任正非該摸王傳福這塊石頭了_風聞

華為不造車誓言的有效期，已經過去了一半。

2020年底，任正非簽署《關於智能汽車部件業務管理的決議》，重申華為2018年發出的“不造車”規定，繼續做智能網聯汽車的增量部件提供商，並宣稱，“以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。”

在文件末尾，管理者們加上了不造車宣言的有效期：三年。如今，600多天過去，《決議》距離過期還剩大約一年半。任正非遲早將面臨抉擇：“不造車”的約定，續還是不續？

任正非

雖然距離最終拍板為時尚早，但過往一年多，華為的態度轉變清晰可見。

《決議》的發佈時間是2020年11月；但從2021年起，華為就在不斷嘗試突破原先劃定的Tier 1供應商的圈圈，在曲線造車的道路上越走越遠。

一方面，它調整了管理條線，試圖拉近汽車業務與消費者的距離。

就在《決議》發佈同一天，華為調整智能汽車解決方案BU（事業部）的管轄關係，從主管企業產品、運營商、雲計算等業務的ICT業務管理委員會，遷移至消費者業務管理委員會。後者掌門人是任正非愛將餘承東。

餘承東

幾個月後，華為輪值董事長鬍厚崑在年度業績會上解釋道，把造車合併到消費者業務，有助於把華為對於消費者業務的理解，以及在消費者領域的工業設計能力，更好地反映到汽車部件創新中。

這意味着，華為希望自己的汽車產品不僅滿足車企需求，更要符合車主的口味和審美，尤其是要打動那些購買了華為產品的用户。這為華為越來越多地參與整車設計製造埋下伏筆。

另一方面，華為不再只把車企當成客户，更要讓他們主動充當“試驗田”。

華為牽手車企的歷史悠久，2021年之後的焦點漸漸轉移到整車製造上，已落地產品包括與小康合作的賽力斯SF5、問界M5/M7，與北汽合作的極狐阿爾法S HI版等，而長安、廣汽、紅旗、比亞迪、奇瑞、江淮等車企也傳出類似消息。

這些車企與華為合作程度不一，但整體深度和廣度不斷提高。起初華為只是提供一些零部件，到後來提供智能座艙全棧解決方案、參與內外設計，甚至把終端零售能力都開放了，只差貼上華為logo。一番操作下來，怎樣造車和賣車也就摸索得七七八八了。

醖釀良久後，華為造車箭在弦上。但它要回答一個核心問題：是自己造車，還是和別人一起造？

從過往舉動來看，華為顯然是試圖施展羣狼戰術，通過不同層次的合作，把大大小小的車企都拉進華為造車家族，多點出擊、全面覆蓋；甚至還嘗試做了聚合打車服務Petal出行，試圖多一條賣車的路。

這套打法，與李書福的策略頗為相似。吉利旗下擁有吉利新能源、領克新能源、幾何、極氪等多個子品牌，並推出了網約車服務曹操出行，還在近期將手機廠商魅族收歸麾下，意欲構建“汽車-打車-手機”的車聯網三角生態。

然而，吉利新能源車的銷量固然不斷增長，但與特斯拉、蔚小理、比亞迪等公司相比，李書福顯然難稱贏家。2021年，吉利新能源無論是整體還是單車銷量均未能進入國內前十，產品力和關注度也和領先車企差距明顯。

吉利的反面是比亞迪。如果説李書福擅長“做大做全”，那麼王傳福擅長的就是“做精”。與產品眾多的吉利相比，比亞迪主打“王朝”系列的三四款車型。儘管加上燃油車後的整體銷量遠不及吉利，但比亞迪去年賣掉58萬輛新能源車，超過上汽和特斯拉排名國內第一。

比亞迪與華為圍繞手機代工合作多年，淵源頗深。王傳福曾在去年6月的一場論壇上透露，“華為手機大部分都是我們造的”。

但隨着華為手機業務遭受重挫，兩家公司的合作重心開始向汽車業務轉移，主要是華為向比亞迪輸出解決方案。例如，比亞迪2020年7月推出旗艦轎車“漢”，由華為提供5G通信和HiCar車機互聯功能，餘承東出席發佈會為之站台。

另有坊間傳聞，兩家公司正以高度保密的狀態，籌謀合作推出一款主打高端市場的純電SUV。經過手機和汽車軟硬件業務的長期磨合，華為與比亞迪彼此熟悉、溝通順暢，有利於深入合作，也讓任正非近距離向王傳福“取經”更加便捷。

在即將捅破窗户紙之際，任正非應當摸着“二福”過河，細緻評估李書福和王傳福的兩種造車範式。

字母榜（ID: wujicaijing）認為，華為需要親自下場，做出一款代表華為品牌、理念和技術實力的新車，而非靠其他車企代勞。這將決定華為造車的市場規模，華為消費者業務能否涅槃重生，乃至華為能否在新能源賽道真正佔據一席之地。

任正非設下了華為“不造車”的框框，而操盤手餘承東規劃了三條由淺入深的路徑。

7月7日，餘承東在出席某汽車論壇時，重申華為的目標仍是幫助車企造好車，三種模式分別是零部件模式（Tier 1）、Huawei Inside模式（HI）和華為智選車模式。

通俗地講，零部件模式就是華為把定製化零件賣給車企，比如各類電子元器件、車載雷達、攝像頭等；HI模式更進一步，把華為與車有關的產品和技術能力——如智能座艙、電池電機系統等——整合打包，提供全棧智能汽車解決方案；智選車模式則是在HI模式基礎上，輸出華為在營銷、銷售等方面的綜合能力。

餘承東並未闡明這三種模式熟輕熟重。但從華為近兩年的曲線造車歷史來看，超越Tier 1階段，經由HI過渡邁向智選車，是華為的主攻方向。

2021年4月上市的賽力斯SF5是華為合作造車的試水之作，也是餘承東親自掌管汽車業務後的第一槍。但華為主要提供Drive One電驅動系統和Hi Car車機系統，基本停留在Tier 1供應商的角色；其餘部分均由小康負責完成。

同一時間，華為與北汽合作的極狐阿爾法S HI版在上海車展亮相。與賽力斯SF5相比，華為在這款車上投入更大精力，為之配備基於鴻蒙系統的智能駕駛座艙，將其包裝為“全球首款搭載為HI全棧智能汽車解決方案的量產車”。

不過，極狐阿爾法S HI版經歷4次跳票方才上市，卻仍然只通過北汽和極狐的門店進行銷售，華為僅僅提供了個別零售店進行展示。

直到2021年底，賽力斯發佈問界M5，華為火力全開，智選車模式終於落地。

從技術參數來看，問界兩款車型M5和M7享受了極狐的同等待遇，尤其是鴻蒙智能座艙，成為許多潛在消費者看重的關鍵賣點；而提車後換上華為Logo，也是許多車主的基本操作。

不過，能夠在華為線下授權店銷售，才是問界的最大優勢。本月初發布的M7第一時間出現在了全國數百家華為店面，月底將開放試駕。

此外，一些店內銷售人員在推介車型時，有意無意隱去小康、突出華為，儘可能提高新車的“含華量”。而華為尚未公開叫停這類行為，也沒有澄清“華為汽車”之類的通俗叫法。

不過，問界並非華為唯一的“寵幸”對象。

按照餘承東的計劃，到2022年底，華為賣車門店將從如今的600家增至1000家，覆蓋城市從109個增至150個。

面對如此龐大的銷售網絡，華為僅靠問界恐難以“吃飽”，增加更多品牌和車型實屬情理之中。除了北汽、長安、紅旗等老朋友外，就連比亞迪也和華為傳出緋聞。

5月下旬，業內傳聞華為正在與比亞迪合作，將於今年8月發佈一款高端純電SUV車型。兩家公司隨後回應稱，並沒有更多信息可以披露。

華為現在面臨的問題是：智選車之後，下一步該怎麼走？

在智選車模式下，華為和汽車主機廠越來越接近，具備了從產品設計、技術研發到品牌營銷、銷售服務的全鏈條能力，唯一的差異是車不是自己生產的。

問界M5取得成功後，從智選車模式出發，引入更多車企，尤其是設計製造能力更強的頭部車企，與更多品牌合作推出更多細分車型，看上去將成為華為的自然選擇。

但對於剛剛邁入造車門檻的華為而言，多點開花可能並非最佳選擇。過去幾年間秉持類似戰略的吉利掌門人李書福，其經歷可為餘承東提供一些參照。

在燃油車時代，吉利做得風生水起，銷量常年位居國內前六，甚至能夠和一汽、上汽這樣的大腕一較高下。它的技術、產品和銷售能力並不差，品牌知名度也名列前茅。

然而，在車企電動化轉型的浪潮中，吉利未能守住優勢。目前，新能源車型在吉利總銷量的佔比不到20%，低於行業滲透率。

吉利沒做好新能源，除了戰略和執行力等方面的問題外，“散裝”品牌導致資源分散、定位不清也是重要癥結。

吉利的兩大核心品牌是吉利和領克，分別有自己的新能源車型。從2019年起，吉利為了加碼新能源賽道，先後成立了幾何、極氪、睿藍等子品牌，分別主攻不同的細分市場。

其中，起步最早的幾何原本定位高端，吉利為之投入大量資源，甚至專門搭建銷售網絡和管理架構。然而，做了兩年多，幾何的表現差強人意，2021年只售出不到5萬輛。

李書福（左） ，2019年的百度AI開發者大會

​到了2021年4月，吉利又推出同樣面向高端市場的極氪，幾何則被調整為“大眾市場”。但極氪2022年上半年僅交付不到2萬輛，距離“2025年市佔率全球前三、銷量達65萬輛”的目標相去甚遠。

與此同時，吉利新能源的品牌膨脹仍在繼續。2021年底，吉利與力帆合資成立新品牌睿藍，主攻換電車型。今年前五個月，睿藍累計銷售1.2萬輛，但這一成績主要靠B端市場來實現。

在吉利的構想中，不同子品牌能夠滿足細分人羣在不同場景下的差異化需求。然而，過於龐大複雜的產品線，不僅讓消費者挑花了眼，也會加速消耗企業的資金和資源。2021年吉利沒有一款新能源車型擠進國內銷量前十名。

站在造車十字路口的華為，恰好和吉利新能源有幾分相似。

從2021年至今，華為在一年半里合作推出賽力斯SF5、問界M5/M7和極狐阿爾法S HI版等三個品牌的四款車型。而根據汽車行業慣例，研發一款新車通常需要2~3年。

華為之所以能夠跑得這麼快，關鍵在於這些新車都是基於現有車型改造而來。例如，問界M5源自賽力斯SF5，而問界M7則基於東風風光ix7打造。

車圈“換皮”屢見不鮮，也並沒有絕對的好壞。但對於志向高遠的華為而言，以這種方式批量推出“新車”，多少顯得有些倉促，在車身構造等方面也受到頗多限制。

可以預見，在智選車模式的加持下，如果華為沿着這條路走下去，其“子品牌”將愈發龐雜，每款產品的定位和定價也將千差萬別。

這種行為慣性是華為征戰汽車B端市場的延續。在尋求成為中國博世的過程中，華為與數十家主流車企達成程度不一的合作，結交了大半個中國汽車圈；那麼在加碼C端的時候，與老朋友們再續前緣，是一個十分自然的選擇。

不過，吉利的經驗表明，眼花繚亂的品牌和車型並不是靈丹妙藥。華為要想真正在新能源賽道站穩腳跟，不能靠繼續擴充“朋友圈”，而是要更加聚焦，親手做出一款標杆爆款。

在造車之路上摸着石頭過河的任正非，不應該學李書福，而應該在學一學比亞迪的王傳福。

王傳福（最右）。2010年9月，巴菲特、蓋茨乘坐比亞迪M6

亮相新聞發佈會

在Tier 1和HI模式下，華為的汽車業務已經與比亞迪有不少重疊之處。他們都以IDM（垂直整合製造，從設計製造到封裝測試、銷售一手包辦）模式供給汽車零部件，而華為在部分領域更勝一籌。

以智能座艙為例，比亞迪很早就推出了智能座艙系統DiLink，但遲遲難以與車輛架構完全打通，相當於一個車內平板電腦；相比之下，華為鴻蒙智能座艙功能更加豐富和底層，與車輛和手機的連通性也要強得多。

不過，在車型規劃方面，比亞迪有許多可供華為學習的地方。

目前，比亞迪的新能源車系主要是“王朝”系列，最新發布的“海洋”系列尚未起量。過去幾年間，比亞迪將大多數營銷資源投放在“王朝”車型，效果十分顯著。

2021年，比亞迪新能源乘用車年銷量超過59萬輛，位居國內新能源車企第一。作為對比，萬眾矚目的特斯拉，去年在中國的銷量也不過是31萬輛。其中，比亞迪旗艦車型“漢”去年售出約12萬輛，6次單月銷量破萬。

比亞迪的爆款戰略，值得華為在銷量爬坡階段加以借鑑。而問界M5銷量穩步增長，其實也反映出單一爆款的生命力；今年3、4月份，問界M5的銷量為3000輛出頭，今年5月為5000輛，7月升至7000輛。

但是，假如華為在智選車戰略的指引下，不斷為門店投放更多品牌的更多車輛，就有可能分流問界M5的潛在購買人羣，進而危及爆款的成色。這也意味着，華為需要更多的耐心，審慎調控產品矩陣的擴張速度。

更加聚焦的造車哲學，也有助於破解華為汽車業務的扭虧難題。

7月初，餘承東在一場活動上坦承，華為汽車業務一年花掉十幾億美元，是當前唯一的虧損業務。在他看來，汽車是一門“燒錢”和“難幹”的生意，華為已直接投入7000人，間接投入超1萬人。

但餘承東沒有挑明的是，華為汽車業務的虧損也有模式方面的原因。

在汽車B端市場，華為面臨與博世等公司的激烈競爭，目標客户和營利空間相對有限；此外，正如餘承東所言，傳統車企和華為合作，需要分別招標和設計，“非常坑爹”、沒有競爭力。有媒體此前報道，華為大部分零部件訂單的利潤點在2025年之後。

在B端，華為人在江湖，只能按照汽車圈規矩行事，繼續沿着拓展客户、爭奪訂單的模式走下去。但在C端，華為的選擇餘地很大；未來親自下場後，華為完全有機會改弦更張，用“專而精”取代“多而全”。

在造車領域，“專而精”的最直接好處是利潤率的提高。

以特斯拉為例，它的上海超級工廠年產能高達50萬輛，投產後只生產Model 3一款車型，後續拓展的Model Y，能夠與Model 3共用75%零部件，本質上只是Model 3的小改款。這就為改善生產利潤率奠定了基礎。

Model Y

財報也體現了這一點。2021年，特斯拉汽車業務的銷售利潤率為26.5%，遠高於大眾的18.7%和豐田的16.7%。

相比之下，華為今年第一季度淨利潤率為4.3%，相比去年的11.1%大幅萎縮。另據媒體報道，華為的經銷商們每賣出一輛車，利潤約為6%，與行業平均水準相當。

在手機業務持續下滑的狀況下，華為要想從根本上扭轉危局、重新提振利潤率，自己下場造車是必然之舉。只有把車輛的設計生產和供應鏈握在自己手裏，才能壓縮中間環節成本，徹底改進財務模型；若只靠面向車企兜售電動和智能化零部件，終究只是小打小鬧。

從更高層面來看，擁有強大品牌號召力和技術實力的華為，其實不應當僅僅把目標定在“中國的博世”。華為的未來固然要靠B端，但在C端重振旗鼓同樣重要，大可不必因為手機業務遭受制裁而偏廢。

具體到汽車業務，任正非應該摸着王傳福過河，朝着“中國的豐田”而努力。在做出貼着華為logo的拳頭車型後，華為才能算真正走出了手機業務崩塌的連鎖效應，並在最熱門賽道成為新的頭號玩家。

參考資料：

虎嗅，《強烈呼籲華為下場造車》

字母榜，《任正非將餘承東打落雲端，又把華為的方向盤交給了他》

新浪財經，《吉利入主魅族難掩焦慮：新能源屢戰屢敗 “撒胡椒麪”式投入終難成功》

超源力，《比亞迪華為聯手造車，會不會造了個寂寞？》

財經十一人，《聯手484天后，華為小康正漸行漸遠》

讓未來不止於大 -- 【字母榜】