任正非該摸王傳福這塊石頭了_風聞
字母榜-字母榜官方账号-让未来不止于大2022-07-11 09:09

華為不造車誓言的有效期,已經過去了一半。
2020年底,任正非簽署《關於智能汽車部件業務管理的決議》,重申華為2018年發出的“不造車”規定,繼續做智能網聯汽車的增量部件提供商,並宣稱,“以後誰再建言造車,干擾公司,可調離崗位,另外尋找崗位。”
在文件末尾,管理者們加上了不造車宣言的有效期:三年。如今,600多天過去,《決議》距離過期還剩大約一年半。任正非遲早將面臨抉擇:“不造車”的約定,續還是不續?

任正非
雖然距離最終拍板為時尚早,但過往一年多,華為的態度轉變清晰可見。
《決議》的發佈時間是2020年11月;但從2021年起,華為就在不斷嘗試突破原先劃定的Tier 1供應商的圈圈,在曲線造車的道路上越走越遠。
一方面,它調整了管理條線,試圖拉近汽車業務與消費者的距離。
就在《決議》發佈同一天,華為調整智能汽車解決方案BU(事業部)的管轄關係,從主管企業產品、運營商、雲計算等業務的ICT業務管理委員會,遷移至消費者業務管理委員會。後者掌門人是任正非愛將餘承東。

餘承東
幾個月後,華為輪值董事長鬍厚崑在年度業績會上解釋道,把造車合併到消費者業務,有助於把華為對於消費者業務的理解,以及在消費者領域的工業設計能力,更好地反映到汽車部件創新中。
這意味着,華為希望自己的汽車產品不僅滿足車企需求,更要符合車主的口味和審美,尤其是要打動那些購買了華為產品的用户。這為華為越來越多地參與整車設計製造埋下伏筆。
另一方面,華為不再只把車企當成客户,更要讓他們主動充當“試驗田”。
華為牽手車企的歷史悠久,2021年之後的焦點漸漸轉移到整車製造上,已落地產品包括與小康合作的賽力斯SF5、問界M5/M7,與北汽合作的極狐阿爾法S HI版等,而長安、廣汽、紅旗、比亞迪、奇瑞、江淮等車企也傳出類似消息。
這些車企與華為合作程度不一,但整體深度和廣度不斷提高。起初華為只是提供一些零部件,到後來提供智能座艙全棧解決方案、參與內外設計,甚至把終端零售能力都開放了,只差貼上華為logo。一番操作下來,怎樣造車和賣車也就摸索得七七八八了。
醖釀良久後,華為造車箭在弦上。但它要回答一個核心問題:是自己造車,還是和別人一起造?
從過往舉動來看,華為顯然是試圖施展羣狼戰術,通過不同層次的合作,把大大小小的車企都拉進華為造車家族,多點出擊、全面覆蓋;甚至還嘗試做了聚合打車服務Petal出行,試圖多一條賣車的路。
這套打法,與李書福的策略頗為相似。吉利旗下擁有吉利新能源、領克新能源、幾何、極氪等多個子品牌,並推出了網約車服務曹操出行,還在近期將手機廠商魅族收歸麾下,意欲構建“汽車-打車-手機”的車聯網三角生態。
然而,吉利新能源車的銷量固然不斷增長,但與特斯拉、蔚小理、比亞迪等公司相比,李書福顯然難稱贏家。2021年,吉利新能源無論是整體還是單車銷量均未能進入國內前十,產品力和關注度也和領先車企差距明顯。
吉利的反面是比亞迪。如果説李書福擅長“做大做全”,那麼王傳福擅長的就是“做精”。與產品眾多的吉利相比,比亞迪主打“王朝”系列的三四款車型。儘管加上燃油車後的整體銷量遠不及吉利,但比亞迪去年賣掉58萬輛新能源車,超過上汽和特斯拉排名國內第一。
比亞迪與華為圍繞手機代工合作多年,淵源頗深。王傳福曾在去年6月的一場論壇上透露,“華為手機大部分都是我們造的”。
但隨着華為手機業務遭受重挫,兩家公司的合作重心開始向汽車業務轉移,主要是華為向比亞迪輸出解決方案。例如,比亞迪2020年7月推出旗艦轎車“漢”,由華為提供5G通信和HiCar車機互聯功能,餘承東出席發佈會為之站台。

另有坊間傳聞,兩家公司正以高度保密的狀態,籌謀合作推出一款主打高端市場的純電SUV。經過手機和汽車軟硬件業務的長期磨合,華為與比亞迪彼此熟悉、溝通順暢,有利於深入合作,也讓任正非近距離向王傳福“取經”更加便捷。
在即將捅破窗户紙之際,任正非應當摸着“二福”過河,細緻評估李書福和王傳福的兩種造車範式。
字母榜(ID: wujicaijing)認為,華為需要親自下場,做出一款代表華為品牌、理念和技術實力的新車,而非靠其他車企代勞。這將決定華為造車的市場規模,華為消費者業務能否涅槃重生,乃至華為能否在新能源賽道真正佔據一席之地。
任正非設下了華為“不造車”的框框,而操盤手餘承東規劃了三條由淺入深的路徑。
7月7日,餘承東在出席某汽車論壇時,重申華為的目標仍是幫助車企造好車,三種模式分別是零部件模式(Tier 1)、Huawei Inside模式(HI)和華為智選車模式。
通俗地講,零部件模式就是華為把定製化零件賣給車企,比如各類電子元器件、車載雷達、攝像頭等;HI模式更進一步,把華為與車有關的產品和技術能力——如智能座艙、電池電機系統等——整合打包,提供全棧智能汽車解決方案;智選車模式則是在HI模式基礎上,輸出華為在營銷、銷售等方面的綜合能力。
餘承東並未闡明這三種模式熟輕熟重。但從華為近兩年的曲線造車歷史來看,超越Tier 1階段,經由HI過渡邁向智選車,是華為的主攻方向。
2021年4月上市的賽力斯SF5是華為合作造車的試水之作,也是餘承東親自掌管汽車業務後的第一槍。但華為主要提供Drive One電驅動系統和Hi Car車機系統,基本停留在Tier 1供應商的角色;其餘部分均由小康負責完成。
同一時間,華為與北汽合作的極狐阿爾法S HI版在上海車展亮相。與賽力斯SF5相比,華為在這款車上投入更大精力,為之配備基於鴻蒙系統的智能駕駛座艙,將其包裝為“全球首款搭載為HI全棧智能汽車解決方案的量產車”。

不過,極狐阿爾法S HI版經歷4次跳票方才上市,卻仍然只通過北汽和極狐的門店進行銷售,華為僅僅提供了個別零售店進行展示。
直到2021年底,賽力斯發佈問界M5,華為火力全開,智選車模式終於落地。
從技術參數來看,問界兩款車型M5和M7享受了極狐的同等待遇,尤其是鴻蒙智能座艙,成為許多潛在消費者看重的關鍵賣點;而提車後換上華為Logo,也是許多車主的基本操作。
不過,能夠在華為線下授權店銷售,才是問界的最大優勢。本月初發布的M7第一時間出現在了全國數百家華為店面,月底將開放試駕。

此外,一些店內銷售人員在推介車型時,有意無意隱去小康、突出華為,儘可能提高新車的“含華量”。而華為尚未公開叫停這類行為,也沒有澄清“華為汽車”之類的通俗叫法。
不過,問界並非華為唯一的“寵幸”對象。
按照餘承東的計劃,到2022年底,華為賣車門店將從如今的600家增至1000家,覆蓋城市從109個增至150個。
面對如此龐大的銷售網絡,華為僅靠問界恐難以“吃飽”,增加更多品牌和車型實屬情理之中。除了北汽、長安、紅旗等老朋友外,就連比亞迪也和華為傳出緋聞。
5月下旬,業內傳聞華為正在與比亞迪合作,將於今年8月發佈一款高端純電SUV車型。兩家公司隨後回應稱,並沒有更多信息可以披露。
華為現在面臨的問題是:智選車之後,下一步該怎麼走?
在智選車模式下,華為和汽車主機廠越來越接近,具備了從產品設計、技術研發到品牌營銷、銷售服務的全鏈條能力,唯一的差異是車不是自己生產的。
問界M5取得成功後,從智選車模式出發,引入更多車企,尤其是設計製造能力更強的頭部車企,與更多品牌合作推出更多細分車型,看上去將成為華為的自然選擇。
但對於剛剛邁入造車門檻的華為而言,多點開花可能並非最佳選擇。過去幾年間秉持類似戰略的吉利掌門人李書福,其經歷可為餘承東提供一些參照。
在燃油車時代,吉利做得風生水起,銷量常年位居國內前六,甚至能夠和一汽、上汽這樣的大腕一較高下。它的技術、產品和銷售能力並不差,品牌知名度也名列前茅。
然而,在車企電動化轉型的浪潮中,吉利未能守住優勢。目前,新能源車型在吉利總銷量的佔比不到20%,低於行業滲透率。
吉利沒做好新能源,除了戰略和執行力等方面的問題外,“散裝”品牌導致資源分散、定位不清也是重要癥結。
吉利的兩大核心品牌是吉利和領克,分別有自己的新能源車型。從2019年起,吉利為了加碼新能源賽道,先後成立了幾何、極氪、睿藍等子品牌,分別主攻不同的細分市場。
其中,起步最早的幾何原本定位高端,吉利為之投入大量資源,甚至專門搭建銷售網絡和管理架構。然而,做了兩年多,幾何的表現差強人意,2021年只售出不到5萬輛。

李書福(左) ,2019年的百度AI開發者大會
到了2021年4月,吉利又推出同樣面向高端市場的極氪,幾何則被調整為“大眾市場”。但極氪2022年上半年僅交付不到2萬輛,距離“2025年市佔率全球前三、銷量達65萬輛”的目標相去甚遠。
與此同時,吉利新能源的品牌膨脹仍在繼續。2021年底,吉利與力帆合資成立新品牌睿藍,主攻換電車型。今年前五個月,睿藍累計銷售1.2萬輛,但這一成績主要靠B端市場來實現。
在吉利的構想中,不同子品牌能夠滿足細分人羣在不同場景下的差異化需求。然而,過於龐大複雜的產品線,不僅讓消費者挑花了眼,也會加速消耗企業的資金和資源。2021年吉利沒有一款新能源車型擠進國內銷量前十名。
站在造車十字路口的華為,恰好和吉利新能源有幾分相似。
從2021年至今,華為在一年半里合作推出賽力斯SF5、問界M5/M7和極狐阿爾法S HI版等三個品牌的四款車型。而根據汽車行業慣例,研發一款新車通常需要2~3年。
華為之所以能夠跑得這麼快,關鍵在於這些新車都是基於現有車型改造而來。例如,問界M5源自賽力斯SF5,而問界M7則基於東風風光ix7打造。
車圈“換皮”屢見不鮮,也並沒有絕對的好壞。但對於志向高遠的華為而言,以這種方式批量推出“新車”,多少顯得有些倉促,在車身構造等方面也受到頗多限制。
可以預見,在智選車模式的加持下,如果華為沿着這條路走下去,其“子品牌”將愈發龐雜,每款產品的定位和定價也將千差萬別。
這種行為慣性是華為征戰汽車B端市場的延續。在尋求成為中國博世的過程中,華為與數十家主流車企達成程度不一的合作,結交了大半個中國汽車圈;那麼在加碼C端的時候,與老朋友們再續前緣,是一個十分自然的選擇。
不過,吉利的經驗表明,眼花繚亂的品牌和車型並不是靈丹妙藥。華為要想真正在新能源賽道站穩腳跟,不能靠繼續擴充“朋友圈”,而是要更加聚焦,親手做出一款標杆爆款。
在造車之路上摸着石頭過河的任正非,不應該學李書福,而應該在學一學比亞迪的王傳福。

王傳福(最右)。2010年9月,巴菲特、蓋茨乘坐比亞迪M6
亮相新聞發佈會
在Tier 1和HI模式下,華為的汽車業務已經與比亞迪有不少重疊之處。他們都以IDM(垂直整合製造,從設計製造到封裝測試、銷售一手包辦)模式供給汽車零部件,而華為在部分領域更勝一籌。
以智能座艙為例,比亞迪很早就推出了智能座艙系統DiLink,但遲遲難以與車輛架構完全打通,相當於一個車內平板電腦;相比之下,華為鴻蒙智能座艙功能更加豐富和底層,與車輛和手機的連通性也要強得多。
不過,在車型規劃方面,比亞迪有許多可供華為學習的地方。
目前,比亞迪的新能源車系主要是“王朝”系列,最新發布的“海洋”系列尚未起量。過去幾年間,比亞迪將大多數營銷資源投放在“王朝”車型,效果十分顯著。

2021年,比亞迪新能源乘用車年銷量超過59萬輛,位居國內新能源車企第一。作為對比,萬眾矚目的特斯拉,去年在中國的銷量也不過是31萬輛。其中,比亞迪旗艦車型“漢”去年售出約12萬輛,6次單月銷量破萬。
比亞迪的爆款戰略,值得華為在銷量爬坡階段加以借鑑。而問界M5銷量穩步增長,其實也反映出單一爆款的生命力;今年3、4月份,問界M5的銷量為3000輛出頭,今年5月為5000輛,7月升至7000輛。
但是,假如華為在智選車戰略的指引下,不斷為門店投放更多品牌的更多車輛,就有可能分流問界M5的潛在購買人羣,進而危及爆款的成色。這也意味着,華為需要更多的耐心,審慎調控產品矩陣的擴張速度。
更加聚焦的造車哲學,也有助於破解華為汽車業務的扭虧難題。
7月初,餘承東在一場活動上坦承,華為汽車業務一年花掉十幾億美元,是當前唯一的虧損業務。在他看來,汽車是一門“燒錢”和“難幹”的生意,華為已直接投入7000人,間接投入超1萬人。
但餘承東沒有挑明的是,華為汽車業務的虧損也有模式方面的原因。
在汽車B端市場,華為面臨與博世等公司的激烈競爭,目標客户和營利空間相對有限;此外,正如餘承東所言,傳統車企和華為合作,需要分別招標和設計,“非常坑爹”、沒有競爭力。有媒體此前報道,華為大部分零部件訂單的利潤點在2025年之後。
在B端,華為人在江湖,只能按照汽車圈規矩行事,繼續沿着拓展客户、爭奪訂單的模式走下去。但在C端,華為的選擇餘地很大;未來親自下場後,華為完全有機會改弦更張,用“專而精”取代“多而全”。
在造車領域,“專而精”的最直接好處是利潤率的提高。
以特斯拉為例,它的上海超級工廠年產能高達50萬輛,投產後只生產Model 3一款車型,後續拓展的Model Y,能夠與Model 3共用75%零部件,本質上只是Model 3的小改款。這就為改善生產利潤率奠定了基礎。

Model Y
財報也體現了這一點。2021年,特斯拉汽車業務的銷售利潤率為26.5%,遠高於大眾的18.7%和豐田的16.7%。
相比之下,華為今年第一季度淨利潤率為4.3%,相比去年的11.1%大幅萎縮。另據媒體報道,華為的經銷商們每賣出一輛車,利潤約為6%,與行業平均水準相當。
在手機業務持續下滑的狀況下,華為要想從根本上扭轉危局、重新提振利潤率,自己下場造車是必然之舉。只有把車輛的設計生產和供應鏈握在自己手裏,才能壓縮中間環節成本,徹底改進財務模型;若只靠面向車企兜售電動和智能化零部件,終究只是小打小鬧。
從更高層面來看,擁有強大品牌號召力和技術實力的華為,其實不應當僅僅把目標定在“中國的博世”。華為的未來固然要靠B端,但在C端重振旗鼓同樣重要,大可不必因為手機業務遭受制裁而偏廢。
具體到汽車業務,任正非應該摸着王傳福過河,朝着“中國的豐田”而努力。在做出貼着華為logo的拳頭車型後,華為才能算真正走出了手機業務崩塌的連鎖效應,並在最熱門賽道成為新的頭號玩家。
參考資料:
虎嗅,《強烈呼籲華為下場造車》
字母榜,《任正非將餘承東打落雲端,又把華為的方向盤交給了他》
新浪財經,《吉利入主魅族難掩焦慮:新能源屢戰屢敗 “撒胡椒麪”式投入終難成功》
超源力,《比亞迪華為聯手造車,會不會造了個寂寞?》
財經十一人,《聯手484天后,華為小康正漸行漸遠》