傳統健身房困於規模化，樂刻運動“S2B2C”模式成參考答案？_風聞

“沉迷擼鐵，無法自拔。”

2022年以來，“互聯網+健身”的熱度高漲。從Keep遞表港交所到劉畊宏刷屏朋友圈，再到帕梅拉高強度挑戰直播火爆，健身行業玩家們在社交媒體上迅速“出圈”。

然而，與線上健身一片火熱相反，傳統的健身房行業卻走到了變革的十字路口。國內傳統健身房主要依靠“會員卡銷售+私教課程”獲取收入，單店收入依賴於門店選址和銷售水平，所以大部分品牌重銷售輕運營。

從去年浩沙、金吉鳥等健身房品牌的倒閉或大量關店可以看出，在重資產運營模式下，傳統健身房一旦現金流不穩定，房租和人力成本高壓會使得經營異常艱難。所以外界常戲稱：“傳統健身房的盡頭是跑路。”

那麼，健身房品牌如何在降低成本的同時，提供更優質的產能，實現相對穩定的現金流？

打造數智中台，S2B2C模式重塑產業鏈條？

雖然疫情前後有不少知名健身房品牌因為資金壓力關店，但休閒健身行業仍然是一個增量市場。

根據灼識諮詢報告，中國健身市場規模於2021年達到人民幣7866億元，預計未來五年的複合年增長率為13.5%。

近年來，健身行業也在不斷迭代，高端健身場館、互聯網智能健身房等新業態隨之出現。

然而，大部分新型健身房仍然是以B2C商業模式來運營門店，“互聯網+健身”僅僅是以消費互聯網邏輯起到信息撮合的作用，往店裏引流，品牌盈利仍然依賴非標準化的服務、銷售能力。

如何從底層邏輯上改變健身行業，真正將健身房數字化，讓線下門店僅僅承擔場地的作用來提高效率和產能？

互聯網智能健身房品牌樂刻運動提出，要以產業互聯網的思維改變健身行業。這個品牌的創始人團隊來自阿里巴巴、GOOGLE等企業，擁有典型的互聯網大廠基因。

因為健身房的供應鏈條十分簡單，一端是門店，一端是健身人羣，所以較為容易改造。樂刻運動認為可以嘗試在供應端和消費端之間增加一個“S端”，也就是數智中台，來連接場景、用户、教練，從而重塑“健身房－健身人羣”產業鏈條，把健身服務變成一種“S2B2C”的新零售模式。

圖源：樂刻運動

健身房品牌通過數智化的數據中台重新調度“人貨場”，利用產業互聯網的邏輯降本增效，實現迅速拓張。截至2022年7月，樂刻運動門店數總計突破1000家，成立6年跑到了健身房行業第一梯隊。

與樂刻運動模式類似的公司還有超級猩猩、光豬圈等互聯網智能健身房，松果財經以門店數相對較多的樂刻運動作為案例來分析下S2B2C模式。

該模式的核心毫無疑問是構建一個數智中台，對健身房產業進行數字化改造，從而實現把場景數字化，把用户標籤化。

場景數字化後，可以提高運營效率。比如平台可以分析一天時間健身房門店平均進多少人，開多少節課，不造成資源浪費。用户標籤化後，就可以像淘寶推送商品一樣，相對準確地針對用户需求推送教練、課程等，提升用户體驗。

具體來看，S2B2C模式的數智中台作用類似“美團”。美團通過建立騎手體系改變了消費行業“商家－消費者”產業鏈，統一調配騎手這一新產能切入到交易流中，實現比平台單純信息撮合更高的效率和產能。

S2B2C模式中的“教練”就類似“騎手”，教練是健身行業最重要的供應之一。

對此，樂刻運動建立了培訓體系，通過制定教練成長地圖，讓教練可以做培訓師、課程研發、門店合夥人、運營管理、健身網紅，也為用户提供優質的教練資源。

S2B2C模式擁有提升健身房運營效率、供應優質教練的能力，但它具體是如何重塑“健身房－健身人羣”產業鏈條的？

改變消費、供給兩端，健身服務新零售道阻且長

S2B2C模式本質上是產業互聯網對“人貨場”的重構。在健身房產業中，消費者是“人”、教練是“貨”、健身房門店是“場”。

“S”代表的中台將“貨”和“場”分開，由平台調配教練資源。同時，通過開放加盟，引入合夥人門店來擴大生態。

當然，這個生態構建並不是一朝一夕的事。不同於電商平台等消費互聯網優先解決流量問題，更重視用户獲取的邏輯，產業互聯網邏輯下樂刻運動要優先解決健身房、教練等產能問題，然後才是流量獲取，完善自身供給能力的過程會花費品牌大量時間。

目前，樂刻運動的平台主要還是服務自家健身房為主，能否真正成為一家平台型公司，獲取更多服務費的交易流，還需要更多時間來驗證。

換個角度看，S2B2C模式其實是搭建了一種健身服務新零售生態。樂刻運動、超級猩猩等新品牌帶來的最大變化是改變了消費端服務模式和供應端運營邏輯。

**在消費端，樂刻運動第一個調整是降低用户健身成本。**該品牌將會員銷售由1000元以上的年付費改成159元的月付費，讓課程可以單節100元以內預約購買。

如此一來，健身房既覆蓋了更多消費人羣，又實現了更穩定的現金流。

來源：樂刻運動APP

**第二個改變是優化用户健身體驗。**樂刻運動將大部分健身房的12小時營業改為24小時營業，同時弱化了會員、課程推銷。

在樂刻運動長沙河西王府井店，健身者小鄧告訴松果財經：“24小時營業很有必要，像我這樣的加班族可以深夜來健身。”

“確實沒有推銷（會員或者課程），私人教練基本不會打擾你，只會在你需要的時候來指導。”小鄧説道。但是他也補充，健身房的健身器材與衞生環境還是有待提高。

服務模式的優化可能轉化為用户復購率的提高。根據樂刻運動創始人韓偉所説，樂刻運動每個用户月均健身9次，而傳統健身房用户年均健身頻次不到10次，一般認為低於4次用户不續卡，高於8次“相當於自助餐開過了”。

另一方面，**消費端的新服務模式可複製性強，這也難以成為樂刻運動的護城河。**隨着成效凸顯，新模式會被大量健身房品牌模仿。

目前，超級猩猩、光豬圈等健身房品牌都採取了月卡制，超級猩猩的團課價格更是接近樂刻，這些同類競品採取相同的銷售模式增加了樂刻運動競爭壓力。

**與此同時，樂刻運動想要降低用户消費門檻就無法通過漲價來提高利潤。**該品牌的收益主要來自成本控制，比如300平、裝修相對簡單的小型健身房等。

相比消費端的變化，S2B2C模式最大的優點還是在供應端。健身房數字化轉型後，品牌運營場景從單店轉為平台，可以降本增效、提供更優質的產能。

比如，樂刻運動通過建立研訓中心標準化培訓平台需要的教練，實現了產能升級；通過平台統一供給教練，優化了資源配置，可以降低人力成本提升利潤空間。

當然，降本增效是基於平台有能力合理分配教練資源的假設。樂刻運動目前主要服務自身八百多家門店，其核心供應鏈的調度能力需要在開放平台引入更多合夥人門店後才能得到驗證。

結語

以樂刻運動為首的新健身房品牌通過“S2B2C”商業模式，讓“互聯網+健身”由消費互聯網轉變為產業互聯網。

**一方面，該模式在消費側降低了用户門檻，弱化推銷倒逼門店做好服務，從而增強用户黏性；另一方面，在供給側提供優質教練資源，精益運營降低了成本。**由此，樂刻運動有望借這個模式實現較為穩定的現金流，增強抵抗風險的能力。

然而，S2B2C模式下健身房目前真正的盈利點僅僅是對成本的壓縮，能否跑出規模效應還需引入更多合夥人門店後再驗證。

文章來源：松果財經