大決策，張利都會思考兩件事：第一，7-ELEVEn們做沒做過類似的事？第二，7-ELEVEn們是在什麼時間、什麼條件下做的這件事？

一個行業巨頭，往往是行業從業者學習的首選標杆。就像手機行業提到蘋果，汽車行業提到豐田，零售行業提到Costco，業內人無不肅然起敬。不過，有一家巨頭在中國大陸的“行業風評”近年卻在走下坡路，這就是被稱為便利店代名詞的7-ELEVEn。

不知道什麼時候起，在中國大陸，唱衰7-ELEVEn為首的外資便利店正流行。最近，隨着統領中國7-ELEVEn公司多年的內田慎治先生即將離開中國返回日本任職，關於種種7-ELEVEn不行了的媒體冷飯又被重炒一遍。相對於國內的社區團購等模式創新，即使從零售行業的視角，7-ELEVEn也確實顯得太保守了。

從60多年前日本7-ELEVEn成立開始，7-ELEVEn就在談，我們要認真研究消費者。**今天作為一箇中國的線下零售企業，如果你不大談數字化智慧零售之類，是很難拿到融資的。但是60多年過去了，7-ELEVEn還在談，我們唯一的任務，是研究消費者。**在便利店圈內，“我們不能照搬7-ELEVEn”的説法經常可以聽到。

不過，在距離北京2000多公里的廈門，有一家見福便利店。見福董事長張利是80年代大學生，可以算連續創業者。他從啤酒分銷行業轉戰便利店經營16年，成為福建第一。目前見福門店同時分佈在福建、四川和江西三地，總數突破2021家。在中國連鎖經營協會發布的2021年中國便利店TOP100中，見福名列第9位。

張利是7-ELEVEn等外資便利店的忠實“信徒”。創立見福16年來的一些重大決策，張利都會思考兩件事：第一，7-ELEVEn們做沒做過類似的事？第二，7-ELEVEn們是在什麼時間、什麼條件下做的這件事？

見福便利店董事長張利

有趣的是，堅持和守舊的7-ELEVEn同頻的做法，並不妨礙見福拿到投資人的錢。2018年，紅杉資本投資見福便利店，估值12億元。那年在新零售的帶動下，便利店圈被整個資本圈橫掃了一遍，拿到融資的企業很多。潮水很快褪去，便利店行業開始迴歸常態。但是在2020年，見福又拿到了京東集團的投資，至今京東仍舊是見福的第二大股東。

先後拿到投資人的錢還不算，見福的花錢方式，更是讓人大吃一驚。連見福的員工都私下説：“我們的老闆是瘋了嗎？”

01

5個億，花在哪裏

在見福便利店產業園的鮮食工廠裏，負責人沒有徵兆的按了一下牆上的按鈕，我被嚇了一跳，才發現我面前的一面背景牆上，捲簾門正徐徐拉起，如密室逃脱般的出現了一個廊橋，廊橋有物流傳送帶鏈接，直接通向另一座樓的冷鏈倉庫，這樣做是以確保全程不斷“鏈”。

不要小看這座廊橋，它是這座投資超過5億元的產業園的精髓之一。

見福產業園全景

當見福申請立項、準備建設便利店產業園的時候，很多人以為張利説的是物流園。

物流園是其中的組成部分。早在2014年開始，張利就在規劃見福的物流園。説產業園的想法，是脱胎於建設物流園也不為過。

7-ELEVEn之所以強大，商品研發能力和物流配送能力同樣重要。所謂“多温帶共同配送”這個做法就是來自日本便利店行業。從零售業的規律來看，前端的門店數量達到一定規模後，後端的倉儲物流配送系統一定要跟上。小店業態便利店如此，大店業態中沃爾瑪也是如此。

但是見福最終呈現的，是一座投資5億元，佔地75畝、總建築面積11萬平方米的現代化園區，於2020年全部建成並投入使用。這個產業園涵蓋了多温帶倉儲物流配送中心、鮮食工廠、烘焙廠、OEM工廠、生活配套中心、研發樓、污水處理廠等基礎設施，配送中心預計可以承載5000家以上門店體量。甚至於，見福產業園現在還可以利用屋頂光伏發電，還建設了水培農場，使見福產業園成為旅遊觀光工廠。

而鮮食工廠負責人告訴創業邦，如果開足馬力的話，鮮食工廠一天產出的盒飯就有10萬份。

見福產業園烘焙車間，房煜攝

產業園和普通物流園的最大不同，就是把倉儲物流和鮮食、烘焙等食品製造環節聯通一起形成產業集羣。如前所述，在低温控制情況下，幾個生產車間樓宇之間，通過廊橋可以直接送達。

**見福這個產業園的設計和規模，在目前的大陸便利店行業是獨一無二的。**中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤對《創業邦》表示，見福產業園的出現有一定的特殊性，這可能是其他企業可遇不可求的事情。“見福經過了兩輪融資，資本比較充裕，在廈門深耕多年，有當地的政策支持。同時還有2000多家店佈局。”

那麼見福為什麼要做這樣一個產業園？還是回到張利所説的，看看7-ELEVEn等外資便利店是如何思考問題的。

大陸便利店行業一直在研究和學習日本便利店同行的配送體系。因為便利店作為小業態，最大的特點就是靈活反應快，核心體現在在鮮食短保商品。而做好鮮食短保商品的供應其實有兩個前提，第一是商品研發能力，第二是配送效率。一般來説，配送時間越短，商品越新鮮，同時説明門店銷售能力越強。所以，日配能力和庫存週轉天數通常是衡量一家便利店企業的重要指標。

在我國的台灣地區，7-ELEVEn和全家的庫存週轉天數平均為12天，讓大陸同行感到“恐怖”的是，12天中還有5天是給總倉的，也就是説門店的實際庫存週轉只有7天。

不過即使如此，外資便利店也通常要一日三配。張利去日本考察後才發現，真正的原因在於日本便利店過去鮮食工廠、烘焙廠、常温倉也是分散的，不得已才“一日三配”，一日一配才是最佳方案。正因此，有了產業園，將物流、鮮食、烘焙各個產業要素集中起來的解決方案，見福才可以實現“同車多温帶配送”。

見福產業園物流中心，房煜攝

有業內人士指出，產業園這種思路，外資便利店企業論證多年，也在實踐中。在我國台灣地區已有類似做法。關鍵是產業園的設計、選址要和整個門店佈局進行匹配。

當然，有了如此強大的後方，前方門店的壓力會變得更大，他們要努力銷售，才能配得上張利的大手筆投資。而便利店所代表的城市生活方式，需要潛移默化的培養。

不過，也有人會有不同看法，拿到資本這麼多錢，拿去開店不好嗎？

02

維度之爭

在開線下店的連鎖行業，門店數量始終是衡量企業的重要指標。沃爾瑪如此，瑞幸如此，蜜雪冰城如此。

2018年便利店行業受到資本的追捧，一個重要原因是在超市、百貨、便利店三大基本零售業態中，只有便利店還能堅持行業同比兩位數增長。而增長的重要標準，也是新開門店數量。

後來，雖然資本褪去，但是從國家政策層面，以便利店為首的社區型業態越來越受到重視。2020年商務部辦公廳印發《關於開展便利店品牌化連鎖化三年行動的通知》。2021年，商務部等12部門聯合印發《關於推進城市一刻鐘便民生活圈建設的意見》。

首都經貿大學陳立平教授解讀認為，這是國家針對人口老年化的重要舉措之一。而從近鄰日本的情況看，便利店是城市社區生活最重要的基礎設施。通過密集開店，便利店可以為居民提供包羅萬象的商品和服務。

見福便利店，房煜攝

王洪濤認為，小小的便利店被國家部委放到一個很高的位置，説明便利店無論在民生保供、食品安全、還是提升消費品質方面都有非常重要的作用。

意義看到了，但是大陸便利店距離行業先進水平差距還是不小。張利認為，便利店是典型的冰山模型。門店只是浮出水面的冰山一角，關鍵是水面下有什麼？2018年那一波，很多企業激進擴張後又撤退，核心原因在於根基不牢靠。

所以拿到資本的錢，張利優先用來打地基，也沒有拿來多開門店。張利常掛在嘴邊的一句話是：用有限的資源，做有限的事情，這才是第一性原則。

事實上，從競爭的維度看，過去張利的見福可以偏安一隅，享受遠離北上廣的發展紅利。現在紅利期正在結束。最近兩年，長沙和合肥先後被便利店從業者稱為“焦土之城”，曾經多達5、6箇中外品牌在街頭巷尾混戰一團，好不熱鬧。現在終於輪到廈門了。近年羅森、7-ELEVEn先後進入廈門和福州市場；2022年，安徽行業龍頭鄰幾便利店來到廈門開店，鄰幾背後有源碼資本和今日資本。創始人劉忠建是業內老兵，有超過20年的便利店管理經驗。

從這個角度看，規模似乎是一個很重要的問題，同一個街鋪，有物業你不開店，同行就去了。看到日夜學習的標杆來到身邊同室操戈，張利是何感受？

除了規模，張利更願意從維度去考慮問題。他認為7-ELEVEn真正強大在於維度的多元。門店層面直接的競爭是商品，比如盒飯、咖啡、麪包，張利早早就在見福力推帶咖啡的早餐套餐，哪怕當地的喝咖啡氛圍不如北上廣也要推。現在看來也是未雨綢繆，“如果我的顧客因為沒有咖啡而轉身去了同行那裏，這就是維度的缺失。”

見福便利店 房煜攝

在日本考察，張利看到，7-ELEVEn之所以能夠成為城市生活的基礎設施，是因為他們覆蓋普通人生活的能力幾乎無所不包。有些事情放在目前的中國大陸是不可思議的，比如7-ELEVEn可以開銀行、賣保險、甚至賣車。雖然具體的國情不同。但是張利認為，維度競爭才是7-ELEVEn的核心，是它能夠在日本開2萬多家門店（全球門店超過7萬家）的底層邏輯。學習7-ELEVEn是要學習它的思考方式。

王洪濤認為，對於行業標杆，怎麼去學非常重要。“要學習開店背後的更深層次的東西。包括他們對便利店的理解，對消費者的研究。外資便利店認為，店裏每個商品都要能盈利，每個加盟門店都要掙錢。這種對實業的堅持，是需要思考的。”

03

活用科技

雖然不是經常把數字化掛在嘴上，但是如果你認為張利不重視科技，不講數字化，那又錯了。

早在2018年，張利就推動見福和微軟公司合作，在門店搞起了人臉識別技術，核心是希望加強用户洞察。後來因為政策原因，人臉識別的商用被普遍叫停。但是張利希望用科技手段去洞察用户，是不變的。

在張利的記憶中，有很多用户的案例讓他記憶深刻。比如一年之內，有個顧客在見福消費了數萬元，張利很想知道他是誰，是什麼身份。還有個顧客，每隔兩天就來見福買一次打火機，張利很想知道為什麼。

小小便利店的流量其實是涓涓入海。以見福每天到店60萬人計算，一年就是2億流量（人次）。見福便利店通過各種數字化手段，積累了1500萬的會員，這些數字化資產，是品牌商也關注的。比如青島啤酒可能想知道誰經常來門店買雪津啤酒，能不能送他一些青島啤酒的試用裝。

張利喜歡用講故事的方法説明商業原理

但是張利苦惱的是，這些1500萬會員不敢輕易打擾。因為會員是用來養的，養是需要花錢的。每個人花10元，就是1.5個億沒有了。會員不是用來薅羊毛的！張利説這個觀點來自Costco，Costco雖然收了會員費，但是心眼裏要會員當股東看，而不是韭菜。

張利經常會用打比喻的方式，用一些“白話”來講行業認知，聽上去簡單，但是卻很有啓發。比如他經常講，**大人不能穿小孩的衣服，小孩也不能穿大人的衣服。**實際上指的就是，一個企業在戰略上，要做符合當下發展階段的事情，滯後不好，超前也不好，當然，如何判斷既不超前也不滯後，這才是難點。

再比如數字化和科技的問題，他認為只是洞察人性為本，科技只是工具。只要馬斯洛的需求理論還沒過時，就不能本末倒置。科技在零售業，一個重要的應用就是提高效率效能效益，為消費者塑造一個消費場景，提升消費體驗。

就像張利所看到，7-ELEVEn們從來不把數字化掛在嘴上，但是外資便利店的科技應用水平一點不差。關鍵是要應用科技解決問題，畢竟零售企業是賣商品和服務的，不是搞科學研究。

在見福便利店，自己製造生產的商品實現了一品一碼，內含保質期等信息。如果過了銷售週期，商品過不了收銀台，可以避免很多問題。再比如在物流倉庫中，每個分揀箱對應的就是一個門店，分揀箱上也有一個碼，收貨時一掃，就知道這家門店的商品明細。張利指出，見福這種應用型科技場景很多，都不是什麼高科技，但是很實用。

要保持企業持續穩健的經營。張利的這種認知，一方面來自早年經歷。他的第一桶金來自雪津啤酒。他見證了中國啤酒行業分久必合的歷程。另一方面則來自商學院。2003年他去讀EMBA ，第一堂課老師就問大家，企業的終局是什麼?答案是死亡、破產。這給他震撼很大。

2006年他準備進入零售業重新創業。當時沃爾瑪已經進入中國，張利覺得做大賣場太難。而便利店那時根本沒有“獨立地位”，通常被稱為小賣部。張利覺得“這個容易”，2006年創立見福，結果做了7年才扭虧為盈。16年後，他回憶當時的“早歲哪知世事艱”，不由得撫掌大笑，這才是天下最難的生意啊！就像手錶的內部系統遠比掛鐘複雜、精密得多的多。

另一方面則如本文開頭所講，他始終亦步亦趨，認真學習行業標杆企業，張利稱不要覺得自己比別人聰明。創業16年，見福從來不搞異想天開的模式創新。對於社區團購，他直言，中國便利店怕的從來不是社區團購，是補貼。這個東西你們以為中國台灣沒有嗎？

但是他學習的標準又很高，只學習當下最先進、同時最本質的東西。

什麼是本質？近鄰日本零售業的諸多標杆企業反覆強調，零售業本質是研究消費者，零售商要有好的商品。要對行業充滿敬畏，要對所做的事業堅守，而不是追逐風口。

為了學習不走樣，近水樓台先得月，他邀請了中國台灣7-ELEVEn前COO黃千里先生作為企業首席戰略顧問。黃千里最近撰文《十個問題看我國台灣地區便利店發展》指出，台灣便利店在疫情之下，2021年實現營收376億元（人民幣），同比2019年增長7.5%，雖然來客數下滑，但是客單價提升，總體行業仍舊保持增長。因為便利店“經過40年的發展，已經成為民眾的生活中心”，具有了“經營免疫力”，這也是便利店的生命力所在。

張利多次去日本便利店總部考察，有一次，他在日本7-ELEVEn參觀，客户打來電話，一位經理接電話時下意識站了起來，如下級軍官接到上級命令般立正站好。張利問為什麼，對方答，要發自內心的尊重客户。

在中國某些零售業同行用數字化來發展無人零售的同時，張利在日本見到的卻是，日本便利店在收銀台內營業員腳下鋪了一塊軟墊，防止員工站久了膝蓋受損。

當中國開始意識到老齡化社會帶來的諸多挑戰時，日本便利店已經研發出了適合糖尿病老人食用的老人飯，甚至便利店可以提供給高齡老人上門洗澡的服務。張利反問，我們的企業在想這些事情嗎？

他總是感嘆，我們零售業和國際先進水平的差距，是用“十年”為單位計算的。中國的便利店未來必須要實現五化，即品牌化、連鎖化、標準化、現代化、資本化，而最本質的差距在於無形的品牌資產和組織資產。

這或許是張利寧可用5個億資金來“結呆寨”的原因。因為他身邊所見所聞，全是把一個小小便利店當事業的人。在日本，一家便利店可以作為家庭資產轉手三代人，這在大陸的經營環境中，聽起來像天方夜譚。

張利至今記得，一箇中國台灣頂級品牌商與見福簽約之前，董事長特意帶着一家人飛到廈門，要求和張利以及他的妻子與孩子，一起吃飯。那感覺不像是談商業合作，而是兩家人孩子結婚見親家。兩家人見過面吃完飯之後，對方才對他説：

我們兩家人價值觀一致，可以簽約了。