深陷增長焦慮，餐企的第二增長曲線在哪兒？_風聞

在不確定的大環境下，每一個可能的增長機會餐飲企業都不想放過。

本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，作者：景雪。

呆萌的表情、魔性的舞蹈，前不久肯德基的可達鴨紅遍全網。“一鴨難求”成為網友口中熱門話題之一。

在外界看來，這是肯德基的一場完美跨界營銷活動。而這樣的跨界活動在餐飲行業裏早已不是什麼新鮮事，從IP聯名到周邊產品拓展，再到品類融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多。

跨界可能出圈，帶來一波聲量的增加，也可能幫助產品延伸到新的消費場景。但透過這些表象，我們發現，餐企頻繁跨界的背後，本質是深重的增長焦慮。

跨界本身是為了尋找新增長路徑

在餐飲這條容量巨大、受眾面廣的賽道上，跨界與融合從來都沒有停止過。

肯德基、麥當勞等快餐連鎖巨頭一直熱衷於跨界潮玩，通過和熱門IP聯名，配合活動節點上新食玩套餐是其慣用營銷方式。

新茶飲賽道上，喜茶、奈雪的茶都曾與食品、服飾潮牌、生活用品、美妝護膚等諸多熱門領域頻繁聯名，推出了很多令人意想不到的產品。

咖啡領域，星巴克早在2011年就牽手潮界元老藤原浩，推出聯名馬克杯、保温杯（瓶）、儲值卡、T恤等日常生活用品，並在此後幾年不斷向周邊產品延伸，打破了傳統咖啡與潮牌之間的邊界。

△圖片來源：攝圖網

整體上看，沒有競爭關係的品牌混搭“組CP”、IP聯名合作，已經成為餐飲企業常採用的營銷方式。品牌與品牌之間 以聯名產品在市場上進行營銷宣傳，在一定程度上能夠突破大眾消費者對品牌的舊認知 ，達到破圈的效果。

多個品牌的跨界組合就像合作完成了一道創新的菜式，裝好盤送到消費者面前，幫顧客換換胃口，但現實是：有時候消費者可能並不買賬，新菜式可能面臨“短命”的窘境。

即便這樣，餐飲企業仍舊對強強合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什麼？

先尚且不論聯名產品的市場銷量如何，就單從各大品牌跨界聯名策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯名總能引發一定的話題關注度，品牌聲量的增加顯而易見。

如肯德基與寶可夢聯名推出的可達鴨火遍全網後，引來了不小的熱議。星巴克此前聯手LINE FRIENDS推出的Starbucks X LINE FRIENDS系列，也賺足了眼球。

毫無疑問，餐企跨界最直接目的就是品牌營銷。 尤其是一些相對成熟的餐飲企業，其帶給消費者的品牌印象已經過於深刻，導致大眾消費對其形成固有認知，原有產品再如何宣傳都很難形成新的記憶點。對它們來説，想要出圈，就要顛覆舊有形象，而產品則是最直接的表現載體。

但再往下深究，跨界的意義就遠不止於此了。當下，受經濟環境下行和疫情反覆等因素影響，餐飲業的經營壓力成倍增加。面對利潤直線下降，大部分企業都需要收縮成本，同時也希望尋找到新的增長路徑。

“當前經濟下行壓力增大，企業主業受到多重因素衝擊，成長失速，為了緩解主業成長失速對企業發展的負面衝擊， 企業需要考慮跨界尋求新的增長突破。 ”香頌資本執行董事沈萌如是説到。

△圖片來源：攝圖網

更重要的是，即便不考慮疫情因素， 餐飲企業也普遍存在着深重的增長焦慮。 業內一直流傳這樣的説法，一個餐飲店的平均壽命為2.7年左右。品牌老化、盈利模式單一、創新不足、競爭力下降……都時時警醒、催促着餐飲企業不斷拓新、不斷向前。

無論是疫情前的平穩發展階段，還是疫情下複雜的不確定發展時期，餐飲企業都亟需尋找到新的增長通路，實現持續性成長。

新增長路徑背後的底層邏輯

如何尋找到新的增長路徑？在探討此問題之前，有必要先看一下餐飲企業業績增長的主要通路。參考國信證劵的投資結論，餐企成長公式=同店增長+新店擴張+新品牌孵化（第二增長曲線）。

同店增長即存量門店業績的增長，餐飲消費者的口味短期不會劇變，所以餐飲品牌勢能一旦建立，接下來的3-5年內成長確定性很強。與此同時，餐飲品牌在這樣的強勢發展期內也會加快擴張步伐，增開新店。

通過大量開店，可以改善消費體驗，快速擴張也會讓企業獲得規模化競爭優勢，推動品牌在更廣泛區域內佔據更多的市場份額。像蜜雪冰城、絕味、華萊士都是以規模化構築護城河的典型。

△蜜雪冰城門店，圖片來源：紅餐網攝

但在繁榮的餐飲消費市場，用户的選擇眾多且更偏好於嘗“新”，對品牌的忠誠度並不高，所以同店的增長很容易就觸及天花板。而增開新店，伴隨規模的擴大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風控能力跟不上等問題。

基於這些，企業自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化。這其實也是由市場決定的，消費市場的變化速度太快，消費者端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發展到一定階段後，企業需要通過多業務形態下的多品牌介入來實現整體營收的規模性提升。

通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長曲線，餐飲行業裏早有試水者。

2016年，呷哺呷哺推出了子品牌“湊湊”，率先試水“火鍋+茶飲”的休閒體驗業態，其多款奶茶在網絡上引發熱議，主業火鍋在此帶動下也迎來新的發展。湊湊及其衍生出的奶茶品牌茶米茶，逐漸成為了呷哺呷哺的一張重要王牌。

和府集團近年來也將其商業版圖擴展到涵蓋麪館、燒菜館、和府火鍋、小酒館等。在已落地的子品牌方面，有人均、產品、點餐方式都與和府撈麪相近的財神面；還有已經註冊了商標也落了地的“和府火鍋和她的面”等。

再比如海底撈，近年也相繼推出了多個餐飲副品牌，包括主打平價粉面的十八汆、針對快餐蓋飯的飯飯林、主營冒菜品類的U鼎冒菜、以及湯麪+幹拌麪為主的撈派有面兒等。

△圖片來源：海底撈官博

但整體看來，餐飲業成功孵化出新品牌，由新品牌帶來強勁增收的成功案例目前仍然相對較少。

新品牌的孵化更像是一箇中長期的目標，品牌的最終落腳點還是要歸於產品上，所以與其孵化新品牌，不如先嚐試產品、品類的創新與重塑，邁出打造新增長曲線的第一步。

產品的重塑與創新一方面是以產品母體為基礎，自身進行產品的創新，如太二的菊花花瓣+酸菜魚、周黑鴨的“小龍蝦蝦球”“虎皮鳳爪”、海底撈的自熱火鍋等；另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費需求的新產品、品類。

值得注意的是，不同的產品有着不一樣的擴張天花板，“高頻、剛需、海量”是好產品、品類的典型特徵。好的產品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業跑出新的增量。

在餐飲這個足夠分散的市場上，消費者的需求總是多樣化的。當你和競爭對手進行博弈，他只有一張底牌，而你手裏卻有一副牌，儘管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。

餐飲增長路徑還有新的暢想

事實上，在產品之外，渠道、模式、場景等不同維度留給餐飲企業可以探索、思考的方向還很多。

△圖片來源：攝圖網

例如渠道方面，疫情下堂食受限，線上外賣、新媒體社交渠道的拓展就成為餐飲品牌們搶佔流量的全新戰場，像古茗、茶顏悦色、眉州東坡等品牌紛紛開啓了直播，也取得了一定成效。

模式方面，個別實力餐企已經在對外投資領域小試牛刀。像喜茶將投資觸角伸向果茶、咖啡、預調酒；絕味則通過孵化新項目、投資併購等方式，試圖佈局“美食生態圈”，探索出新的發展通路。

場景方面，品牌概念、生活方式附加於產品之上一併售於消費者也並無不可能。像奈雪突破茶飲，開設的“奈雪的禮物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”，融入潮流、微醺、閲讀等多種生活化主題，通過場景的多樣化反過來刺激產品的增長。

吳曉波説：“如果一家企業能夠保持幾十年的高速發展，它的發展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進行自我超越。”

今天，我們正身處於一個複雜的環境中，沒有人能夠預測並藉由預測做出判斷和選擇。有人選擇反覆深挖自有“成長底線”，寄希望於“老樹發新芽”；有人傾向於與其他人跨界合作借力使力，實現終端輕量化、擴展目標圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應用場景…..餐企增長故事的結局會走向何方？我們只能拭目以待。