這100條商業思考，幫我們讀懂張瑞敏（下）_風聞

四

關於戰略規劃

52.**在企業戰略轉化上，中國企業應該有三隻眼，**很多國有企業往往是隻用第一隻眼，盯住政府就可以了，沒錢就找政府，產品賣不出去了也要找政府。我們認為，在市場經濟發展比較完善的情況下，企業應該還有兩隻眼，第二隻眼要盯住內部員工，就是使員工滿意度最大化，使員工能夠做出最好的產品；第三隻眼要盯住外部、盯住用户、盯住市場，使用户滿意度最大化。

53.在中國，企業必須有這樣兩個理念：一個就是政策是在不斷變化的，你**必須要抓住機遇；再一個就是外部市場，**中國的市場遲早要併入國際市場，你會面對很多的挑戰，不能等。

54.不是“全球產品中國造”，而是“全球名牌到中國製造”。世界上很多產品都是中國生產的，但有幾個是中國自己的品牌？其實都是打着外國的牌子出去的，這非常危險。我認為只有品牌才是真正的資產，其他所有的資產都應是負債。

55.多元化戰略在國內仍是一個爭議很大的話題，很多本來挺好的企業搞了多元化戰略，結果垮掉了。但是，海爾提供的產品很多，從冰箱、空調、洗衣機、電視機一直到手機。我認為，從消費者角度來講，這不是多元化而是專業化，因為消費羣體是完全一致的。

56.企業能力是多元化經營的基礎和前提，海爾集團多元化經營的第一個原則：“把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在這個前提下進入與這個行業相關的產品經營。”

57.**多元化的成功依靠在每一個新領域中的執行能力，但也是有限度的。**如果海爾決定造汽車，消費者即便對我們的家電相信也未必對我們的汽車就一定有信心。海爾的優勢在於白色家電，我們的目標是爭取進入世界前三位，所以我們強調多元化還是在消費電子業內的多元化，以充分利用我們客户方面的協同效應。

58.1998年12月我們進入國際化戰略的轉折階段，從海爾的國際化到國際化的海爾。

海爾的國際化，意味着我們各項管理基礎、各項標準，包括財務標準、質量標準，都能夠和國際接軌，就是説可以成為一個非常好的向國外出口的生產基地。

國際化的海爾應該是本土化的海爾，不再完全是中國製造，可以是美國製造、歐洲製造，成為美國、歐洲、世界本土化的海爾。

美國建廠美國海爾奠基現場，圖源：海爾集團官網

59.我們在開發國際市場這方面，先確定了一些創新的觀點和理念。我們提出，我們的產品要出口創匯、出口創牌，而不僅僅是出口創匯。我們堅持不僅僅產品能夠賣出去就可以了，而且要在當地市場上用我們自己的牌子打出我們自己的信譽來。

60.**我們出口的時候先確定一個原則：先難後易，**就是先到發達國家，後到發展中國家。因為發達國家的市場對你要求比較苛刻，而且可能給你出很多難題，能夠在這兒站得住，不僅僅是打出我們的品牌，更重要的是使我們在這種非常激烈的競爭當中能負擔起自身的競爭。

61.美國工人的人工費比中國要高很多，可能是我們的10倍以上。但我們對美國市場的戰略不是要生產低成本的產品，如果還定位在中國產品到國外去一定要賣低價，一定到地攤上去，那你再低的成本也不行。我們一定要生產質量很高並能賣高價的產品。

62.我們是一種逆向思維。從另一個角度想一想，外國公司之所以到中國來，是因為在他們的資源組合當中，他最缺少的是廉價勞動力。對中國企業來講，雖有廉價勞動力優勢，但當很多的外國公司來中國設廠，廉價勞動力就不再是中國企業獨特的優勢了，他僱的工人工錢和我一樣甚至還便宜，但是我們仍缺少技術人才。

我們到美國去，雖然付出比較高的成本，但是我們獲得的是需要的技術和人才。其實在美國設廠這兩年，我們的確是受益匪淺。比方説產品的設計，我們可以最先設計出適合美國消費者的產品，可以提前達到美國製定的新能源標準，可以在那裏加入美國的家電協會，可以獲得最新的行業信息，可以跟他們交流。這對我來講是最重要的。

63.為什麼有人説不該去美國建廠，是因為思維還停留在我們自己只能靠廉價勞動力生產廉價產品的思路上，這樣思考問題那就不要出去了，去了只能是賠得血本無歸。

64.我認為企業走國際化道路沒有一個固定的模式，要因地制宜，根據當地的情況來做，但不管怎樣都要緊緊扣住用户。

65.在海外，海爾還是年輕的品牌。但互聯網消除了品牌的鴻溝，為年輕的海爾品牌提供了難得的獲取用户資源的機遇。現在歐美的年輕人習慣在網絡上溝通、購物，誰能在網絡上滿足他們的要求，誰就贏得他們的喜愛。海爾抓住了這個機遇，也就抓住了年輕消費者的心。

五

關於創新性模式：人單合一

66.“管理3.0”之於海爾，就是近幾年我們大力推行的**“人單合一雙贏”商業模式變革與“自主經營體”組織模式變革。**

**“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是市場目標，並不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用户需求。“人單合一”，就是員工與用户融為一體；“雙贏”，則體現為員工在用户創造價值的同時，實現自身價值。**其探索的目的，一是讓組織靈活快捷，使員工能在第一時間對市場作出反應；二是應對互聯網對企業存亡的致命挑戰的速度。

67.從海爾來説，“人單合一”是一次對人的積極性的解放。“人單合一”的本質是什麼？是讓員工成為自主的人。原來企業對人的定位是什麼呢？美國泰勒時代的定位是“經濟人”，後來定位為“社會人”，但從來沒有變成“自主人”。（2017年專訪）

68.**海爾可能是全世界唯一一個把大企業變成創業平台的。我們把一萬多名中層管理者去掉了，別人無法想象。我們完全變成了員工可以自主創業的平台。創業，第一是錢，第二是人，我們的解決辦法就是“資本和人力社會化”。**創業時百分之百是海爾的，創的可以了，風投看好進來投，創業者跟投，海爾股份減少就是了。現在，個別的創業小微，海爾股份減到50%以下了。人才呢？我們的觀念是“世界就是我的人力資源部”，哪裏的人都可以用。

69.一位人力資源專家提了一個問題，“你想讓海爾每一個人都成為創業者，我覺得這不可能，因為有些人天生不是創業者，怎麼可以成為創業者呢？”我説，“你這個思維還是禁錮住了。我不是讓現有的員工都成為創業者，而是讓能夠創業的人到我這個平台上面來。”

70.**“人單合一”真的不是扁平化，而是網絡化，是變成一個創業平台。**從企業開始到企業的每一個人，都要變成網絡的一個節點。這就真的符合了梅特卡夫定律——網絡的價值等於網絡節點數的平方。變成了節點，就能一下子連接很多資源。網絡化最大的特點就是一下子把各種資源都連接過來了。比如説研發，我們強調研發不等於自己做研究，而是要連接人，每個人都去連接研發產品的最優資源。

71.無論是延續性創新還是顛覆性創新，**創新的主體永遠是人，**讓人充滿持續創業創新精神，從而實現自創新、自驅動、自運轉的管理模式的創新。

72.“人單合一”可以在全世界複製，包括在GEA（美國GE家電）複製，原因在哪裏？**“人單合一”抓到了一個很大的本質：人性。**每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現自身的價值。這是最重要的。全世界都在探索大企業轉型，都在“摸着石頭過河”，但現在都摸不着這個石頭。雖然我們也沒有完全解決了問題，但是我摸到了石頭，這個石頭就是讓每個人自主。

圖源：海爾集團官網

73.**人單合一模式已經在全球30多種創新管理模式中脱穎而出，不僅被公認為物聯網時代最引領的模式，而且已經有了人單合一認證體系。**接下來的任務與挑戰是，讓人單合一模式成為全球企業主動遵循的管理標準，不僅使其變成全世界公認的管理標準，而且應像泰勒制及日本模式在全球的流行一樣，讓人單合一模式成為物聯網時代全球企業共享的模式。

74.我們持續多年地探索“人單合一”（2005年提出，2010年開始推行）這一適應互聯網時代的管理模式，源於海爾文化中達成共識的一個理念——**“沒有成功的企業，只有時代的企業”，即企業所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍而已。**但時代是瞬息萬變的。我們是人，不可能永遠都踏準時代節拍。要跟上時代的變化，就要改變我們自己，以符合時代要求、自以為非的態度不斷改變思維定式，改變戰略，改變組織，直至跟上時代的潮流。（2013年寫序）

75.（為什麼在2005年海爾成為行業領導者的時候，堅持推行“人單合一”？）一個是站在企業自身來考慮。如果再往前發展，比方説冰箱、洗衣機可以再擴展一下，然而在世界上都佔到第一的份額，又能怎麼樣？有多大呢？到頭了。另外一個原因就是，企業內部發現很多問題是重複發生的，解決之後又會發生，當時就感到有一個瓶頸：就是對於人，採取什麼辦法都很難激勵了。所以，從產品可能的瓶頸，反過來想到人的瓶頸，這是觸發我（變革）的原因。

第二個，我遍訪世界上比較有名的企業，最後感到，所有的企業都是大到一定程度就完蛋了。

我首先研究日本企業。當時我是仰望他們，膜拜他們，松下、三洋、東芝、索尼的創始人，覺得他們就是神，但後面的人不是神。企業創始人做得很好，選接班人的時候只能是找一個人，覺得不錯，把他定位之後，讓他到各個部門去轉，轉了這些部門得到經驗後，就讓他上去了。但是，他知道這些部門是怎麼運轉的，卻不知道創業的精神是什麼，日本大量企業最後都不行了。可見，大企業用找接班人的辦法，不靈。

**我的辦法是“讓每一個人都成為張瑞敏”。**首先，相信他們都會比你好，第二，把所有權力都給他們。我手裏的權就三個：決策權，分配權，用人權。我把這三個權都給他們，又相信他們能行，行不行？我認為一定能行。如果不行，沒關係，我是開放的，行的（人）進來。

76.**傳統管理理論，最大的問題是靜態地看人。我覺得應該動態看人。**分析張三或者李四有企業家精神或者沒有企業家精神，這沒有意義，為什麼？今天有不代表明天有，今天沒有也不代表明天一定沒有。張瑞敏今天做得很好，怎麼能夠證明他明天一定做得很好呢？為什麼判斷要固化？沒必要。理論上的問題，實踐上可能不是問題。

77.從2005年9月20號提出“人單合一”以來，真是探索了很多方法，有的也是失敗的。從一開始把組織結構從“正三角”變成“倒三角”，讓很多問題一下子暴露出來，然後再去中心化、去中介化。去中心化，每個人不要聽你的領導的，你就是領導；去中介化，就是把一萬多名中層管理者去掉。

當時在網上基本是否定的，我到歐洲演講，他們説，“去掉了怎麼管理？靠誰管理？企業不就亂了？不要領導，那誰來決定呢？”我到哈佛商學院，過去是請教，這次那些教授説，“你搞這個，我們有很多問題要問你”。還是交流不通。原來那一套固化得非常厲害。

簡單來説，就是線性管理變成非線性管理，非線性管理是不確定的，不確定的東西誰來確定呢？我有時用海德格爾那句話“活在當下”回應這些疑問。一個人一生當中有一個確定和一個不確定，確定的是死亡，不確定的是什麼時候死亡。企業是不是也一樣？一樣。可以説，企業確定的就是死亡，不確定的是不知道什麼時候死亡，所以，只有這四個字——活在當下。活在當下並不是説活一天算一天，得過且過，而是要抓住今天的機遇。“當下”最關鍵的就是用户當下的需求到底是什麼？員工怎樣能做到能夠觸摸？

78.線性的就是必須先有一套東西，比如經驗沉澱等等。而非線性完全是以用户為中心，用户需求天天都在變，每一分每一秒都在變，你怎麼線性？我們現在改變GEA（美國通用家電）就遇到這個問題，你説個事兒，他説：“你讓我怎麼辦？原來規定，要求我必須按照線性管理走，從A到B，定好路線才能走，不定好沒法走。”這就是從線性到非線性的挑戰。

第二，就是組織，把串聯變成了並聯。原來的組織一定是串聯的。先市場調研，調研完了把報告給研發，研發出研發報告，新產品設計出來給工藝，工藝把它轉換成可以量產的，之後再出廠，出廠轉給銷售，是一個串聯的流程。

我現在把它並聯，就是這個產品，所有相關部門都在裏面。如果設計沒有那麼多人，沒有關係，把外面的設計連接起來就行了。原來，設計人員符合設計要求就拿錢，現在不行，要看賣了之後賺不賺錢。賺錢，你就拿錢；不賺錢，對不起，你不能拿錢。**這就不再是我去設計產品，而是設計用户了。所有的人都對着用户，**就不會出現這個人換了之後就不穩定了這個問題。因為組織已經分得很小了，分得越來越小，我們叫“小微”。

79.**互聯網時代的到來，為中國企業創造了一個探索自身商業模式的機遇，互聯網把大家拉到同一條起跑線上。如果能抓住這個機遇，在管理上有所創新，就可以走到國際的前列。**海爾從1998年開始進行業務流程再造，十多年來一直在探索自己的商業模式。如今，海爾探索的“自主經營體”樣板已經可以承接“人單合一雙贏”模式，表現為2009年，海爾實現的利潤增幅是收入增幅的10倍以上。

80.（2010年）八萬員工的層級組織，扁平化為2000多個“自主經營體”的小公司。為什麼叫“自主經營體”？是因為真正賦予其三權，即決策權、用人權、分配權，這樣的“自主”不再是徒有虛名，而是真正能在第一線第一時間瞭解用户的需求，又以第一速度滿足和創造用户需求。“三權”的賦予避免了相互間的扯皮和上下級間的博弈。

同時，原有的管理人員也發生了質的改變，不再是指揮和監督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標的協同角色。由此從過去員工聽領導的變為員工聽用户的、領導聽員工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一張“網”，即節點閉環的網狀組織。每個節點就是一個“自主經營體”，節點相互之間以契約相聯，持續閉環優化，而契約的共同目標是創造用户的個性化需求。這張網又是動態的，因為它與用户個性化需求的網相融合，與用户的需求脈動相一致。

IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”現場，圖源：海爾集團官網

81.**每一種管理背後都有文化和思維在起作用。**戴明的全面質量管理在美國推不開，到了日本才推開。為什麼？美國是個人主義，日本是團隊主義。全面質量管理提倡團隊精神，“下道工序是用户”，這是它的精髓，但美國人做不到，日本人則沒有問題。

我對左哈爾説，“人單合一理論是系統論，而西方是原子論，所以你在西方推不開，只有中國可以推開。”中醫永遠是系統、辨證施治，而西醫，胃就是胃，腳就是腳。我拿出《道德經》，她説非常喜歡老子。《道德經》説道家就是“無為而治”。無為是什麼？不是不幹活，而是順勢而為。順哪個勢？大勢，自然這個勢。順勢而為不就是變成整個大系統嗎？還能夠分割開嗎？不能。西方管理理論恰恰是分割開。

我原來就注意到，西方人譏笑中國人沒有哲學，為什麼？從根本上講是説沒有形式邏輯。形式邏輯的本質是什麼？就是演繹推理、歸納推理。中國表面看沒有形式邏輯，但本質上是系統論，是從總體上來看問題的。

82.**國際上最理解、最和我們契合的，是牛津大學左哈爾提出的“量子管理”，她認為21世紀的管理是“量子管理學”。**歐美大公司請她去講，講完後執行不下來。她到海爾來過三次，送給我一個體現量子糾纏的東西。她認為原來的管理理論都按照牛頓力學思維，所有原子碰撞後回到原地，不會造成特殊變化，世界將穩定運作，這就是秩序、穩定的思維。

量子物理認為，世界由能量球組成，能量球互相碰撞之後，不是回到原來的位置，而是互相融合產生新的事物，產生難以預測的組合變化。她看了“人單合一”後，興奮得不得了，“你這個真的是我所希望看到的”。我説，“人單合一”就是量子糾纏，“人”就是員工，“單”就是用户，員工永遠和用户需求靠在一起，是不是量子糾纏？她説，量子管理理論只有海爾在做。

83.國外很講KPI（核心績效指標），中國企業都學KPI。這很重要，但KPI最大的問題是，指標是你定的，是不是用户要的不知道。而且，這個指標完成之後，是不是給市場創造了價值？不知道。但就這麼定了。有沒有道理呢？也有道理。因為KPI的主要指標是根據股市來的，分解後執行，問題是不知道市場在哪兒。我們現在就變成了直接和市場對賭，這個指標一定是滿足用户需求的。傳統財務報表第一是合規，第二是事後分析，我們是事前對賭。對賭這個數一定要做到，如果達不到必須離開。

84.工業革命以來，企業就是兩個大的管理模式，一個是福特，後來變成豐田。可以從體系和人這兩個方面來講。

從體系上講，福特就是流水線，豐田是產業鏈；福特就是泰勒的時間、動作研究，豐田就是即時送達（Just in Time），JIT需要把供應鏈連在一起。從流水線到產業鏈，再往前進一下，應該就是生態圈，變成一個生態系統；從人的角度，福特就是“經濟人”，豐田是“社會人”，海爾應該是“自主人”。

把企業變成生態，把企業變成網絡的一個節點，這樣企業就會擁有無限利潤；從人的角度，就是讓每個企業的每個人都變成自主人，不是固化的，是動態的。如果每個人都是創客——我叫做“創客經濟”——那這個企業的發展永遠不會有老化那一天。

生態就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態多樣性，不斷產生新的生態，而且是自生長，對企業來講就是自組織。

六

關於海爾平台的核心能力：自創業、自組織、自驅動

85.各種各樣的創業者都跑來（海爾的創業平台），有搞無人機的，搞中藥的，各種各樣的都有。為什麼？兩點。

第一，我給他們提供了單獨創業得不到的東西，不是資金，這是次要的。比如將來的銷售網絡、採購網絡，他們單獨創業時根本得不到，但在我這兒可以得到。

第二，他們出去以後説“我在海爾平台上面創業”，是一種信譽保證。現在，誠信是一個非常大的問題。草根創業者到銀行貸款，銀行根本不敢給錢。但在海爾平台上面創業，人家會相信你，地方政府還會給你一些政策支持，比如土地或者什麼。

當然，我有一個標準，你達到什麼水平才能上來，上來要給平台一定股份，但一年之內如果做不上去，必須離開。

我們也得到了很多以前想不到的東西。我們的目標就是四個字，智慧家庭 。物聯網的突破可能就是三個方面：第一是工業製造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相關的，都可以在我們的平台上。

圖源：海爾集團官網

86.我們把家電從“電器”先變成“網器”，再往前發展，就是社會化平台。現在的企業應該是無邊界的。過去，企業第一要做的是有明確的定位，我就是幹輪胎的，幹家電的，幹服裝的。現在不是這樣，定位就是以用户為中心，提供解決方案。

87.（2017年接受專訪）海爾現在定的戰略是**“共創共贏生態圈”。**一個是定位改變了，海爾不再給你提供一個產品，而是給你提供服務。這是不一樣的。產品往往是讓你來適應我，而服務是我根據你的要求，我來適應你。這是非常關鍵的一個差異。

另外一個就是，過去你是顧客，今天你是用户。過去，我和你之間是一個價格的交易，今天你可以參加交互，在某種意義上你可以是主體。這就是為什麼現在我們特別提倡用户圈。一個產品，不是看它賣了多少錢，而是看這個產品圍了多少用户在討論，討論後我再來改變。改變到最後，我希望得到“生態收入”；得到生態收入後，我的硬件會減價或者免費。這就完全顛覆了以往的模式。

硬件產品只是一個載體，現在變成網器是不斷跟你交互。像我們的冰箱，現在不是賣一個冰箱供你儲存食物，而是連上了400多家有機食品商，變成了一個提供安全食品的載體，相當於一個服務終端。其實，人家本來不是要買冰箱，而是要買安全的食品；買的不是洗衣機，而是乾淨的衣服。如果不用水就可以把衣服洗乾淨，誰不要呢？誰都會要。

88.我們這個平台最後的成果體現，是可以產生終身用户。平台一定有用户交互，通過交互不斷滿足用户體驗的快速迭代，聚的用户就更多，聚得越多就越離不開。我滿足用户的終身體驗，用户則變成我的終身用户。這就是檢驗成功與否的一個標誌。

89.我們內部的考核指標現在還在初級階段，考核的是“不入庫率”——產品出來之後不進倉庫的比率。過去，產品是為倉庫製造，進倉庫後再給分銷商，然後再下去。現在，產品下線就直接到用户那裏去，最好的互聯工廠可以做到68%的不入庫率。這只是第一個指標。第二個指標是考核產品和用户交互的次數，最後考核可不可以變成終身用户。更重要的指標是產生了多少生態收入。一個產品的初期銷售收入是確定的，生態收入則是無限的。

舉一個例子，我們把洗衣機變成了“社羣洗”，在大學裏提供服務，現在有570多所大學有“社羣洗”，今年（2017年）1到6月，一台洗衣機的生態收入超過產品單價，比方説產品賣3000塊，生態收入已經不止了。每一台洗衣機像一個網店，讓大學生利用去創業，衍生出洗衣粉和其他產品的銷售。傳統經濟的一個鐵律是邊際收益遞減，但如果有生態服務收入，可以變成邊際收益遞增。

90.創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢。《道德經》雲：“勝人者有力，自勝者強。**海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。**企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。

91.創業家與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別：

企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用户為中心。

企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用户最佳生活體驗為中心。

企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用户資源和粉絲為榮耀北斗。

企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。

成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。

七

關於人的價值最大化

92.傳統時代的企業價值最大化是將價值最大化的目標分配給每個人，是被動的、僵化的、不可持續的，而海爾人單合一模式的價值最大化有質的不同，是每個人的活力得到彰顯，是創造性的、無窮循環的。

93.每個人的價值最大化，才是企業價值最大化的不竭源泉。

94.“人的價值最大化”沒有終點，永遠在路上。我們要做的是建立一種機制，一種能夠實現價值循環、不斷地向更高的價值升級與循環的新機制。

95.關於價值循環（價值歸宿、價值體現、價值主體），最好的表述可能要追溯到中國明代的心學大師王陽明那裏。王陽明的核心思想，一般被稱為**“陽明三綱”：心即理、知行合一和致良知。**“陽明三綱”看似和企業管理沒什麼關係，但它卻道出了企業管理的根本。

心即理。王陽明説：“聖人之道，吾性自足”“吾性自足，不假外求”。每個人的自性中都有潛在的天道，問題是怎樣發現和彰顯出來。

心即理就是價值歸宿。潛在價值的歸宿不在別人那裏，而在每個人自己的心裏，就看能否挖掘出來。

知行合一。“心即理”體現出每個人都可以“知”，但要給他一個場地讓他的“知”在行動上表現出來，就是知行合一。對海爾來説，一定要給小微創造創業的好環境，讓他們充分發揮自己的才能。王陽明説得更直白，“聖賢須在事上磨”。過去説聖人、賢人，往往就是指有文化、有知識的人，但王陽明説“事功即學問”。如果在實際當中沒做出貢獻，你的學問就是空的、就是假的。

知行合一就是價值體現。每個人都有潛在的價值，需要一個場景讓他表現出來，表現出來的就是創造用户價值。

致良知。王陽明説，“心中有良知，滿街皆聖人”。誰都可以成為“聖人”，因為你是價值主體、是自主人，這也是德魯克所説的，每個人都是自己的CEO。

致良知就是價值主體。每個人都是自主人，每個人都可實現價值最大化，都可體現自己的尊嚴。

八

關於企業家精神

96.中國有句老話“慎終如始，則無敗事”。**我之所以沒倒，是因為我不是在守業，而總是在創業，總是保持創業初期的那種精神狀態。**設計一個比較長遠的目標，每一次成功都只是向這個目標邁近了一步。

97.**對我來説，成功永遠是不存在的。**對於一個企業家來説，最重要的還是創新精神，每個人都不應該停留在過去的輝煌上，要不斷戰勝自我、否定自我，追求明天的更高的目標。

98.利潤和銷售增長都需要，但那是目標，不是目的，目的是讓每個人把自己的價值充分發揮出來。這就好比説，吃飯是為了活着，這是目標；但是，活着卻不是為了吃飯，活着是要體現人生價值，這才是目的。

99.**如果從中國傳統的哲學來講，我比較崇拜老子、孔子、孫子，這三個人對我的影響最大。**在現代企業管理方面，我非常尊敬很多企業家，如GE的前首席執行官傑克·韋爾奇。

100.（2018年被問到退休時，希望交接的海爾會是一個什麼樣的狀態？）讓海爾可以像一個熱帶雨林一樣，可能會每天都有生死，但是總的來説一定是生生不息的。

*參考資料：

1-《海爾是海》，張瑞敏

2-《張瑞敏如是説——中國第一CEO的智慧》，胡泳

3-《運用唯物辯證法的三大規律，於不確定性中創造確定性——在海爾集團重大專題會議上的講話》

4-《張瑞敏談商錄》，張瑞敏

5-《張瑞敏非凡的創業與傳承》，華商韜略

6-《專訪張瑞敏，聽“中國商界的蘇格拉底”詳解“人單合一” || 秦朔訪問》，秦朔朋友圈