中國的發展要靠科學管理，不要996！_風聞

996這種工作體制是隨着港台資本進入中國被引入的，在改革之前，中國的勞動制度是8小時工作制，這是工人階級的權利，就連現代京劇《海港》裏青工韓曉強也知道8小時以外是我的自由。有人説“兩彈一星”研製過程中也有大量地加班。這是一個事實，但是這是有原因的，並非是強制或者體制性的加班。第一個原因是國家安全威脅迫在眉睫，第二個原因是這種高技術研發缺乏經驗，許多事情的規律和解決方案必須探索，而探索需要大量的時間；第三個原因是被迫加班，在航天技術方面，由於國產元器件質量很不穩定，所以火箭的技術狀態就很不穩定，大量的時間花在尋找故障，排除故障，測試火箭上，這是被迫的加班。為了解決元器件質量不穩定與火箭要求的高可靠性之間的矛盾，中國火箭研發人員在設計上通過系統冗餘解決這個矛盾。現在中國技術水平和元器件的質量穩定性已經大幅度提高，已經可以主動控制火箭的可靠性，早先造成航天領域加班的絕大多數因素已經不存在了，但是作為習慣的加班還是很普遍。我弟弟在1990年代入職航天，那個時候正是軍工忍耐期，工作並不多，但是加班還是很普遍。他很不習慣那種工作習慣，上午上班喝茶聊天，到下午才正式工作，然後加班吃晚餐。

現在這種996工作制度是港台資本帶到中國來的舶來品，它的違反社會主義價值觀的勞動制度，而且是違法的勞動制度，中國《勞動法》規定的是8小時工作制。而且這種工作制度是反科學的勞動制度。996的勞動制度建立在一個假設上，就是勞動效率是線性的，工作10小時一定會比8小時多出25%的產出。這種假設是存在條件的，第一是簡單的熟練勞動，第二就是大量的年輕、受過良好教育和服從性的勞動力，這個條件就是所謂的“人口紅利”。因為有幾乎無限的勞動力供給，所以企業可以掐尖使用勞動力，這才會有35歲現象，就是企業只僱用35歲以下的青年勞動力，因為這種勞動力可以承受長時間熟練勞動而生產效率不會下滑。這才是996工作制的基礎。但是這種勞動力的使用是一種野蠻的掠奪式使用，就跟開礦只開採富礦一樣的掠奪式開採，這種開礦是國家法律禁止的。那麼為什麼在工作體制上的違法就可以接受呢？

中國現在人均GDP已經超過1.2萬美元了，這標誌着中國經濟已經從中高收入型經濟轉向高收入經濟形態，而且人口正在進入老齡化，那種建立在所謂“人口紅利”基礎上的勞動制度必然要走向消亡。中國經濟不會陷入“中等收入陷阱”，但是會有一大批企業在這次轉型中被淘汰。現在就有大批的企業抱怨招工難，這是新經濟狀態下企業必須轉型的標誌。

新的經濟形態要求企業必須轉型，從過去粗放低利用“人口紅利”的勞動制度轉型人力資本增值型；從拼價格轉型到拼技術拼管理技術升級路線。過去中國企業的競爭對手是勞動密集型的發展中國家，他們的管理水平和技術水平趕不上中國，中國擁有顯著的競爭優勢。隨着中國人均GDP的增長，產業技術結構的升級，中國的競爭對手正在變成美日德等發達國家，這一點從美國和歐洲拼命打壓中國科技就可以看得，那麼過去行之有效的競爭力面對新對手的時候就不一定管用了，這就要求中國企業必須拋棄過去的習慣性的管理方法和勞動制度，採用科學的管理方法，這就是今後的發展要科學管理，不要996。996這種勞動制度慣壞了企業管理者，讓他們陷入錯誤的安全感中，認識不到自己在管理方面的缺陷，把自己的無能轉嫁給下層的勞動者。長期的管理的落後必然導致企業效率下降，競爭力下降而被市場淘汰。所以中國為了長期發展必須倒逼企業實現技術升級和管理升級，放棄已經習慣的落後的勞動制度和管理手段，通過採用新的科學管理提高自己的經濟效率和勞動生產率，增強自己的競爭力。

作為科學管理的方法提出幾個案例。

我弟弟在航天科工，總師，是世界頂級的航天工程師，這個頂級不是自吹，他從事的工作是世界最先進的航天器研發，是跟美國直接競爭，魏鳳和部長在香格里拉會上發言的底氣很大程度上是由這些中國軍事工程師提供的。他負責過多項國家重點工程，都能按照任務書的要求按時完成，還保證花費不超支。這個成績是非常難的，美國現在的武器工程沒有不超時，沒有不超支的。中國的軍事工程師在10幾年的時間裏完成了對美國20年到30年技術差距的趕超，而且花費遠低於美國。這裏面也有我弟弟的一份功勞。航天是公認的高技術、高風險的大科學工程，作為總師是項目的第一負責人，他要綜合各個方面的要求形成工程技術項目，這些要求有時候是互相矛盾的。比如，一個先進的武器要求技術性能必須先進，對敵人形成技術優勢至少是均勢，這是軍事的基本要求，一件太落後的武器是沒有研發意義的。但是同時這件武器還要高的可靠性，要打得出，打得準，打得響，還要價格便宜，部隊要裝備的起。武器先進，但是價格昂貴，部隊裝備不了幾件，形不成戰鬥力也是沒有意義的。中國不像美國那麼“財大氣粗”，先進武器是軍工複合體的“搖錢樹”，國會總是能擠出錢支持軍工。還要一條要求是被軍迷忽視的，那就是生產的便利性，要考慮到戰時大規模生產的需要，不能大量使用特殊的材料和工藝，那種大國工匠才能做出來的零部件是不適合在消耗品的武器上使用的，戰時沒有那麼多的高技術技工來生產武器。德國的黑豹坦克是局部戰爭的優良武器，性能超羣，完全碾壓蘇聯的T-34坦克；但是它的製造工藝太複雜，需要太多的工時，所以它不是世界大戰的好武器，不能滿足戰時大規模生產的需求。優秀的總師是調和這些互相矛盾的要求的高手。他是儘量用常規的技術研發出高性能的武器，當然關鍵的高新技術也是必須要有的，否則武器的性能不可能達標。高手是儘量分散技術難度，把一個高難度的技術儘可能分成容易處理的若干個低難度的技術處理，儘量避免採取難的無法解決的技術。低手往往難以處理這些矛盾，最後把技術難度推到一個非常困難解決的問題上然後長期攻關。

航空航天作為高技術領域的研發成功的關鍵在預研，預研的好壞直接關係到項目的成敗。國內有項目發射失敗，遲遲不能故障歸零，直到後來對渦輪泵重新實驗，發現是渦輪泵損壞導致的失敗，這才故障歸零，改正之後發射成功，但是時間拖了2年多，後續的許多國家重點工程都被拖期，經濟損失難以計數。這個問題就是預研準備不足，渦輪泵是火箭發動機的核心部件，是研發的重點領域，這個項目預研應該是許多年了，從863工程提出就有這個火箭發動機項目，但是到了工程階段還是沒有解決。這裏有兩個缺點，第一是渦輪泵的實驗強度不夠，設計的實驗時間不夠，當延長了工作時間故障就暴露出來了。第二個這種部件應該有破壞性實驗，就是渦輪泵一直運行到破壞，看看它到底能使多長時間，這屬於基礎性的研究工作，但是都沒有做好，這就是預研工作存在着嚴重缺陷。

還有一項國家重點工程，在進入工程研製階段連續失敗，最後不得不推翻原設計，重新研發。這是概念方案出了問題，基本技術路線就錯了，導致工程失敗。這都是總師的責任。

一個好的總師必定對技術路線具有非常好的感覺，往往是在項目開發的初期就能確定幾條技術路線並且選出可行的技術路線。不好的總師往往是被各種技術眩目，對於技術路線的選擇失去了方向，這就是大局觀。當然最優秀的總師還應該是一個軍事家，他對技術對戰爭的影響具有高度的敏感，而且要比將軍們更敏感，因為他懂技術，對於技術發展的趨勢更熟悉。他把自己對未來戰爭的理解和技術運用形成技術方案推銷給將軍們，並且教育他們如何贏得未來戰爭。這種能力使得他們在引領未來戰爭形態。這種軍事工程師非常有名的美國的“戰鬥機黑手黨”。在戰鬥機領域，在信息能力，速度和機動性各種作戰性能參數的選擇上，美國人選擇了信息能力第一，或者説信息能力絕對突出，其他能力為了成本而平庸，所以美國戰鬥機突出隱形和突出的電子作戰能力。俄羅斯人則突出機動性，其次是速度，信息能力平庸。對於未來戰爭理解的不同技術路線也不同，當然作戰能力也不同。總師的綜合能力決定了一個國家相關領域的技術能力和軍事水平，俄羅斯軍事能力的滑落與它的軍事工程師的水平下滑有着直接的關係。中國特色是我什麼都想要，信息作戰能力，速度和機動性都要碾壓對手。在這些性能中，第一是信息作戰能力，第二是速度，第三才是是機動性和敏捷性。中國工程師對於軍事技術的理解更與美國同行趨同。 

我弟弟作為一個優秀的軍事工程師有一個特點就是永遠要把握工程的節奏，把技術處於自己的可控制範圍內。有一次領導看他的過的挺“舒服”，希望他的項目能趕趕進度，被他拒絕了。他不想打亂項目的節奏，忙中出錯再回頭找補。這種工作方式與林彪倒是很像，林彪的軍事原則中有一個“四快一慢”就是發起總攻要慢，這個慢就是要求準備一定要充分。我弟弟他們作的工程進入工程研發階段總是非常快，一鼓作氣完成工程研發。曾經有一個高難度的國家重大工程項目，2016年7月工程立項，到2018年5月完成定型試驗，而同樣的項目，美國大概10年時間也沒有中國搞的清楚。複雜工程研發的工程階段是花錢最多的階段，而縮短了工程研發的時間就最大地節省了經費。而工程研發階段的順利取決於預研的充分，如果技術問題都能夠在預研階段解決，工程研發階段就會很順利，當然整個工程就會很順利。如果預研進行的不充分往往在工程研發階段就會出現超出預期的技術問題，那就相當被動了，就會被迫加班，要“攻堅”解決技術難題，工程研發超出了工程師的掌控是項目管理失敗，項目限期是必然的。試想千軍萬馬等着你拿出問題的解決方案，等着你的結果，想想就頭大。真正好的管理，好的工程師正如孫子所説“善戰者，無智名，無勇功”，成功都是平平淡淡的，找不到閃光點，每天8小時上班，然後到時候就完成了任務。不好的地方是沒有吹牛的資本了，沒有媒體記者和作家最喜歡的“苦逼”情結。

中國不乏有優秀的企業，比如華為，比如早年的海爾，比如控制成本的邯鋼，但是中國最大的問題是管理還是依靠管理者個人素質而不是依靠一個體系進行管理，優秀的企業還是個案，優秀的管理者也是個案，不能普遍地造成中國企業高水平管理。996工作制就是低水平管理的表現，這種經常性加班管理是管理者為了掩蓋自己的無能為力的焦慮感而做出的行為，讓自己顯得很努力解決問題從而為推託責任尋找藉口，我努力了，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有疲勞，但是這種努力實際上對於問題的解決不但  毫無助益反而阻礙了尋找解決問題的路徑。這樣的管理者是企業最大的危害。

加班能提高企業的競爭力嗎？能提高國家的競爭力嗎？我們拿日本作一個案例，二戰前日本就有加班文化，所謂的勤勞奉仕。但是日本的勞動生產率和產出水平相差美國一個時代，日本的工業產能僅僅是美國的1/10，這是日本輸掉太平洋戰爭的根本原因。而造成日本與美國生產效率個根本原因是美國已經採用了科學管理方法，而日本還處於工業化的前期的拼加班的管理方式，兩種不同的管理造成了勞動生產率的巨大差距，而且不僅僅是生產，就連軍事上日本的作戰效率遠遠低於美軍和蘇軍。比如空軍，日本直到1945年的二戰結束前，它的戰鬥機編隊還在使用3機編隊，這是一個在第一次世界大戰就採用了的空戰編隊形式。而所有其他先進工業國像德國，美國，英國和蘇聯的空軍都使用的雙機編隊的空戰隊形，這樣日軍是以多50%的空戰兵力仍然低於對手的作戰效能。這是日本戰敗的一個重要原因。日本是在1950年代引進戴明管理才踏上經濟起飛之路，這個戴明管理就是美國的科學管理。引入戴明制後日本製造的品質和生產效率大幅度提升，造就了日本30年的黃金期。後來日本還是延續加班的工作文化，但是這對於日本的經濟競爭力毫無幫助。日本自1990年代陷入失去的若干個10年，加班有用嗎？日本用了20多年仍然無法完成支線客機的研發是沒有加班嗎？不是的，是組織結構上出了問題，是國家發展戰略出了問題。日本的問題就是不去尋找問題的根源而是想用投機取巧的方法解決問題，結果就是問題越陷越深，現在已經是“病入膏肓”。對於日本的經濟問題我在前面的文章中有過分析，20多年前我已經看到日本衰落的根本原因，預測到今日日本的下場。

中國在引入科學管理方面有成功的經驗也有失敗的教訓，管理科學屬於軟科學的範疇，由於中國過去長期處於不發達的狀態，對於硬技術和設備的引進非常重視，而軟科學和人才的投入，人力資本的增值一向是不太重視的，所以造成中國的管理水平總體上長期不高。

在引進科學管理上成功的案例有造船業在改革開放初期就引進了日本的模塊化生產模式，大幅度地減少了船台週期，降低了造船成本。過去中國是從蘇聯學習的造船技術，整個造船週期都是船台製造。而船台週期是影響造船成本的最重要因素，縮短船台週期是節省成本的關鍵。模塊化造船是僅僅把總裝放在船台，而把模塊生產放在車間，極大地提高了生產效率節約了造船成本。第二個重大舉措是引進國際船級社監造。最早是包玉剛從中國訂造了幾條船，他堅持由勞氏船級社監造，滿足勞氏船級社標準。這兩個舉措使中國造船業的管理水平達到世界先進水平的關鍵舉措，也是中國造船今日佔據世界頭牌的關鍵舉措。

在1980年代在戰鬥機研發上引入美國技術改造殲8-2，項目雖然最後失敗了。但是這個項目的執行過程中，中國引進了美國全套的軍用標準，建立了中國的軍用戰鬥機的標準體系，把中國軍機的標準體系從蘇聯標準轉為美國標準，極大地提高了中國軍機的研發水平。有意思的是美國的這套標準不是保密的，所以在合作當中美國全部放開了讓中方學習，這讓中國方面的人員大為詫異。這個項目中國花費了巨資，但是有了這個新國軍標體系的建立，這筆錢還是物有所值。

中國在1980年代與麥道公司合資生產MD-82客機項目，因為包含了聯合研發新客機的合同，所以麥道公司向中國轉移了適航管理體系，中國在上海生產的MD-82客機適用麥道公司適航認證體系的延伸，這個體系由美國聯邦航空局監督執行，由於適航認證的強制性讓中國學會了適航管理這一套體系。雖然這個合作失敗了，中國獲得了符合國際標準的適航管理體系也是物有所值。作為對比，日本雖然嵌入了美國波音的製造體系，在波音價值鏈中佔有了相當份額，但是日本始終沒有掌握商用客機的適航管理體系，結果就是造一個直線客機SPACEJET也造不出來，不滿足美國適航管理標準，而且美國人夠壞，就是不告訴日本人他們那裏錯了？就是無法通過美國的適航認證。

中國在空警2000項目上與以色列合作也是項目失敗了，但是獲得了複雜電子系統工程管理的方法。以色列人對於工程的管理讓中方大開眼界，以方的管理首先是建立工作文件，所有的工作都必須按照工作文件的要求進行，特別是軟件的編寫必須按照工作文件要求的標準進行，必須作邏輯設計圖和程序説明。這樣所有人編寫的軟件的格式和方法是一致的，所有人的工作別人是可以替代的。工作複查非常方便。

作為商業項目華為花重金向IBM學習了研發管理流程，這使得華為的項目開發效率達到世界先進水平。

當然引進管理也有失敗的，改革開放初期，武漢柴油機廠引入了“洋廠長”西德的技術專家格里希，作為改革的試點管理武漢柴油機廠。作為技術專家格里希很快改變提高了武漢柴油機的品質，提高了工廠的經濟效益，產品走出國門賣到了東南亞。他施行的就是西方已經通行的科學管理，改變了生產管理，質量管理流程，改變工人生產習慣。但是最後發生了管理文化的衝突，他要改變工廠的管理層，開除不合格的副廠長和總工，消減管理層。文化衝突以格里申去職結束，過了一些年武漢柴油機廠破產倒閉了。

引進科學管理的成敗經驗表明，科學管理是一個自上而下的管理的革命，首先要改變的是領導層的思想觀念，然後才是建立一個新的管理體系，然後是強制推行才能成功。中國造船引進科學管理成功第一就是領導意志堅決，造船一定要走向世界，要按照國際市場的要求造船。中國引入美國適航管理同樣是由美國聯邦航空局執行力的壓力迫使中方不得不改變多年形成的工作習慣以符合美國適航管理的要求。科學管理是一個不斷迭代提高管理效率的運動，但是它的基本原理是一致的。

中國現在人均GDP已經突破1.2萬美元了，經濟正在進入高收入經濟發展階段，這就要求中國的產業實現升級以避免落入某種發展“陷阱”。對於中國製造業來説技術升級，製造更多高技術含量，高附加值的商品是必然方向。隨着技術等級的提升，中國的競爭對手將從過去的發展中國家的企業轉向美，德，日這些發達的資本主義國家，要從他們手中搶市場。要想從這些發展了上百年的老牌資本主義強國中搶市場，中國就必須讓自己的企業和政府的管理效率高於他們。而現在中國的管理水平還很不適應這種新形勢的要求。管理能力不足的情況正在蔓延，過去振興東北努力的10多年不見成效，現在這種經濟發展停滯的現象正在擴大，像天津和山東都有明顯的徵候。過去的明星村華西村也陷入經濟發展停滯的狀態。這種情況最根本的原因就是管理水平與現實發展需要的巨大差距。東北的經濟過去是重化工為主的經濟，它是資本密集和技術密集的產業集羣，這種製造業管理與勞動密集技術簡單的企業管理上要求有巨大差距。使用管理勞動密集產業的簡單方法是低效的，所以無法與高效率的西方企業競爭。因此當中國進入技術升級軌道的時候會有一大批企業被淘汰，也會有一批地方經濟會掉隊，如果不想被淘汰，不想掉隊就必須改變自己的思想，改革管理方式，施行科學管理，提高管理水平。在高技術產業中，關鍵少數人是決定企業成敗的核心，這一點就與低技術的勞動密集產業截然不同，這關鍵少數人就是管理的核心，這就要求破除“權力的傲慢”，因為管理的權力並不一定掌握在關鍵少數人手中。像美國的風險投資機制其邏輯就是資本權力對關鍵少數人的權力妥協，風險資本不僅承擔全部的投資風險而且把企業的部分甚至大部分產權交給這些關鍵的少數人，這不是資本的慈善心，而是資本以此獲得發展的權利，獲取競爭優勢。這種風險投資體制是高技術，高風險產業發展唯一成功的路徑。

中國現在已經到了不得不進入科學管理的階段了，這個工作20年前就應該作了，但是到現在還處於懵懂之中。前些年東北方面為了振興東北請了著名經濟學家就振興東北進行了調研，結果非常可笑，建議東北發展勞動密集產業。這就好像一個學生家長諮詢教育專家，自己的孩子上中學成績不好，怎麼改進學校方法提高學習成績。教育專家研究了一通之後建議家長讓孩子讀小學去，孩子妥妥滴小學“學霸”。這種專家讓我無語，中國現在最大的問題是思想方法錯誤，把過去低發展水平的經驗當作“理論”成為教條。中國要想進一步發展必須破除這種經驗主義的教條。