華為交接班制度：在集體奮鬥中自然產生領袖_風聞

作者 | 張  強（上海微電子光學博士）

來源 | 藍血研究

1944 年10月出生的任正非、於1987年在深圳創立了華為，過去三十多年的時間裏，在任正非及創業團隊的奮力牽引下、在全體員工的共同奮鬥中，華為實現了從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業領先者的跨越式發展；如今的任正非已經是一位接近80歲的老人了，誰將成為任正非的接班人成為了一個越來越迫切的話題。

一個企業的各級管理人員、特別是最高領導人能否順利地進行交接班，是一個企業能否不斷地獲得商業成功和持續發展的重要因素，存在着很大的不確定性；華為在交接班的制度建設上，堅持用規則的確定性、來應對結果的不確定性，體現出了任正非作為一個思想家的大智慧、非常值得其他企業學習和借鑑。

華為的交接班制度建設，主要體現在全力培養接班人、傳承核心價值觀和制度化的交接班等三個方面。

01

全力培養接班人

任正非始終認為人才是華為能夠取得商業成功與持續發展的重要因素，而對人才進行有效的管理則是華為的核心競爭力；因此，自華為創業初期開始，任正非就非常重視培養接班人，並將培養接班人作為各級管理人員最為重要的職責、以及能夠得到提拔的前提條件。

早在1995年，任正非就明確要求華為的每一位幹部都要有博大的胸懷、認真地去培養接班人，因為華為的事業要興旺發達、就必須要後繼有人，沒有培養出接班人的幹部、在華為將不能得到提拔。

“每一位幹部都要認真地去培養接班人。我們的事業要興旺，就要後繼有人。工作成績優秀的幹部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。

我們要有博大的胸懷，培養我們事業的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人湧入我們的隊伍，我們的事業才會興旺發達。這些接班人培養中，應包括反對過自己而反錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下。”（1995年2月，任正非在生產系統幹部就職儀式上的講話：不前進就免職）

1998年，華為公司基本法明確規定只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖、成為華為各級職務的接班人，高、中級幹部任職資格中的最為重要一條，就是能否舉薦和培養出合格的接班人。

“（對接班人的要求）第一百零一條進賢與盡力是領袖與模範的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。

高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。

我們要制度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就説明我們公司的幹部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。”（1998年3月23日，華為公司基本法）

2007年，任正非再次強調華為不允許業務流程、部門掌握在少數精英的手裏，所以作為一個領導最重要的職責就是培養接班人，而且接班人不是指一個人、而是整個團隊，以確保無論任何時候都能夠順利地交接班、支撐可持續發展。

“3. 華為公司不允許哪些業務流程、哪些部門擁有在少數精英手裏，我們需要的不是少數人的成功。

每個部門都要做到：其正職今天被免掉，明天就有人能來接班。如果有這樣的條件的話，這個被免掉的人應是升職，相反的情況應降職。

財務每個部門要推薦接班人，如果實在找不出來，就要培養，我們付出了大量的顧問費就是為了要讓大多數的中堅力量向顧問學習，不是為了培養少數人。

作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我説的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結派。”（2007年1月8日，任正非在財經變革項目規劃彙報會上的講話：財務管理要三權分立）

02

傳承核心價值觀

任正非認為企業的交接班最為重要的是文化的交接班，只有當接班人能夠高度認同、大力傳承華為的核心價值觀，才能夠確保華為的長治久安。

早在1998年，任正非就強調一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀、並具有自我批判的能力，而且接班人是廣義的、而不僅僅是高層領導的接班人，只要各個崗位的接班人都是用核心價值觀約束、塑造出來的，華為就一定給能夠不斷地獲得商業成功和持續發展。

“3、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判的能力。

一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題，包括華為的旗幟還能打多久，不僅社會友好人士關心，也是我們十分關心並研究的問題。

華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。

大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。

接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。“（1998年，任正非向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言：華為的紅旗到底能打多久）

2011年，任正非強調華為的交接班是文化的交接班、制度的交接班，而不是人傳人的、封建式的交接班，因此華為不斷地強化高級幹部一定要學習華為的管理文化，努力參與制度建設、並嚴格遵循這些流程，確保交接班一直都在順利的進行之中。

“一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班

現在社會上老猜測我們交接班的問題，我們公司內部也有不理解的。他們認為都是人傳給人。

西方公司的CEO走馬燈似的換，沒見到西方公司垮了；美國總統走馬燈似的換，沒看到美國有啥問題。所以交接班，是文化與制度的交接班。

在這個問題上，華為要強調的交接班是要建立一個文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個人。將來像西方公司一樣，不管誰來幹，都不會改變核心價值觀的。哪一個人的位置有那麼值錢啊？作用有那麼大喲？

華為公司交接班，實際上幾年來，我們一直就在進行着。這些年來，我們推行從西方引進的管理，那些品德好、學習好、實踐好、有幹勁的人不斷上來，交接班不一直在進行嗎？因為我們一直戴着舊的帽子，大家不感覺罷了。

我們一定要強化高級幹部要學習華為的管理文化，努力參與制度建設，並嚴格遵循這些流程。我們不強求員工學習公司的文化，員工不要那麼累，員工就是要幹好工作，多掙錢。我們現在高級幹部有些是不學習的，只督促基層員工學習，所以現在很多基層員工都上升成高級幹部，而在座的很多高級幹部可能要從這個舞台退下去。歷史的淘汰是必然的，從來沒有停歇過。”（2011年1月17日，任正非在華為公司市場大會上的講話：揭開面紗，穿上西裝，走進世界）

2015年，任正非進一步強調華為的接班人不是為了權力、金錢來接班，而是為了理想來接班，因為核心價值觀已經滲透到每一個華為高級幹部的血液裏，落實到考核激勵機制上、流程運作上，缺乏使命感的人在華為是待不住的、更不可能成為接班人的。

“問：中國很多民營企業現在都面臨這樣的問題：您的公司從零開始，發展到現在這麼壯大，您是公司的精神領袖，如何把這種精神傳承下去，形成企業的連續性，你是怎麼考慮的？

答：華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。也不能説華為文化的定義是什麼，是模糊的。‘以客户為中心’的提法，與東方的‘童叟無欺’、西方的‘解決方案’，不都是一回事嗎？他們不是也以客户為中心嗎？我們反覆強調之後，大家都接受這個價值觀。這些價值觀就落實到考核激勵機制上，流程運作上……，員工的行為就牽引到正確的方向上了。

我們盯着的是為客户服務，也就忘了周邊有哪個人。不同時期有不同的人衝上來，最後就看誰能完成這個結果，誰能接過這個重擔，將來就誰來挑。

我們還是一種為社會貢獻的理想，支撐着這個情結。因此接班人不是為權力、金錢來接班，而是為理想接班。只要是為了理想接班的人，就一定能領導好，就不用擔心他。如果他沒有這種理想，當他撈錢的時候，他下面的人很快也是利用各種手段撈錢，這公司很快就崩潰了。”（2015年9月6日，任正非接受福布斯中文網採訪：世界上優秀的人物都是奮鬥者）

03

制度化的交接班

任正非堅信將軍是打出來的、而不是培養出來的，華為高速成長中的挑戰性機會、以及華為的民主決策制度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脱穎而出創造了條件，因此華為的接班人將是在集體奮鬥中、從員工和各級幹部中自然產生的領袖。

早在1998年，華為公司基本法就明確了華為接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖，以確保制度化地防止第三代、第四代及以後的華為接班人腐化、自私和得過且過，完成走向世界、實現華為的使命，將是華為一代又一代接班人矢志不渝的任務。

“（接班人的產生）第一百零二條華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。

公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脱穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的温牀。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。

我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。”（1998年3月23日，華為公司基本法）

1999年，任正非強調不是他一個人在推動華為前進、而是全體員工在一起推動華為前進，華為大力推行流程管理、通過機制管理而步入慣性運作，華為的運作已經開始與人的管理脱開了、交接班已經在自然而然中進行起來了。

“問：任總您光榮退休後，華為將會怎樣？

答：我個人對華為沒有做出巨大的貢獻，真正貢獻大的是中高層骨幹與全體員工。他們努力建立了各種制度、規範，研製、生產、銷售了不少產品……。

不是我一個人推動公司前進，而是全體員工一起推動公司前進。我的優點就是民主的時候比較多，願意傾聽大家的意見，我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上籤上我的名，是形式上的管理者。

我認為大家總比一個人想得細緻一些，可以放心的簽上名。文件假若籤錯了，在運行中有問題，我也不會指責大家的會籤，只要再改過來就行了，大家這次總會進步一點。每次我們都共同完成了一次修煉，次數多了，大家水平也提高了。

我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以後也好找，所以接班並沒有什麼難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創造體系，公司就會垮掉。因為，員工認為自己在創造價值，積極性就會很高，如果員工認為只是某一個人在創造價值，積極性就會喪失。

華為公司大力推行流程管理，通過機制管理，今後將是慣性運作。事實上，現在公司的高層領導已很少直接管理公司，除重大決策之外很少管理公司。實際上公司運作已經開始與人的管理脱開了，交接班在自然而然中進行，當然這需要一個較長的過程。”（1999年4月、7月座談紀要：任正非總裁答新員工問）

2011年，任正非強調只有制度性的交接班才不會對華為的經營與發展產生重大影響，而且華為實行的EMT輪值主席制度，已經為制度性地交接班奠定了良好的基礎。

“你以為什麼是交接班呢？你以為換一個人才是交接班嗎？換一個人有那麼大影響嗎？這個人隨時換掉不就完了嗎？制度性的交接班不會對公司的經營與發展產生重大影響。

六年來，我們實行EMT輪值主席制度，實際上就是在交接班。讓所有成員輪流主持工作，歷練他的水平。未來幾年我們董事會的運作，還會繼續推行輪值主席的制度。我們在第一輪輪值主席制度中，可能有些人退出了，有些新生力量就上來了，不一定上來的新生力量將來還能在這個位置上，我們不斷地在循環洗禮，鍛鍊幹部的能力，鍛鍊幹部的全局觀。

所以，交接班，華為公司不是交不出去，而是華為公司接班人太多了。但我的親屬永遠不會進入這個隊列。”（2011年1月17日，任正非在華為公司市場大會上的講話：揭開面紗，穿上西裝，走進世界）

2013年，任正非專門就外界對華為接班人的質疑進行了澄清：華為接班人是集體決定、而不是他一個人説了算，華為將在輪值CEO制度的基礎上推動治理結構及運作方式的改革、不斷完善制度化的交接班機制。

“關於接班人問題，外界關注這個問題已久了，我負責地澄清幾點質疑：

1、公司不是我個人的，因此接班人不是我説了算，而是大家説了算。

外界神化了我，其實不是這樣。創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。

由於公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。

2、今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。

華為的董事會並不完全代表資本方，也代表着勞動方（目前董事必須是員工）。前面的25年的成功，我們平衡發展得很好，不見得未來20年就找不到更好的發展平衡方案。

我們這3~5年將努力推動行政改革，3~5年後，我們會推動治理結構及運作方式的改革。

改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進會更加不順利，欲速而不達。大量的資本流入，會使華為盲目多元化而失速。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。

華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力，以及對新技術與客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。

華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……，簡化管理的能力；……。”（2013年3月30日，任正非在持股員工代表大會的發言摘要：公司的發展不只上市一條路）

2014年，任正非進一步説明了華為輪值CEO制度、相對於傳統接班制度的優勢，明確華為將在實踐和改進輪值CEO制度的基礎上、逐步形成完善的交接班制度，以確保華為能夠穩定持續地發展。

“Q11：（華爾街日報Sam Schechner）您覺得您在目前的崗位上還會幹多長時間？您的繼任者有什麼考慮？

任總：我現在在公司所處的位置，是行使否決權，我沒有決策權，已經實施了很多年。現在由輪值CEO運作，效果良好，因此要繼續努力去實踐和改進。我擁有否決權，但我沒有否決過，我想否決的時候，就去和他們商量，把我的想法和大家一起磋商，沒有和將來接班羣體產生硬的對抗，總體還是比較和諧友好的。

每一個輪值CEO在獨立執政期間，完全是公司的一把手，現在他們已經有很大的獨立承擔能力。

傳統接班有一個缺點。

一，是強調把公司交給一個人，還是交給一個團隊，哪一個的貢獻要大；

二，人都有侷限性，每個人對幹部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養起來的，走了對公司是損失。

如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批幹部，如此循環換幾次以後，公司就有可能走向消亡。

華為實施輪值CEO制度以來，幹部要集體評議，沒有流失多少幹部，公司利潤一直在增長，而且比預期還要好。

我們的利潤增長很快，有能力消耗在西方投資的高成本，這也是我們加大對英國和歐洲投資的原因。大家嫌歐洲人的工資太高，沒有看到他們的聰明，我們有錢能為他的聰明買單，所以加大在英國和歐洲等地區的投資。

Q12：（經濟學人Patrick Lane）華為目前繼任的安排，是想找到一個人繼任，還是想找到一種機制？

任總：華為的輪值CEO制度最終想找到一個機制，但現在我們還不知道這個機制是什麼樣子。君主立憲制使英國穩定了三百五十年，是否會對華為的機制有所啓發，現在還不能肯定。我們會用哪種機制走這條路，我們的團隊都在探索。”（2014年5月2日，任正非與英國媒體會談紀要：西方公司落後華為的原因）

2019年，華為治理章程的正式通過生效，標誌着華為頂層治理結構經歷三十年的探索、試驗，終於實現了科學化與合理化、並走向了規範化，夯實了華為繼往開來、長治久安的基礎；治理章程是華為集體領導與制度化接班思想的具體體現，確保華為的命運不能繫於個人，權力必須在閉合中循環、在循環中科學更替。

“治理章程的正式通過生效、第四屆持股員工代表會的產生、董事會換屆選舉的成功舉行，都標誌着公司頂層治理結構經歷三十年的探索、試驗，終於實現了科學化與合理化，並走向了規範化，而規範化是公司繼往開來、長治久安的基礎。

一、未來要堅持治理章程所確立的治理思想與核心制度的底座不動搖

治理章程是公司集體領導與制度化接班思想的具體體現。公司的命運不能繫於個人。

集體領導是公司過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅強保障；面向未來不確定的生存與發展環境，我們唯有堅持集體領導，才能發揮集體智慧，不斷戰勝困難，取得持續的勝利。

集體領導機制的生命力與延續性，是通過有序的交接班機制來保障的。制度化交接班才能確保公司“以客户為中心、為客户創造價值”的共同價值觀得到切實的守護與長久的傳承。

治理章程確定了公司未來治理體系的頂層架構。治理章程實現了頂層架構的分權、共進、制衡。各治理機構權責聚焦明確，但又分權制衡，避免權力過於集中、因不受約束而被濫用。

核心精英羣體維護公司長遠利益，掌握治理領袖的選拔；董事會“任人為賢”、帶領公司前進；監事會“任人為忠”、對董事和高管的忠實勤勉履責予以監督。權力在閉合中循環，在循環中科學更替。

（董事與監事都必須既有治理才能、又忠誠於治理章程。這裏的‘賢’與‘忠’並非對立概念，只是生動的表達了公司對董事與監事的要求及履責側重。）”（2019年3月30日，任正非在第四屆持股員工代表會的講話：超越美國不是夢，何不瀟灑走一回？）

04

結束語

針對華為的交接班制度，任正非在要求華為各級管理人員都要大力培養能夠超越自己的接班人、強調接班人必須要傳承華為核心價值觀的同時，在實踐中不斷完善制度化的交接班機制，以確保華為的長治久安、支撐華為不斷地取得商業成功和持續發展。

2022年3月29日，任正非的女兒孟晚舟接替郭平成為華為輪值董事長，再次引發外界關於孟晚舟是否會成為任正非接班人的猜想，筆者在此引用2019年12月任正非回答記者提問的一段話來結束本文，華為到底將以何種方式進行交接班、及其實際效果，讓我們拭目以待。

“Nathan VanderKlippe：今天（12月2日）早晨她寫了一封信發表在微信朋友圈。您可能也讀了她的這封信。在這封信中，她提到了自己這一年的心路歷程，並且表示已做好更充分的準備去迎接未來的不確定性。您之前説不會考慮讓孟晚舟做接班人，但是考慮到她過去一年在加拿大所經歷的一切，您會不會重新評估她的性格以及她在公司的未來發展？

任正非：這封信我沒看，早上我只看了標題。

我認為這樣不合適，因為全國人民都忙着要幹活，要創造財富，爭取改善自己的收入，不能消耗太多精力來跟她一起感受。正常的歷史長河中，磨難都會出英雄。孟晚舟經歷的磨難也會對她的意志產生很大提升，這對她來説是一個很大的財富。

擔負華為這樣一個技術公司的領導人，一定要有很強的戰略洞察能力。可能需要洞察未來十年、二十年甚至更遠的時間，判斷社會或者公司發展的方向。所以，沒有洞察能力的人，很難能領導這個公司。華為這樣一個科技公司，領導人需要有深刻的技術背景。孟晚舟回來還是繼續做CFO，當然這個CFO意志更堅強了。

華為的發展不會一帆風順，可能還會有大挫折，甚至將來面臨着崩潰的風險。她經過這個磨難，有利於協助我們扛過未來的災難。世界上沒有永遠成功的公司，有一本書《下一個倒下的一定是華為》，説華為不可能永遠順利地成長。我認為災難是財富，華為公司在今年打擊中還是有很大的進步，未來的風險可能減少一點了。”

2019年任正非接受加拿大《環球郵報》採訪紀要