美的To B，改革模範的首次翻車？_風聞

從105國道驅車由北至南進入順德北滘，第一眼總會落在美的的總部大廈上。

這幢高達128米的大樓，在陽光照耀下光影變幻，似乎與美的創始人何享健那句“美的唯一的不變就是變”形成某種呼應。

2010年10月29日，總部大廈正式啓用時，美的花費上千萬元舉辦了一場歌舞晚會，一方面是慶祝大樓落成，更重要的一點則是慶賀進入“千億俱樂部”。

當集團內部以及整個行業都認為美的要扶搖直上時，意外出現了。

2011年，“家電下鄉”“以舊換新”等政策刺激效應褪去，美的產品線雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現。年中，財務數據出現三年來首次下滑。

於是繼任者方洪波開始改變經營思路，以裁員三分之一，裁品一半的鐵血手段來尋得生路。3年時間，美的整體營收重新回到2011的水平，利潤率也得到提升。

不過改革10年過後，家電行業迎來前所未有的寒冬。疫情黑天鵝來襲，大宗原材料價格強勢走高，家電消費市場整體疲軟，美的盈利能力再次受到壓力。

為了生存，方洪波帶領美的再次走上轉型路。

2021年末，美的重新規劃組織架構，將業務板塊劃分為：智能家居事業羣、工業技術事業羣、樓宇科技事業部、機器人及自動化事業部和數字化創新業務五大板塊，其中除智能家居事業羣外，均為To B業務。

新的戰略規劃和業務劃分也意味着將有新的人事變動。半年後，美的大規模裁員消息傳出，據內部員工透露，美的此輪裁員從2022年3月開始，各事業羣推進時間不一，但力度在逐漸加大。“沒有絕對安全的部門，比例不一樣而已。”以後每個月都有，後續可能還有4、5輪。

而如此激進的轉型也引起市場疑惑：

戰略轉型多元化維度太多，這種貪大求全的做法是否會適得其反？

美的轉型到不同領域中，模式以及打法上有何優劣勢？

在當下時代大背景影響下，美的轉型中的哪些業務最有機會做大？

變革先鋒三度趕考

美的生來似乎就有變革、轉型、升級的基因，54年來一直持續地進行戰略調整，而每一次都帶來長達十年以上的紅利。

1992年，順德率先進行綜合配套改革，其核心內容就是企業產權制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下（產權改革），比美的規模更大、牌子更響的企業都在觀望推辭，反而何享健倍感興奮，主動要求成為試點企業。

第二年，美的捷足先登成為中國第一家上市的鄉鎮企業。

但有評論形容美的為“一架三輪車，駛上了高速公路”。看似冷嘲熱諷，實際上更像是市場對這位大器晚成者善意的提醒。

到了1997年，美的歷史上最大的一次危機悄然降臨。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類，共計數百個產品。全部由公司一級調配，被內部形容為“統籌統銷”，實際上就是何享健大權獨攬管理生產和銷售。

而這一年美的銷售收入從30億元左右，大幅跌落到20億元，經營性利潤全靠一些投資收益。

“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞也在這時鬧得滿城風雨，後來何享健證實，“當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合併，並有意讓我出任總經理。”

但在反覆思考之後，何享健表示，“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。於是引入松下實踐的事業部制，提出以“事業部制”治癒“大企業病”，正式開始美的集團首次大改革。

空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權力，由事業部負責生產製造及銷售。並且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。

實施事業部制以後，美的迎來高速發展期，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。

從2001年後，美的繼續對標學習，在產業發展上全面學習同業標杆三星，深入介入產業供應鏈；在戰略和管理上學習異業標杆通用電氣，建立了適合於自己的人才評價、使用標準。

美的因構建事業部體制，採取分權經營，大量啓用職業經理人等一系列重大管理變革，享受了15年管理變革的紅利，實現了高速增長。2011年，美的銷售規模達到1100億，成為中國第二家進入千億俱樂部的家電企業。

當然，這一切的前提是，整個行業處在上升階段。

2011年之前，在“家電下鄉”“以舊換新”等政策刺激，國內家電市場一片繁榮。但2011年之後，政策效應褪去，市場逐漸疲軟，美的產品雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現。

2011年中，美的財務數據出現三年來首次下滑。銷售規模同比增長近六成，而利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產品利潤均出現下降。問題的關鍵有兩個：一是產品處於低水平競爭；二是企業規模雖大但是利潤太薄。

年會上，一條員工留言更是刺痛了當時的董事長方洪波，“我是美的人，但我不用美的的產品。”

於是美的開始改變經營思路，進行第二次改革。從以規模為中心變為以產品為中心，從注重銷量變為注重毛利。

一年時間，美的裁員7萬，佔公司總人數1/3還多，並且開始關閉、退出虧損的小家電業務，聚焦大家電板塊。美的電器產品型號由2.2萬個減少至1.5萬個，推出市場的SKU削減了50%。方洪波幾乎將所有資金投入到研發和創新領域。

2014年，美的整體營收終於重新回到2011年的水平，並且利潤率大幅提高，淨利潤首次超過100億元人民幣。2015年，美的淨利潤又同比增加了21%，達到2011年的3倍。方洪波這才舒了一口氣：他的改革成功了。

但好景不長，2020年疫情黑天鵝來襲，大宗原材料價格強勢走高，家電消費市場達到天花板後更顯萎靡。

春江水暖鴨先知，美的深知行業寒冬將至，積極轉型才不會被時代拉下，於是開始着手第三次變革。

2020年末，美的集團正式 對外宣佈，將於2021年重新出發，在全面數字化、全面智能化戰略下，將戰略主軸全新升級為：科技領先、用户直達、數智驅動、全球突破。並重新規劃了組織架構，全面佈局To B業務，重新打造新時代的美的。

“To B業務一定是美的集團未來的大方向”，信達證券家電行業首席分析師羅岸陽表示。在羅岸陽看來，目前C端業務仍是美的集團的營收、利潤支撐，短期直接切換到B端可能性不大，但參考國外原來的家電巨頭如飛利浦、西門子等發展歷程，做B端業務幾乎是必然的事情。

不過深挖其背後邏輯以及從當下時代背景來看，美的B端業務跑出來的概率可能只有四分之一。

成功概率四分之一

四分之一並不是説美的只有25%的幾率轉型成功，而是説在「科技新知」看來，美的四大B端事業部，未來能夠支撐整個集團營收的，可能只有一個。

美的事業部制度下的各業務線，有很強的獨立發展能力，這使得美的本身具有多元化發展的基因，但這並不代表一定能夠轉型成功。

先看最近動作較多的樓宇科技事業部。該事業部前身為美的中央空調事業部，主要業績也靠暖通空調支撐，2020年底收購菱王電梯，進軍電梯業務，並於近期發佈首款LINVOL數智電梯。

美的切入電梯業務的邏輯，業內一致認為是可以利用原有商用空調的營銷能力，藉助渠道優勢打開市場。但事實是業內早已內卷嚴重，品牌格局也穩定多年。

自2021年6月美國奧的斯電梯公司發佈Gen3數字電梯以來，智慧電梯、數字電梯一直引領着行業的熱點，通力、日立電梯等企業緊追其後，菱王則是在近日才選擇發佈相關產品。

但電梯+物聯網這樣的模式行業早已經普及，三大控制系統供應商默納克、新時達、藍光早就實現控制系統的電梯IoT接口標準化，可以實現電梯的遠程監控和按需保養等功能的延展。

美的所謂的iBUILDING數字化平台，其本質還是電梯+物聯網，並沒有做到真正的數字化。因為數字電梯本身就應該有物聯網屬性，所有的電梯關鍵零部件都應該是具有感知能力和自適應能力的產品。

但從菱王新推的“雲航”電梯來看，結構佈局、材料也未見有任何創新，而是將主機搞得更薄。有業內人士表示，“這種扁主機的故障率顯然要比滾筒主機更高，而且無機房都是採用傳統的塊式抱閘，給主機抱閘調整帶來了很大的不便，是嚴重的設計安全隱患。”

電梯和家電是兩回事，美的想用渠道優勢去平衡產品劣勢，並不容易。

再看美的機器人與數字化業務以及數字創新服務，這兩個事業部的主要業務為庫卡機器人以及萬東醫療，並且其切入邏輯均為國產替代。

2015年美的首次增持庫卡股份，原本接觸庫卡是為了降本增效並且也帶來了實際效果，但後續機器人行業受到政策加持，方洪波也看到了這個行業的發展前景。於是在2017年以271億元的價格進一步完成對庫卡的收購，合計持有其94.55%的股權。

但隨着工業機器人技術門檻變低，很多小工廠開始使用新晉國產品牌，庫卡開始跌下神壇。有物流業內專業人士稱，新品牌價格只有庫卡的三分之一，一台價格七八萬元國產機器人，與庫卡近20萬元的機器人性能相近。

在中低端市場，庫卡的價格偏高，使其逐漸失去中小客户。在高端市場，庫卡只在設備更新換代很慢的汽車行業有優勢，其他領域則被工業機器人“四大家族”的另外三家發那科、ABB、安川所擠壓。

美的收購庫卡是在完全陌生的領域擴張，沒有相應的人才儲備、技術實力，維持庫卡收購前的實力並不容易。從2017年初至今的五年裏，庫卡的員工人數、銷售收入、利潤幾乎都原地踏步。

上訴人士還稱，“目前庫卡的核心資源、人才都在國外，美的在中國本土並沒有優秀的工業機器人技術人才，也很難進行本土化運作。”

一個企業若想通過收購完全陌生領域的企業打開新市場的局面，這種成功的例子非常少。

萬東醫療是美的2021年所收購，同樣是其多元化業務佈局的一步。目前醫療影像行業也存在國產替代的趨勢，與20年前的家電行業十分類似。

但事實上，當下醫療器械（包括醫療影像設備）市場由國外品牌佔據75%的份額，國產品牌佔比較少。而從國產替代這個概念角度來看，想要替代國外品牌，無非是有產品優勢或者價格優勢。產品優勢又與產業鏈成熟度、生產工藝水平有關，這些都需要長時間技術沉澱，一時間很難有所突破。而如果無法在技術上取得突破，更難提在規模上獲取優勢。

從價格到產品方面講國產替代都不可能有優勢，沒有優勢就不可能替代。除非找到一個新的空白領域，先入為主，替代才有可能發生。這也是「科技新知」認為工業技術部門，能夠撐起美的集團增長曲線的一大原因。

美的這塊業務主要涉及汽車零部件產品，並且更多的是電動車的零部件。在這個領域美的有着一定技術與製造業優勢，因為在家電用動力電機、空調壓縮機等方面都具備核心技術積累與成熟的供應鏈，比較容易實現向能源汽車核心零部件的轉型。

最為關鍵的一點是，全球新能源汽車的發展，中國在市場規模推進上做得更好，並且整個新能源賽道也是一個新興且正在高速發展的領域，很多關鍵核心部件還沒有頭部玩家，在所有玩家都在同一起跑線的情況下，美的勝出的概率相對要大很多。

回到集團層面，目前來看在轉型和求變的路徑上，美的要比外界想象得更加積極，只是其發力多元化的邏輯是否正確還是未知。西門子、飛利浦等巨頭向B端轉型的成功值得借鑑，但不能掩蓋的是他們也都有過因為業務涵蓋範圍極廣，糾葛錯雜，最後陷深泥潭的日子。

美的會是延續改革的勝利，還是淪為時代的眼淚，還需要時間和市場一起驗證。

@科技新知 原創

作者丨王思原  編輯丨伊頁