華為該撤併戰略部嗎？_風聞

作者 | 管理健談

來源 | 管理健談、藍血研究

最近，任正非在與專家委員會秘書處座談會上表示，華為戰略不能由少數人來決定，而應該是由幾千、幾萬名專家的對撞，來研究未來的方向和走向未來的路徑。

那麼華為戰略部何去何從？以後戰略要怎麼搞？

01

華為戰略體系及戰略部

1、華為戰略體系

華為完整的戰略體系架構如下：

戰略與發展委員會（SDC）：隸屬於常務董事會，由公司高層構成，徐直軍常年擔任委員會主任，只做重大戰略決策，不參與日常事務；

戰略研究院：成立於2019年，統籌華為公司創新2.0的落地。側重於5年以上的前沿技術的研究，擔負起華為在未來5-10年技術領域的清晰路標，承擔起確保華為不迷失方向，不錯失機會的重任。通過每年X億美金投入大學，支持學術界開展基礎科學、基礎技術等的創新研究。同時，開創顛覆主航道的技術和商業模式，確保華為主航道可持續競爭力。董事徐文偉擔任首任院長，現已卸任。

公司戰略部：職能類似大部分公司的戰略部，側重行業業務機會研究和執行管理。部門負責人為公司副總裁級，低於戰略研究院。此次任正非撤銷的就是此部門。

兩大業務管理委員會戰略與MKT：ICT 戰略與Marketing部和 消費者戰略與Marketing部，分別管理2B和2C業務羣的戰略，支撐兩大業務商業成功。

BG/BU/業務單元/產品線的戰略與業務發展部：屬產品或業務級，為支撐業務單元或產品與解決方案的成功，開展戰略研究與管理工作。

地區部/代表處的戰略與Marketing部：基層組織，基於當地細分市場的洞察，主要做細分市場的精準快速決策。

在上述體系中，戰略與發展委員會（SDC）是核心權力機構，戰略研究院和公司戰略部對其形成支撐，一個負責技術方向，一個負責行業業務方向，二者的分工有點像預研和開發，戰略研究院看得更遠更前沿，公司戰略部比較近，而且更側重商業機會。相比之下，戰略研究院配置更高，很多頂級專家都在戰略研究院，而戰略部主要是MBA們，他們的主要工作不是提出戰略洞見，而是做組織、管理工作，例如戰略情報收集分析、戰略會議組織、畫PPT和執行過程的監控等，換句話説，戰略不是戰略部的人制訂的，他們只是助產士，甚至只是秘書。

而戰略研究院的專家們，則真正可以提出戰略洞見，成為戰略的策源地。但戰略研究院並不是頂級專家的唯一聚集地，科學家委員會、科學家諮詢委員會和公司諮詢委員會也聚集了內外形形色色的專家。這些委員會一般都有秘書處，它們負責把技術專家的意見原汁原味地彙總和彙報給SDC決策，形成最終的戰略。總的來説，類似於原本核心權力機構有兩個智囊團，現在要撤銷一個業務口的，擴大另一個技術口的工作範圍，並且還成立了幾個秘書處，作為新的智囊團，來管理更為前沿、開放的戰略前沿工作。如果按照先進性來排名，秘書處第一，戰略研究院第二，戰略部末尾。撤銷公司戰略部，不是整個戰略都不要了，只是撤掉一個參謀機構而已。

2、華為戰略部的前世今生

華為戰略部門也經歷了一番演變。早期的華為沒有戰略部，戰略全在任正非的腦子裏，他指哪，下面就打哪，不需要思考。任正非的戰略也只是一個大方向，諸如“未來通信市場三分天下，華為必有其一”之類的願景。97年，華為與IBM啓動IPD項目後，在研發部下面成立了一個“戰略規劃辦”負責戰略，這個“戰略”不是公司戰略，而是產品戰略，它只研究產品方向。由於方法和能力缺失，戰略規劃辦一度被內部人叫做“戰略鬼話辦”。再之後，IBM和美世指出公司缺少Marketing職能，於是將它和戰略合在一起，成立戰略與Marketing部門，並導入了優秀方法論，但仍然運作不理想，發揮不出應有的功能。時任歐洲區總裁餘承東曾經攻擊該部門屁用沒有，任正非説：好，那你來當戰略與Marketing總裁，把它變得有用。餘承東硬着頭皮幹了兩年，發現手機大有可為，於是向任正非請命，後來果然創造了神終端的神話。

不過，隨着公司規模越來越大，業務越來越多元，marketing職能越來越力不從心，於是就下放到各BG與地區部，戰略與Marketing部門縮編成公司戰略部，並在2019年分化出戰略研究院，形成目前的格局。

02

華為戰略管理的變局

戰略部走到今天，變得越來越不重要，一方面有自身不給力、老掉鏈子的因素，另一方面更多的是在華為戰略管理的大變局中，逐漸邊緣化，不再能發揮應有的作用。

1、戰略部老掉鏈子

華為過去幾年過得極為不順利，國際環境突然變得空前惡劣，直接影響到了國內。晚舟被困，芯片被封，國際市場空前被集中性打壓，企業遇到了外部條件變化導致的業績突變。這種突變完全是不可預見的嗎?不完全，至少從特朗普競選開始就已經是大概率事件，戰略部作為前瞻性部門，確實負有不可推卸的責任，其導致的嚴重後果足以成為撤銷這個部門的理由。網上有人叫屈了，説戰略部只是一個參謀機構，不應該承擔全部責任，拿戰略部開刀，就像曹操借管糧官王垕的項上人頭一樣。但是，戰略部不是這幾年才這樣，回顧以往的每次風口，華為都是後發，戰略都是後人一步，好在研發太猛，組織能力太強，以至於能後發先至，後來居上。但痛定思痛，戰略部的責任還是很大的。一次也許是偶然，次次這樣，就説明戰略部還真是有問題，也許是能力，也許是機構設置。

2、戰略管理變局：深入無盡的前沿

在華為已經屹立世界之巔，挺進無人區的新歷史背景下，戰略的主要任務已經不是眼前的苟且，而是詩和遠方。華為的技術引領越來越強烈，以往總是強調以客户為中心，近年來以技術為中心的論調越來越多了。任正非曾提及華為公司的戰略標準：在距離我們目標二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；距離目標兩萬公里的地方，投一個“蘋果”；距離目標幾千公里的地方，投一個“西瓜”；距離目標五公里的地方，我們投“範弗裏特彈藥量”，撲上去、撕開這個口子，縱向發展，橫向擴張，產品就領先世界了。挺進無人區的華為，必須提高戰略能見度，僅僅能看到五公里是不行的，必須能看到兩萬公里，甚至二十億光年的地方。

科學就是無盡的前沿，只有科學家們才能看得那麼遠，MBA們是不可能的，等到他們看清楚了，黃花菜都涼了，敵人都摸到眼鼻子底下了。因此，戰略洞察的主角，自然就變成了科學家們。任正非強調，必須增強和科學家們的交流，通過網絡平台上的全體科學家和專家的交流對撞，秘書處負責引導，歸納，再點火，再歸納。成千上萬人的智慧，給公司未來做戰略輸入。科學家委員會允許“胡説八道”，喇叭口必須大，專家委員會可以“胡説四道”，喇叭口稍微窄一些。層層歸納、驗證之後的洞察，就成為戰略的輸入，前瞻性大大提高。

這些輸入信息誰來處理呢？當然是專家委員會秘書處，不可能是戰略部。秘書處作為一個開放的、半官方半協會性質委員會的辦事機構，成天與專家們泡在一起，就像運營一個微信羣，自然是最先獲得科學家們的想法，而且它們不只是簡單一個秘書，還要對這些想法進行引導、歸納、再點火，激勵思想碰撞，引導真理越辯越明。這個過程不僅僅是技術，也包含行業業務方向的論證，從技術兼容業務很容易，而從業務兼容技術就很難。這些，戰略部的MBA們能做到嗎？即使讓他們進入秘書處，也難以勝任，因為秘書處基本上得是技術專家，才可能和科學家們對話。所以戰略部就逐漸邊緣化了，第一你無法接觸第一手的信息，你也無法加工處理，第二，你的工作被別人順手兼容了，第三，你不具備戰略決策的權限和能力，所以，最終撤銷，順理成章。

也許有人會説，前半段沒了，後半段戰略的執行管理，不還是得有人做嗎？沒錯，是得有人做，但這是事務性工作，戰略研究院順手就可以兼容了，用不着成立一個部門。而且，當前華為權力下放，計劃、預算、資源等都下放給地區部、BG了，留在總部統籌的也沒啥了。

03

戰略管理因需而變

華為啓示我們，戰略管理要持續升級，才能發揮出戰略應有的價值。戰略的前端要打開，形成更大更開放的喇叭口；戰略洞察的觸角要更加前移，五公里不夠，就再前移幾千公里；戰略的技術含量要增加，不僅僅是MBA課堂那一套；戰略要不拘一格，不論商業還是技術，不論內部還是外部，都應該捲進來，不僅僅是少數人的自娛自樂。