名創優品能接過MUJI在美國的盤子嗎？_風聞
吴怼怼-互联网科技博主-左手科技互联网，右手文创与消费。2022-06-30 23:13
作者|麥可可
監製|吳懟懟
距離大眾上一次熱議MUJI無印良品，已經過去了兩年。2020年，其位於美國特拉華州的MUJI USA發表公開聲明稱申請破產保護。多數媒體紛紛跟進，認為MUJI將全面退出美國市場。
三個月後，「中國版MUJI」名創優品在紐交所敲鐘上市。這像是一場交接儀式，湖北十堰人葉國富在43歲的這一年，圓了自己的上市夢想。而其背後，也代表着一大批生活方式、家居類品牌在這波新消費浪潮中的變化。
他們有了各自的路徑分野，MUJI多次降價開始更接地氣，Nome部分關店業務收縮，雜物社聚焦更年輕的消費者，而名創優品在國內業務有瓶頸，把目光投向了海外。
海外市場並不好做，MUJI被羣嘲「美國破產」，也是因為其決定在疫情之下關閉加州全部門店。年輕的名創優品，未必就能在大洋彼岸佔據一席之地。
更何況，北美市場的玩家實力不可小覷。Dollar Tree以北美一元店出名，在白人和少數族裔中均有市場；DAISO Japan貼近日式風格和使用習慣，產品豐富且吃到了早期進場的紅利；MUJI又因原研哉等名家設計而世界聞名，且並未全部退出北美。這場戰爭看起來局勢尚不明朗。
但這其中有意思的是，中國消費者的消費升級和審美觀念普遍由MUJI所啓發，消費習慣大多由名創優品所培養，他們是兩個最具典型的觀察樣本，尤其是思考在穿越週期和應對不同國家市場時，品牌應該具備的長期戰略規劃視角和短期風險控制能力。
01
MUJI美國還活着
首先必須明確的一個事實是，MUJI無印良品在美國並沒有完全消失。
兩年過去了，MUJI仍然在美國市場存活着。雖然主要着力於線上，但是線下門店中包括紐約、波士頓以及波特蘭在內的10家門店仍在正常經營。
有觀點認為，現存9家門店中8家均位於美國東海岸的紐約和波士頓，只有俄勒岡州波特蘭的這家MUJI門店處於美西，MUJI大規模關閉美西門店，可能有以下幾點考慮。
其一，加州在新冠疫情爆發後曾實行過嚴格的堂食禁令和強制口罩措施，這導致位於購物中心、旅遊度假區的人流量迅速下降，而MUJI當時位於加州的門店基本位於好萊塢、聖塔莫尼卡等核心商圈黃金地段，地租成本也許難以承受。
其二，加州的亞裔客羣大多已經對MUJI產生了強烈的品牌認知度。這裏的「亞裔客羣」主要包括兩類人羣——
首先是日裔。位於加州核心城市洛杉磯附近的城市託倫斯（Torrance），是美國境內僅次於夏威夷的第二大日裔聚居地。他們或多或少從長輩或同齡人那裏聽説過MUJI，畢竟這個以日式設計聞名的品牌已經成立了快30年。
其次，是華裔和韓裔。按照MUJI當時的海外擴張計劃，中國和韓國是地理優勢最明顯、產品調整度最小的市場，而過去十年來抵達的加州的移民新貴和留學生們，大部分已經對MUJI有所耳聞。
這兩類客羣很有意思，他們的消費行為會呈現兩極化。第一種是極度忠誠，比如部分日裔，這意味着即使MUJI關閉距離他們更近的線下門店，得益於加州相對發達的電商環境，他們的購物行為完全可以遷移到線上。因此當品牌決定關閉門店時，也不算是放棄拓新市場，對產品銷量影響也不會很大。
第二種是極度搖擺。舉例而言，部分充分體驗過中國新消費浪潮的移民新貴或留學生，在家居/生活方式的消費升級中，可能已經對MUJ已經祛魅，轉而尋求一些更具性價比的品牌，或轉而尋求美國本土更local、更主流的設計品牌。
後者的行為動機並不難理解。品牌與受眾往往需要深層聯結，而渴望快速瞭解local品牌的新移民們，如果一直保持對MUJI的品牌信仰，並不能滿足他們融入當地社會的心理需求和情感體驗，與品牌深層聯結所需的身份認同感也會隨之剝落。
相比之下，名創優品當初在洛杉磯開出首店時，部分已經知曉品牌的消費者反而沒抱那麼高期待。一個十元店你很難對它嚴苛，而一旦它所呈現的品牌形象與產品質量高於你的預估時，你反而對它容易有好感，這就是錨定效應在商業法則中的運用。
錨定效應的另一個外化表現，就是長期以來眾多中國消費者喜歡把名創優品和MUJI兩者放在一起比較。前者早期同樣以「日本設計」風格走紅，被認為是MUJI的平替版，所以當MUJI決定關閉加州門店時，大眾的本能反應就是名創優品活得如何了。
如果仔細研究名創優品在美國的點位分佈，的確能看到其試圖取代MUJI的野心。除了死咬住紐約不放之外，加州的重點城市洛杉磯、舊金山，內華達州的賭城拉斯維加斯，以及德州的休斯頓，這些MUJI尚未滲透或剛剛退出的城市，名創優品全都採取了進攻姿態。
MUJI在新冠疫情中選擇收縮保全，從商業角度來並無不妥，甚至是相當合理。
前面已經提過，加州作為亞裔聚集、電商發展相對成熟的州，消費場景也部分向線上轉移，如果MUJI電商做得好，雖然不能憑藉此完全吃掉加州市場，但維持原來的市佔率和銷售額應該問題不大。
從盈利角度思考問題，賺不賺錢就是唯一判斷標準，因此波特蘭的MUJI門店不關閉也可以理解，因為俄勒岡州只有聯邦税沒有州税/消費税，消費者實付價格低，且西海岸最大的奧特萊斯就位於波特蘭當地，整個美西的消費者都愛去那裏買買買，MUJI自然也不能丟掉這塊市場。
至此保留紐約和波士頓的門店也完全説得通了。品牌總需要在超一線城市佈局旗艦店來維持自身的品牌定位和高端形象，精緻Chill的紐約人也會為這種設計風格買單，算起來單店盈利應該問題不大。
02
兩者已有路徑分野
從價格這個點繼續剖析下去，其實會發現，名創優品和MUJI在客羣上沒有大範圍的重疊，他們的定價範圍已經決定了他們要面對的是截然不同的消費者。
按照MUJI此前在國內的定價，品牌旗下的襯衣、外套等產品價格是略微高於優衣庫的。但經過幾次調價後，從MUJI的美國官網來看，目前品牌的價格線基本回歸正常水平，部分單品甚至與優衣庫基本款的價位持平。
比如在美國市場，MUJI既售賣4.9美元的襪子，也有29.9美元的T恤，當然100美金的夾克外套也在其中，整體價格跨越幅度還是比較鬆弛寬泛的。
但名創優品的定價帶還是比較狹窄的。以位於華盛頓州Alderwood的這家門店為例，有定價較低的美妝蛋，2.95美元到5.95美元之間，也有6.95美元的鑰匙扣或玩偶，以及售價10美元的化妝鏡和外接鍵盤。
而從品類結構來看，目前名創優品和MUJI在美國也很難形成直接競爭關係。
MUJI以服裝、家居、辦公、差旅、美妝、食物等品類為主，全球各地SKU並無太大差異，而名創優品單店內的貨架陳列，SKU差距還是較大。同樣以實際拜訪過的Alderwood名創優品門店舉例，其和灣區、洛杉磯幾家產品種類都有很多不同，與國內門店重合的品類就更少了。
另一個典型特徵是，MUJI很少做聯名和IP，基本上都是做自有品牌和設計。而名創優品通過與全球超過80個IP合作，售賣以IP為主的文創產品如潮玩等，並以此推出聯名來打通更多利潤環節。
這些包括漫威家族、米奇系列在內的多個IP，在美國多家名創優品店內佔據主要展示位，併成功抓住了當地的年輕人。這和CEO葉國富此前在財報電話會議上的決心一致，「2022年將是一個戰略性升級名創品牌的第一年」，可能會更注重產品的文化屬性和情感價值。
事實上，如果真要從美國市場中挑出名創優品的競爭對手，可能Dollar Tree、Five Below這樣一元店、五元店（以美元算）並不會產生直接威脅。
Dollar Tree的品類結構更像是廉價商超，主打雜貨。文具賀卡、食物飲料、美妝個護，都能夠以極低的價格買到，其中具體門店還會考慮其他族裔（比如墨西哥）偏好進行產品調整。由於疫情成本上升，產品價格從多年不變的0.99美元，漲成1.25美元。Five Below的產品空間彈性大一些，但主要風格還是美式。
反而是一家定位生活好物的「日本一元店」大創DAISO Japan，很可能是名創優品在美國最需要警惕的對手。
其於2005年進入美國，比MUJI入場還早兩年，目前已經在華盛頓州、加州、德州、紐約、新澤西、內華達等地區拓展超過80家門店。在小家電、文具、美妝、食物等用品上，DAISO Japan的SKU眾多，價格也相對便宜。
03
飛越曼哈頓就能躋身一流嗎
在已經對名創優品、MUJI、DAISO Japan、Dollar Tree等眾多玩家的客羣定位、品類結構和價格體系有了詳細瞭解後，再去分析名創優品是否能接盤MUJI暫時退出的市場，或許答案更加清晰。
有觀點認為，低價一定會讓部分原先的MUJI客羣產生品牌遷移——我們當然不能否定低價的吸引力，尤其是當名創優品建立起全球供應鏈體系後，需要大工廠長期、穩定地出貨，而生產端也願意以更低的價格留產能給品牌，名創優品當然有能力把產品成本壓到更低。
但還可以換個思考角度，如果我是品牌忠粉，MUJI的線下關閉只會讓我們對品牌產生更強的追隨，因為原先唾手可得的「接近性」沒了，這種實體店的拜訪體驗就擁有了稀缺性，因此消費者反而會加深與品牌的聯結。
再者，除非是因為對價格望而卻步，否則消費者在尋找替代品牌時，一般不會向下兼容。這個理論很好理解，你喝慣了獨立咖啡館的手磨現制咖啡，即使常去的店鋪在疫情下關門，你也很難回去喝速溶，除非你手頭緊預算有限，才會降低自己的消費品質。
這種品質並非是一個具象的指代，也就是所，並非名創優品生產出來的一條毛巾質量就真的比MUJI要差，但是在「品牌與消費者的深度融合和認同上」上，MUJI比名創優品肯定拉開了一個身位。
這麼來説，前面我們已經提過，產品種類上名創不一定比MUJI少，但在品類結構管理、產品設計細節與消費者的適配性上，名創優品的功課還需要修煉。
哪怕不是MUJI的忠實粉絲，都會有這種體驗。其售賣的很多產品配套性很好，比如MUJI大號收納筐的長度與寬度剛好與MUJI衣櫃一欄的長款吻合；而文件收納筐的高度幾乎在單片夾的三分之二處，既能有效固定文件又不會遮擋文件導致難以尋找；而文具盒的長度也和MUJI售賣的水筆長度相當，有時候空出一點，正好可以塞下一塊MUJI橡皮。
但名創優品的所有產品擺出來時，這種品類結構之間是割裂的。比如你不明白為什麼陳列文具的貨架旁會擺放IP玩偶和鑰匙扣，你也不會懂為什麼款式相同的敲背錘會擺在不同的兩個貨架上。但MUJI的細節性很好，比如衣服類目有相對統一區域，傢俱香薰、沐浴用品之後自然就來到書房區域，於是就出現了文具大類的陳列貨櫃。
在此背景下，名創優品更像是一個售賣「時新、潮流」產品的大倉庫，什麼流行賣什麼，什麼賺錢賣什麼，但它和MUJI、甚至同樣低價的DAISO Japan比，都缺乏了一種「產品內部之間的統一、連接感」。
這種統一、適配感放在MUJI身上就是品牌風格和設計細節，放在DAISO Japan身上就是品類管理和產品甄選的能力，以及與供應鏈上游的協調。但這些，名創優品可能還沒意識到。
他們更關注的是到底能不能賺錢。目前最新財報顯示，當期名創優品總營收27.7 億元人民幣，較 2021 年同期同比增長 21%。海外營收佔比26%，即 7.2 億元人民幣，同比增長 55%，而國內營收20.5億元，雖比重較大但增速明顯緩慢。
海外市場的營收貢獻能力讓名創優品不得不在這個市場上加註。葉國富此前也提到，自己最看重的海外市場就是北美。畢竟除了直營店，加盟店們每新增一家，品牌不僅能收取一筆加盟管理費用，還能每年獲得加盟店的利潤分成。
按照其美國官網的描述，目前名創優品對於本土加盟商的要求是，初期能夠投入25.08萬美金到48.55萬美金之間，並要求淨資產在100萬美元以上。可想而知，這些極具消費慾望和能力的消費者，以及具備豐富零售經驗的加盟商，是有可能幫助名創優品在短期內迅速擴張的。
今年，名創優品邁出了歷史性一步，在紐約曼哈頓的核心位置開出了品牌旗艦店。作為首個進駐曼哈頓的中國品牌，品牌試圖用這種方法來撕下最初「一元店」的廉價標籤。
後來者與老師傅的較量，總有故事可講。