好特賣們，需要擺脱臨期食品“依賴症”_風聞

4元一瓶巴黎水、6.5元一罐的星巴克咖啡以及59元的波爾多葡萄酒……在臨期商品的線下門店內，消費者能夠以原價的30%-50%將這些商品收入囊中。對於這樣的薅羊毛行為，用户自然樂此不疲。

憑藉價格優勢，臨期店過去幾年也保持着迅猛發展，比如2021年3月成立的嗨特購，現全國門店已超百家。資本也是聞風而動，包括金沙江創投在內的一眾機構紛紛下場“搶位”。

雖然臨期店的發展勢頭一片大好，但以臨期商品起家的臨期店正在弱化臨期食品，其產品結構中，臨期產品佔比大多從100%下降到5%-30%不等。之所以出現這種情況，主要是由於兩個原因：

首先，臨期店如果只做臨期商品很難完成規模化。不同於常規商品可以和廠家實現計劃性供給，臨期商品的供給由市場決定，在一定時間段內，某款產品在正價渠道銷售差，流入臨期市場就會多一些，反之就會少一些。因此，臨期食品的貨源具備隨機性，難以形成穩定供給。

此外，頭部品牌的臨期產品最具價值，而頭部品牌商品管理細緻、市場需求大，流入臨期行業的貨源較少，且品牌方擔心價格衝擊，也不會允許太多產品流入臨期市場。

除了難以規模化外，店鋪如果只定位臨期店，也會影響其競爭壁壘。在通常情況下，企業門店規模增加，會形成採購成本優勢，最終在消費者層面呈現價格優勢。但臨期產品很難依靠規模在同業態中形成價格優勢，其產品售價不由採購規模決定，而是由臨期期限決定，價格波動性較大。

那麼，當弱化臨期商品後，臨期店如何才能實現更好的發展呢？

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臨期店正在去“臨期”

臨期食品，是指在保質期限內，但已經進入臨界期的食品。不同品類的臨界期並不相同，如通常原保質期為1年或以上的品類（品類代表為罐頭、糖果、餅乾），臨界期為“到期前45天”，而原保質期時長為16天-不足30天的食物（品類代表為酸奶、點心等），臨界期則為“到期前5天”。

2020年以來，由於疫情影響，物流受阻、廠家產品滯銷，導致臨期食品供給量提升，線下臨期食品連鎖店也得以加快發展。比如，2021年3月才成立的嗨特購，現在全國門店已超100家。資本也是聞風而動，好特賣自2020年下半年至今已獲得3輪融資，其中不乏金沙江創投、雲九資本、五源資本、嘉遠資本等頭部機構。

雖然臨期店的發展勢頭一片大好，但以臨期食品起家的臨期店正在“擺脱”臨期食品。

一方面，在臨期店的品類結構中，臨期食品佔比正在下降，公開數據顯示，臨期店成立之初，臨期食品佔比一度接近100%，但如今大部分臨期店中臨期食品佔比已經下降到3%-30%不等。

另一方面，大部分臨期店的創始人及管理層也明確提出不以臨期店為單一產品，試圖實現產品結構多元化。繁榮集市創始人範智峯就提到，臨期商品只是提供極致性價比的產品，是店面的特色，但不能是全部，店面除了尾貨也需要有新品。

雖然，臨期店在試圖“擺脱”臨期商品“，但這並不意味着着，臨期店要完全取締臨期食品。某位行業人士就提到，其目的更多是將臨期商品作為引流手段，目的是吸引顧客進店，帶動其它產品銷售。

值得一提的是，臨期店這一轉變，並不是因為臨期食品利潤低，好特賣項目經理曾提到，臨期食品毛利大概在30%左右，這一毛利在各零售品類中已經處於中等偏上的水平。臨期食品具有一定利潤，原因在於其採購價格極低，臨期食品大多以1折收購產品，即使以2-5折不等的價格折售給消費者，依然能夠維持一定利潤。

既然臨商品能賺錢，那麼，為什麼臨期店還要弱化臨期商品呢？這還得從臨期店的商業模式説起。

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臨期店的窘境：難以規模化，競爭壁壘低

臨期連鎖店減少臨期品類佔比，努力實現產品結構多元化的原因是，如果企業只做臨期產品，其難以實現規模化，並且店鋪也難以形成真正的競爭壁壘。

臨期店無法形成規模化，是因為貨源無法實現規模化甚至無法形成穩定的供給。造成這種情況的原因有兩個，一是，臨期食品的貨源本身就具備隨機性，不同於常規商品可以和廠家實現計劃性、提前性供給，臨期產品的貨源主要有三個渠道：

大型連鎖超市保質期不在“允售期”範圍內的產品

進口倉庫積壓產品，允售期難以上架超市的產品

網購退貨，出現包裝破損或存在問題的商品被消費者退回，貨品流入折扣市場。

從臨期商品的進貨渠道可知，臨期商品的貨源是由市場決定的。借用某位行業人士的話説就是，有的產品這個月賣得不行，流入臨期市場的就多一些；下個月賣得好，臨期市場就可能沒有這款產品了。由此，臨期商品這一品類很難形成穩定的供給。

除了供給隨機性外，市場上也缺少有價值的臨期商品。某位臨期商品的招商員工曾提到，“頭部品牌的的臨期食品最具價值，但能夠進入大量臨期倉庫的，往往是不暢銷的產品，現在臨期店多了以後，頭部品牌的臨期商品供給明顯出現了不足。”

頭部品牌臨期商品少，也不難理解。一方面，頭部品牌商品管理細緻且市場需求大，流入臨期行業的貨源本來就少。另一方面，產品流入臨期市場，也會影響到正價產品的銷售，品牌方擔心價格衝擊，也不會允許太多產品流入臨期市場。

除臨時食品品類限制難以實現規模化外，從企業自身的角度看，店鋪如果只定位臨期店，也會影響其競爭壁壘和業務價值。

在競爭壁壘上，價格優勢往往是零售店重要的競爭優勢。通常情況下，隨着企業門店密度的增加，企業會形成採購成本優勢，最終在消費者層面呈現價格優勢。但零期產品很難形成價格優勢，其產品售價不由採購規模決定，而是由臨期期限決定，臨期貨有效期剩2個月的和剩5個月價格完全不一樣。此外，臨期產品價格波動還會受到供貨商庫存情況、資金佔用情況等因素的影響，因此價格波動性較大。這樣意味着，臨期店很難依靠門店規模在同業態中形成價格優勢。

而在業務價值上，臨期店如果只做臨期商品，只會被品牌當作固定的尾貨處理渠道，最終商鋪的價值有限。如果企業降低尾貨佔比，往往能夠和品牌形成更深入的合作，產生更多的商業價值。如部分臨期店引進非臨期商品後，傳統產品往往看重其人流量，其產品為了能夠在臨期店上架，給予其一定的“推廣費用”。

那麼，在去“臨期”後，相關企業如何更好發展呢？

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臨期店如何脱穎而出？

從歷史經驗看，臨期店具有逆經濟週期屬性。放眼全球，各國臨期店也正是經濟換擋後，才進入了高速發展的階段。從這個角度看，我國也正處於臨期店也正面臨着發展良機，那麼臨期店應該如何脱穎而出呢？

參考海外，海外臨期店之所以能夠發展壯大，主要得益於兩個原因。

首先，正如我國臨期店所經歷的，實現產品結構多元化是臨期店發展壯大的必要之舉。參考臨期店唐吉坷德，按零售額計算，其已經成為日本第四大零售實體，而參考其幾十年的發展歷程，其產品結構也從早期100%的尾貨如今已降至25%。

雖然都在實現產品結構多元化，但海內外的路徑並不相同。按照某位行業人士的説法，國內臨期店是依靠臨期商品引流，之後通過高毛利品類，獲取更大利潤。

但海外不同，以唐吉坷德為例，其在產品結構多元化後，形成了全品類的價格優勢，並以自有品牌產品獲取高毛利。按照唐吉坷德員工的説法：“進貨便宜的（臨期食品），往高價賣。進貨貴的（常規產品），往低價賣。”在這一路徑下，公司形成了全品類的價格優勢，從而保證了充足的人流量。

而在此基礎上，公司通過開發自有品牌產品，提高毛利。公開數據顯示，唐吉訶德的自有產品佔整體收入的10%，但是貢獻了整體近20%的毛利。如果從長週期的視角看，海外臨期店的產品多元化路徑可能更適合臨期店的長遠發展。

此外，精細化運營也是海外臨期店發展壯大的重要因素。精細化運營體現在臨期店的產品銷售、產品迭代等各個業務環節。

以產品迭代為例，與國內產品迭代被動跟隨臨期商品變化不同，海外臨期店則是根據市場熱點進行產品迭代，以唐吉訶德為例，其採購負責人會每天在線上檢查@cosme排行和評分（類似日本小紅書），挑選迅速升温的產品進行採購，並且公司會以市場熱點產品為主體，捆綁其它低價產品，以產品混合的方式，降低售價，保證消費者以合適的價格買到熱點產品。

在當下的宏觀環境中，臨期店大概率能保持較好的發展。而行業內企業想要脱穎而出，需要在做好產品結構多元化的同時，實現精細化運營，以提升自身的確定性。