為什麼又開始議論“招保萬金” ？_風聞

前陣子和一個地產人在嘉興聊天，突然他來了一句：你發現沒有，大家又開始討論招保萬金了

我聽到這句話，內心咯噔了一下

説實話已經很久沒有聽到這個代名詞了

突然冒出來的時候我其實還回憶了一下招保萬金對應的是誰

但這個詞彙卻是行業內第一個沒有通過策劃包裝民間自發定義傳播的一個和品牌有關的詞彙

説的是行業內大家公認的比較好的四個公司：招商、保利、萬科、金地

我記憶中這是出現在2005年前後，這是一個還有房展會的年代

那時候每年5月10月總是我最忙的時候（不要問我為什麼知道）

那時候的展會上，幾乎就是這四家公司的項目最多，大家也都會第一時間優先去看這四家的項目

這算是行業內極少有的一個共識，不論是同行學習還是購房者選擇，都會第一時間去看這些

這些停留在2005年前後

到2010年之後慢慢的就開始行業洗牌

從規模上一些閩系以及三四線房企開始超越招保萬金，萬科也失去了龍頭位置，金地的規模反而萎縮的更加厲害，越來越多的城市開始看不到金地的項目

招保萬金開始失去存在感

大家開始熟悉的是碧桂園、恒大這樣的企業，這些每年還會時不時湧現所謂的黑馬佔據行業頭條

當大家開始忘記的時候，他們突然意識到

今年，就現在在行業內規模比較大的，過的還不錯的，還是招保萬金

榜單裏保利來到第二，萬科還是老三，招商和金地是行業前十

你説那個時候的招保萬金都做好產品嗎，那也不一定，你説其他的品牌都不好，這也説不過去

所以現在我們討論招保萬金的時候，又在討論什麼

01

我們説這個品牌的魅力，就是在於不論什麼週期，他們都在那裏

在行業內不論起起伏伏，他們沒有失去過自己的身位

為什麼

我認為歸根到底就是不會追求絕對的快

這些企業嚴格意義上都不是純粹的產品主義型企業，在行業現狀好的時候，整體的開發週期和速度也算不上慢

但是從另外一個角度，他們嚴格意義上不算絕對的快

我不知道各位是否有印象，在2015年前後行業飆出的碧桂園和他的朋友們的企業，幾乎每天都會喊着千億的目標

在他們的眼裏，你可以看到對數據的野心，也是因為如此，你從他們的眼睛裏看不到其他的東西

而對於招保萬金來説，公司當然也不小，速度當然也不慢

但是你還是能夠看到一些重倉思維

所謂的重倉思維就是，整體規模其實只是結果，而他們換來的過程是單位城市的深耕

所以你經常會看到他們在一些城市的佈局

招保萬金在上海其實都是如此

佈局意味着項目會多，項目會多意味着地塊有好有壞，單價有貴有便宜

而他們敏感的地方就在於，這些品牌願意為單位好項目或者難地塊投入足夠多的產品力

當規模太大沒辦法顧及全部的時候，這些品牌會願意做旗艦款

萬科2015年的翡翠，2019年的中興路一號

去年招商端出來的若干個璽

今年保利的天字系和世博項目

背後都是這樣的邏輯

我或多或少知道那些項目背後的故事，很多產品都是用足夠多的錢和足夠多的時間去砸出來的結果

對於客户來説**，願意砸下去其實就是好產品**

另外更關鍵的一點

砸一個項目表面上來看是解一個項目的結，但是對他們來説本質上是實現自己的產品力下沉

如果各位去過足夠多的城市或許就會發現，2020年之後，招商在全國各地都擁有了璽字系列，保利的天字系也開始標準化

就是一次單位時間的砸能夠在他們內部換來體系化的梳理和標準化的輸出

這是一家我們説職業地產公司應該做的事情

其實對於很多購房者來説，他們的要求都不高，只是看過一些好項目，知道什麼是好的

而對於房企來説能夠輸出的，就是把自己曾經做過好項目的肌肉記憶帶到下一個項目中來

而這件事在招保萬金中也就存在

而且有了這樣的邏輯，快也就有了意義

因為產品會迭代

當項目足夠多的時候，一個個項目開發本質上也是問題暴露的過程，暴露問題就在下一個項目上解決問題，項目越多，理論上解決的問題越多

可能根據項目素質投入的成本不會一直增加，但是技術環節的問題一個個解決，在理念上樓盤的硬傷也就不會存在

而快週轉也在產品層面有了它的正向作用

02

第二個也是體系內一個很重要的標誌，沒有明顯的明星職業經理人

其實這曾經是我很不喜歡的行業現象，就是房企高管試圖在輿論端營造自己的個人形象

而在招保萬金身上我們甚少看到絕對空降，而有新人加入也不會有太多的傳播

倒不是説可不可以，我更加相信這是體制的力量

萬科內部有一個規則，大概意思就是輪崗

不同的中高層會需要在不同城市或者不同崗位去輪換，很多人的解讀是不希望個人的影響力太大，但是我更傾向於是讓個體去感受體制的力量

行業裏曾經有過一句調侃，營銷流的淚都是當年投資部門腦子進的水

這雖然是一句玩笑，但是背後其實説明在很多公司內部，部門和部門是脱節的，或者説部門之間互相為對方考慮的環節是很少的

拿地的認為如果沒有地營銷就沒有工作，所以不論什麼地他們都要接受

營銷的認為去化的結果在拿地階段就決定了70%，成本決定10%，產品決定15%，營銷只有最後的5%，但卻要讓這5%承擔所有的責任

如果行情好，各個環節的負責人就會説一個個逆天的故事，大概就是我當年如何用一己之力解決了一些不可能的項目

如果行情不好，那就是內部互相推諉的過程

這就是很長一段時間明星職業經理人孵化的土壤，也創造了一些高管的天價年薪

這在很長一段時間是存在的，但是我卻認為是不合理的

體制的意義是如何通過規則不讓雙方犯錯，而體制的架構在一些穩健性的企業裏顯得相對健全

這些企業其實是有價值觀和方法論的

我們且不説這種東西有用沒用，但這種東西的存在本質上就是一種約束

這種東西在野蠻時代是枷鎖，但是在黑鐵時代就是救命繩索

我一直認為就是這種東西在讓招保萬金不被時代推着走，偶爾有一些起伏，他們時刻還是在舞台上

03

之前大家看招保萬金，最大的感受就是覺得這家公司標準化需要去學習，而時過境遷，這種東西開始被忘記

也是別人的忘記，成就了現在他們的健全

就是業務板塊的健全

當他們規模足夠大的時候，他們規劃的是模塊的健全，就是沒有明顯的短板，不論是成本還是研發還是營銷或者物業

我和一些地產人聊天，説你們公司有客服部門，這個部門到底是幹嘛用的

一問這個他們就開始抱怨説：我也不知道幹嘛用的，但是老闆覺得其他公司有我們也得有，但是日常啥事都不做了，都是做一些假裝客觀的報告給老闆看的

是的，這個可能就是問題

我們是否有想過，一些大公司的客服部門，研發部門，品牌部門……這些都是幹什麼的，他們在解決什麼問題

有沒有想過，正是因為業務板塊健全，他們才能夠拿到更多的地

有沒有想過，正是因為業務板塊健全，對於客户來説哪怕是維權也是有用的

而這些板塊，正是圍繞着產品構建的板塊

一家企業內部其實有很多板塊，有圍繞着錢服務的板塊，有圍繞着政務關係的板塊，當然也有圍繞着產品的板塊

雖然板塊都有，但是其實很多企業內部產品板塊是很羸弱的

因為很多老闆的眼裏，產品是可以抄襲的，既然如此那為什麼還需要產品

正是因為如此，當潮水褪去的時候，問題就開始暴露

我前幾天和同事聊天，説好像其他城市都沒有出現過類似濱江這樣的企業，看上去不怎麼樣但是卻那麼有錢，能在這個行情下在杭州這樣的拿地

而背後的問題就是這家企業就是圍繞着產品構建的板塊絕對強勢，從而可以在這個時代下顯得那麼遊刃有餘

很多人都埋怨現在的三條紅線是對企業不公，但是我們是否想過為什麼有的大公司卻沒事

其實很多時候我們都弄錯了原因和結果的順序

對於房地產這行，除了留下的建築有70年的壽命，沒有什麼是永垂不朽的

04

我剛入行的時候，我的領導曾經和我説過一句話：

行業其實就是一個牌局，一時的輸贏都是正常的，關鍵就是到最後你得還在桌面上，這樣這場遊戲才和你有關係

所以我們在討論招保萬金的時候，到底在討論什麼

以上為正文，來自真叫盧俊