後疫情時代啓示錄：是時候重新審視數字化了_風聞

「大幹快上」的時代到頭了。

作者 | 數字化觀察員

編者按：

疫情第三年，生意從線下向線上遷移，但企業經營仍然面臨生死難題。

後疫情時代生意如何做？品牌商家如何在數字化進程中，塑造自身的「生命力」？我們發起了《數字化生命力》專題，希望探討商家數字化經營的本質。

移動數據技術的興起，讓數字化在 2016-2018 年得以發展；2020 到 2022 年這 3-4 年的疫情，直接加速了所有企業的「數字化」進程。無論是大型、中型，還是初創型企業都在搞「數字化」，投入大量資金建 APP、買流量、拉羣，全家桶套餐一個不落。可以説是「大幹快上」，好一個高歌猛進。

數字化初期，企業的確嚐到了甜頭。然而，隨着線上流量越來越貴，疫情疊加新一輪經濟週期導致的放緩，讓生意越來越難做，數字化也並非萬能靈丹。盲目跟風的企業陷入了死衚衕。失敗的嘗試比比皆是。比如，某頭部啤酒品牌精心打造了掃碼活動：邀請王一博代言、將獎金提升 3 倍、用 20% 的瓶身宣傳、邀請公關公司做營銷策劃……然而，一番操作後，最終掃碼率極低。在整個活動過程中，他們聚焦的是技術、工具，卻忽略了最關鍵的問題——執行層的利益，沒有與終端門店緊密連接；比如，中小企業盲目建 APP，卻並不能支撐足夠的裝機量和下載量，連年虧損；還有，有餐飲企業拉了不少社羣每天賣命吆喝，門店全員投入，卻壓根拉不來客人。

被很多人忽略的關鍵是，企業做數字化的初心，是為了降本增效。然而，不少企業陷入了誤區，把數字化簡單等同於玩流量，或者認為數字化就是做私域，這樣盲目跟風、千篇一律的操作甚至會讓企業走上不歸路，「死得更快」。

實際上，數字化本質上只是工具，工具背後考驗的是企業組織能力的變革等，而核心還是回到客户價值。企業數字化從線上化搬運到建羣、拉人，到用户資產的精細化管理，數字化經營已經進入一個深水區。但是我們發現，商業的本本教條其實解決不了問題，企業在不同發展階段所需要的數字化適配方案千差萬別，因此，一套 sop 打天下的時代已經過去。

是時候，重新審視數字化了。

01

後疫情時代，

粗放式經營到頭了

疫情進入第三年，對消費者消費觀念和消費方式的影響是不可逆的，消費頻次減少了，口袋裏的錢捂得更緊了。這種變化導致的結果是，商家經營環境發生鉅變，最明顯的一點就是：商家成本控制更嚴格了。因此每一筆預算都必須花在刀刃上，開啓節衣縮食模式。

「我們一個乳酸菌客户説，今年預算非常費勁」，為品牌商提供小程序開發和代運營解決方案的服務商鉅匯科技聯合創始人周聰告訴極客公園（ID：geekpark），通常情況下，快消品企業每年做兩次預算，一次是在年底做未來的大預算，另外一次是在年初做一整年的小預算。「我現在做預算和規劃都很難」，客户跟周聰坦言，「如果今年增量寫 10%，我自己都不信。」

過去，企業中的市場部是通過規劃來拿預算，但如今花出去的每一分錢都需要跟收益掛鈎。

周聰結合實際業務指出，目前市場上 85% 的快消品都有的「一物一碼」（編者注：一物一碼指期望通過為商品賦碼，實現防偽、溯源、營銷、數字化經營等）。三四年前，當鉅匯科技為品牌提供智慧包裝的一物一碼服務時，很少有品牌會關注它帶來的銷售轉化。但是從去年開始，品牌方逐漸提出新要求，原來做的一物一碼只有能拉動實體銷售才能算成功，也才能在企業內部做規劃，拿到相關預算。

「如果不能，那就拿不到預算」，周聰説道。

除此之外，他觀察到，「很多企業會將 10% 的業務放在新興渠道中，如果門檻低還能取得明顯效果的話，那麼企業將會繼續關注這一新興渠道，但是如果這 10% 的業務影響到 90% 的核心業務，則會立即砍掉。」

畢竟，在經營環境十分艱難的情況下，企業首要考慮的是，如何才能活下去。

第二點變化是，千篇一律、模式化的數字化操作，行不通了。

起初，企業做數字化是想要降本增效，有些企業會認為，通過私域、小程序或者社羣就能夠解決所有銷售鏈路的問題，避免給傳統電商平台交抽成，以及其他需要支付的扣點。然而很多企業走進了誤區，把數字化簡單地理解為玩流量或者做私域，又把私域簡單地理解為做 APP、拉羣，頭腦一熱做了大量投入，效果甚微。

以社羣來説，一些頭部企業資金、資源豐富，會通過社羣發放大量優惠券吸引客人，尚且有效果，但是大部分初創企業毛利沒那麼高，能給到消費者的優惠力度並不高。在這種情況下，企業需要花費大量人力運營社羣，在羣裏做互動，經常關注羣聊信息，不僅浪費人力，而且為消費者增加了困擾。某企業創始人直言不諱，「不推薦餐飲企業做純社羣運營！投入產出比太低了！」

事實上，社羣的生命週期相當短。剛剛建羣的那幾天用户都比較活躍，但是慢慢地甚至會開啓「免打擾」模式。所以，拉社羣容易，真正運營好卻比較困難。

並且，我們算了一筆賬，發現私域的成本比想象中要高很多。據統計，一個大品牌做 APP 私域的前期投入成本可能需要大約 500~1000 萬。除了初期的開發和建設成本，運營也是一筆不小的開支。加上私域的轉化率並不比電商平台高。按照電商平台 10% 利潤率的水平來算，假如一個品牌前期投入 200 萬，銷售額需要達到至少 2000 萬才可以回本。因為 C 端的用户需求更加分散，也帶來了更高的運營成本。比如媒體報道，seesaw 咖啡一個社羣需要 5 位客服來維護，成本不低。

seesaw咖啡 | 圖源：視覺中國

此外，每個用户的需求點不一樣，有些消費者需要優惠，而有些消費者除了折扣需求，還想要炫耀一番，比如在購買產品後，發個朋友圈或者小紅書，向朋友分享。

所以説，私域並不是放之四海而皆準，況且商家花大價錢把用户從線下搬到線上，後續沒想好怎麼持續運營，沉沒成本也是巨大的。「每個不同的企業要在不同生命週期中選擇最適合的方式、工具，有些東西非常好，但是並不適合你，它只會給你開倒車，只會把你帶到不歸路上去」，茶飲品牌他山集 COO 趙亮指出。

因此，隨着商家開始節衣縮食，追求更高的投入產出比，這也意味着，把數字化=流量或者數字化=私域或者拉羣這種粗放式經營的時代徹底結束了。

02

數字化「不做等死」，

如何精細化「謀生」

粗放式運營時代的結束，並不意味着數字化經營的沉寂。相反，精細化運營時代正式開啓，讓數字化變得更重要了，可以説是「不可不為」。

「疫情的增長讓企業的數字化意願變強，90% 的企業同時佈局支付寶和微信，我們今年的業務增速同比增長 200%」，主要服務於線下門店數字化轉型的企邁科技創始人王友運告訴極客公園，企業的數字化轉型意願越發強烈，大家逐漸意識到，無論是打造常規產品還是爆款產品，數字化都是必須要做的事情。

現階段，在很多傳統快消品企業中，線上業務佔比都十分低。某快消品企業線上業務佔比不到 1%。不過，即便線上業務生意體量再小，也是企業不得不做的一個盤子。實際上，無論是 O2O，還是私域，只要是有能力的企業，都已經開始佈局線上生意，在各個平台試水、尋找新的生意增量。

「我們內部有一個説法，如果不做數字化我們還能活 20 年，但是做了數字化我們大概能活 25 年。」某快消龍頭企業相關負責人表示。其實企業已有認知，企業不會因為數字化帶來翻天覆地的徹底改變，並且數字化的引入會給企業帶來更復雜的管理難度，但必須咬着牙前進，「不做就是等死」。

尤其對於中小企業來説，數字化關乎生命週期更關乎存亡。

「從草根創業的企業角度來説，數字化本質上並不是高屋建瓴，而是生存所迫，沒有別的可能」，捌比特咖啡創始人闞歐禮以某雲南菜館為例：這家餐館從來不愁上座率，永遠有客人。但是，疫情突然來襲，他們卻找不到客人，一籌莫展，只能去找還是客人辦儲值會員卡時留下的手機號。「這就是為『生存所迫』才去嘗試數字化的典型案例。」

就捌比特咖啡本身而言，數字化也是生存的底線。這是一家千萬級咖啡品牌，通過從國外進口咖啡豆做成咖啡成品，以電商模式銷售，但是北京附近不能建工廠，一旦有霧霾就得被迫停產一週。除此，如果把庫房放在北京的話，那麼成本也非常高。所以捌比特咖啡必須要實現零庫存管理，在 5 天之內完成生產，並做好供應鏈的預判、客户提前下單以及在途的問題。

於是，他們將工廠、庫房建在了雲南、河北邯鄲等地，從咖啡豆入庫到生產採用了 ERP 系統，從咖啡成品掃碼出庫到內部採用了 OA 系統，在管理客户時使用了 CRM 系統，通過數字化的手段連接所有的工廠、庫房，並打通 CRM、天貓淘寶等渠道統一管理用户。「這些都是不能掰手指頭算的，這個事兒不現實。」

圖片來源：視覺中國

與此同時，隨着數字化的深入，品牌需對數字化有更清醒的認識。一來，數字化不簡單等同於私域，而要放眼全域考慮問題；另外，企業需全面精細化運營，其中考驗在於，如何認識不同場、平台的差異，如何對不同畫像、行為習慣的用户進行差異化運營，如何實現線上線下體驗的統一，併為企業運營降本增效。

如果將數字化看作一個圓球的話，那麼私域則是圓球中的一個點，兩者之間是包含與被包含的關係。私域只是自家小院，並不是整個世界。以前，大家都在聚焦私域問題，但是接下來，不能僅關注私域。畢竟，用户分散在各個平台上，企業必須把各個平台上的消費者和用户服務好，產生連接，才能將生意經營好。也就是説，企業需要做的是「全域」，動用所有渠道、資源，公域和私域，線上和線下，甚至國內和國外，在企業能夠觸及的範圍內都應用上。

「疫情後，每個企業都需要思考，在經營好主陣地的同時，如何找到輔助陣地，或者是未來陣地，這才是全域。」他山集 COO 趙亮分析道。

當然，「全域是有邊界的，並不是無限的全域。有人的地方就是我的市場，這並不現實。全域的邊界在於，什麼時候看到複利和成本之間產生對沖，如果增加的成本更高了，那肯定是邊界到了極限。」闞歐禮表示，「我們在做數字化的過程中會考慮平台的運營成本、商品的上架成本、後期的維護成本、以及整體流量的成本，最後看複利效應。」

另外，如何提升精細化管理也是企業面臨的課題。某茶飲品牌在疫情期間雖然裁員，但是在增長部門與數字化部門反而增加了人員，目的就是要加強精細化管理。

「以前我們處在流量增長時代，但疫情後，粗放式經營不再適用，進入了精細增長階段」，趙亮説道，傳統電商、公眾號、微博等的紅利在慢慢消失，成本也逐漸上升，更需要精細化運營。王友運也發現，「疫情之後，企業對所有門店的運營效率，甚至整個企業的運營效率都需要做更深入一層的細化。」

甚至説，數字化駛入深水區，那些決心迎向這場漫長自我重塑之路的企業，他們將會在這輪激盪中沉澱出什麼共識，從而推進行業數字化再往深一步？

03

結語

長達 3 年的疫情，倒逼着企業快速佈局數字化。數字化並不僅僅是技術、工具，其本質是改變基因，從企業的思想到組織，到行動，到基因，以至於最後形成生命力。隨着基因的逐漸強大，生命力也逐漸變強。

「數字化生命力」是企業可以自己駕馭的，終極目標是讓組織更加自由地擁抱變化，就相當於形成了長期且終極的競爭力。畢竟，一個企業想要長期生存，敏捷和靈活很重要，而數字化經營可以幫助這些企業來更加敏捷靈活地對抗各種風險。

相比以往的「數字化競爭力」而言，越來越多的企業，需要通過數字化來獲取真正的生命力，從而使得自身接下來以更強的生命力活下去，並走得更遠。那些逆勢上漲的企業是怎麼做數字化精細運營的？敬請關注下一集。

*頭圖來源：視覺中國

本文為極客公園原創文章，轉載請聯繫極客君微信 geekparkGO

極客一問

企業如何駕馭「數字化生命力」？