華為的商業生態戰略：活在生態，贏在生態_風聞

**導語：**生態系統的構建、價值的創造與分享、生態系統的治理已成為現代企業戰略不可或缺的一環。

黃衞偉 | 作者 《管理政策》| 來源

未來的競爭是商業生態圈之間的競爭。

從產品競爭到標準競爭再到商業生態圈的競爭，這是一個對競爭影響因素的視角不斷拓寬的過程，是對競爭本質的認識不斷深化的過程，也是競爭趨向更大規模合作的過程。

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商業生態系統日益成為競爭的焦點

商業生態系統概念是從生物生態系統概念引申而來的。

穆爾（J. F. Moore）最早提出商業生態系統這一概念，他認為：“對大多數公司而言，唯一真正可持續的優勢來自競爭中的創新。而創新企業不能在真空中發展，它們必須吸引各種各樣的資源，吸引資本、合作伙伴、供應商和客户來創建合作網絡。”

穆爾主張：“為了將系統的方法擴展到戰略，我建議不要將公司視為單一行業的成員，而應將其視為跨多個行業的商業生態系統的一部分。”穆爾接着指出：“一個商業生態系統，就像生物生態系統一樣，從一個隨機的元素集合逐漸過渡到一個更有組織的社區。

商業生態系統是由資本、客户興趣和創新所產生的人才的原始旋渦凝聚而成的，就像成功的物種源自陽光、水和土壤養分等自然資源一樣。”穆爾進一步指出：“從表面上看，商業生態系統之間的競爭是一場爭奪市場份額的戰鬥。但在表面之下，這些新的競爭是關於誰將領導未來的鬥爭。”

商業生態系統除具有生物生態系統的基本特徵，即具有大量的鬆散參與者、參與者之間相互依賴、各物種的繁衍生息取決於生態系統的健康，以及存在核心物種的特徵外，還具有創新功能、成員的流動性，以及智能等特徵。

對於商業生態系統中的“物種”——企業，《共贏》作者揚西蒂和萊維恩將其概括性地分為三類，即網絡核心型企業、支配主宰型企業和縫隙型企業。由於生態系統健康與否關係到生態系統的穩定性、持久性和生產力，兩位作者提出三個度量指標，即生產率、魯棒性和縫隙市場創造力。其中，生產率主要是指要素生產率和創新能力及產出；魯棒性主要是指存活率、投資回報率和生態系統結構的持續性；縫隙市場創造力主要是指企業多樣性和產品及技術的多樣性。生態系統越具有多樣性，縫隙市場就越多，也就越能夠吸引更多的縫隙型企業加入。

在專注於發展商業生態系統，以健康的生態系統充分連接、滲透、廣泛服務於消費者和企業以及各類組織，並使自身獲得優異的績效和快速的成長方面，騰訊公司應當是代表性企業之一。成立於1998年的騰訊（Tencent），從最初推出QQ開始產品和服務的多元化擴張，到2011年推出微信後，戰略方向有一個質變，即從產品的多元化向“連接一切”的願景發展，將不具備領先優勢的搜索、電商、O2O（線上到線下）以及小的業務砍掉，逐步明確以“社交”為連接，建設“泛娛樂+生活”的生態系統，吸引更多的合作伙伴加入，與合作伙伴共贏。騰訊的生態佈局如圖所示。

像這樣多元化的、覆蓋範圍廣泛的業務領域，如果靠騰訊一家來做，是無論如何也做不好的。騰訊通過開放流量、開放平台，吸引各領域眾多的合作伙伴共同做大產業生態。例如，在金融領域，除騰訊自營的微信支付、財付通、理財通、騰訊徵信、微眾銀行、騰訊操盤手業務主體以外，還與中國郵政儲蓄銀行、陸金所、眾安在線、富途證券、人人貸、好買財富、樂刷、元寶鋪、Watsi等以資本紐帶結成夥伴，通過騰訊的金融平台為客户提供全方位的金融服務。騰訊吸引的這些業務夥伴，大都是每個領域的領先企業，但如果讓它們自己一切從頭做起，而不是藉助騰訊的生態系統，也不可能做好。

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華為公司的商業生態戰略

華為公司的商業生態戰略有幾個要點，我們下面通過引述華為公司總裁任正非的講話來説明這幾個要點。

● 產業鏈的整體強健是華為生存之本

現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與其他供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客户、合作者、供應商、製造商在同一條船上。只有加強合作，關注客户、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。將來的競爭就是一條產業鏈與其他產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。我們要重視生態環境的建設，要有戰略性的思維，認真思考我們的生態環境是什麼，我們怎麼去改善我們的生態環境，通過什麼手段去建立良好的生態環境。隨着公司的發展和變化，我們的商業環境會變得越來越困難，我們也要有很多化解商業困難的措施。我們雖然已經強大，但內部還存在着不少問題，我們要學會“恃強示弱，內剛外柔”。別得意便張狂，學會處理好內部關係與外部關係。表面的強大，不是強大。

● 企業管理關鍵是面向市場做要素整合

企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，並在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。

強化與產業優質資源戰略合作，提高自身競爭力。如果產業鏈有廠家能達到我們要求的水平，也要買他們的產品。我們要用開放的心態對待。如果我們不買，他們就把產品賣給別人，組合產業所有與我們不合作的資源，達到跟我們一樣的競爭力量，這是不利的。所以，我們要開放，也要和歐美廠家合作，分享利益。

● 開放、競爭、合作，構建良好的商業生態環境

我們為什麼強調開放？因為這個世界太大了，太平洋這個管道太粗了，未來沒有一家能壟斷這個世界，不開放就是死路一條。為什麼有人不願意開放？就是被既得利益綁架了。所以一定要消滅既得利益，這是我們一貫的做法，你們看我們公司什麼賺錢，就在消滅什麼，因為你自己不降下來，別人一定會取代你。石器時代結束，不是因為石頭沒有了。所以我們一定要堅持開放，這一點不要動搖。不要説我們是弱者，我們是強者也要開放，開放後我們什麼優勢都沒有了，沒有優勢了就逼着我們自己必須努力，結果反而我們會有優勢。

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多麼不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

華為發展壯大後，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉着一大羣朋友時，我們就只有勝利一條路了。

● “深淘灘，低作堰”，不要因短期目標而犧牲長期目標

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在造福於成都平原。為什麼？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治水準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中藴含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用於我們的。

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客户提供更有價值的服務……低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客户，以及善待上游供應商。

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生態系統的協同制約着創新的先發優勢

領先企業都試圖通過創新獲得產品的先發優勢，但實踐表明，搶先向市場推出創新產品，並不一定獲得先發優勢，先發優勢的程度取決於生態系統協同藴含的風險。羅恩·阿德納（Ron Adner）在他的《廣角鏡戰略：企業創新的生態與風險》一書中結合蘋果公司iPod的成功案例討論了生態系統協同對創新先發優勢的制約作用，並就此提出了一個分析矩陣，很具有啓發性。我們下面簡述這個例子及其分析結論。

iPod的產品創意不是時任蘋果公司首席執行官喬布斯的創新。到2001年iPod產品推出之前，在美國市場上大約有50款便攜式MP3播放器出售，但沒有一家公司能夠取得市場主導地位和大規模的商業成功。喬布斯知道，僅靠這款MP3播放器本身是毫無用處的。他懂得，為了讓這款設備產生價值，系統中其他合作創新者需要同步“歸位”。2001年10月，蘋果正式推出iPod，2003年4月，蘋果宣佈iTunes音樂商店上線，用户可以花費99美分從iTunes上下載一首自己喜愛的歌曲，花9.99美元下載一個音樂專輯。iPod因其與iTunes音樂管理軟件的無縫對接而得到了鞏固，取得了巨大的商業成功。

蘋果公司是三年後加入的“遲到者”。但這種邏輯應該倒過來：也許其他公司都是“早了三年”。喬布斯在做每件事的時候，往往都會晚一些，因為他希望一切都已經為他準備好。由於在生態系統中，僅僅靠提供競爭對手無法比擬的出眾產品，是遠遠不夠的。我們需要確保我們的產品所需要的、可以實現其價值的所有其他元素，一定要全部到位。顯然，喬布斯清楚地看到，除非用户可以很方便地獲得MP3制式的歌曲，否則MP3播放器的需求將無法釋放。

阿德納就此提出了一個分析產品中的先行優勢與生態系統合作者關係的矩陣。

在創新的執行風險較低，同時合作創新風險也較低的情況下（象限一）中，先行者享有明顯的優勢，這種情況下，新產品一旦推向市場，合作創新就會迅速跟隨。當創新的執行風險較高，也就是產品創新難度較大，而合作風險較低時（象限二），也就是合作者——內容提供商、配件供應商、分銷商、維修服務商等——的進入門檻較低時，先行者則會獲得一個更加明顯的優勢。對應“低執行風險/高合作風險”的情形（象限三），在這個場景下，以產品先發為基礎的邏輯，在缺乏生態系統合作者同步創新的情況下停滯不前，在這裏，第一個克服了其執行風險的公司不得不等待，眼看着喪失寶貴的入市先機。當創新風險與合作風險均較高時，回報速度會較低——這是該有警惕和耐心的時候，是做出積極準備的時候，但不是咄咄逼人地推出新產品的時候。

這些研究結果的意義是深遠的。首先，將先發優勢作為一種固定模式來思考是錯誤的。相反，我們看到，先發優勢受制於生態系統中合作創新的風險的性質。生態系統是一幅拼圖，你需要一塊一塊地將其拼起來，那份大獎不會授予拼出第一塊的參與者，因為直到整個拼圖完成之前，什麼也不會發生。大獎最終會落到拼出最後一塊的參與者手裏，或者説落到生態系統整合者的手裏。其次，為一款新穎的產品或一種全新的技術，選擇一個恰當的問世時機，需要有清醒的頭腦，要注意周圍有什麼人或什麼事物，將會起到協助或阻礙作用。從生態系統的角度來了解你的努力，將會提高你的成功概率。最後，蘋果公司並沒有將iPod作為一個產品推出。在與iTunes音樂管理軟件相結合之後，iPod變成了一個解決方案。通過轉到解決方案，蘋果公司將創新的執行挑戰的難度大幅提高，這就有效地降低了競爭對手們之前的努力的價值，提高了對手面臨的模仿障礙。

由於相關知識、能力和知識產權可能分散在諸多競爭對手與可能的合作者之間，故此，生態系統的構建、價值的創造與分享、生態系統的治理已成為現代企業戰略不可或缺的一環。競爭最終趨向合作，而合作因競爭的存在得以持續。

*本文綜編自中信出版集團2022年5月出版的新書《管理政策》，作者黃衞偉。