沒有任何巨頭撐腰：它如何碾壓永輝、逼退盒馬、做到年入150億？_風聞

**這是深氪新消費第836期分享：**短短三年時間就躋身成為福州到家零售業務第一的黑馬電商。

作者|Gawaine

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|網絡

憑藉800多億的市值，永輝成為國內生鮮商超第一股。但在生鮮到家在這項業務上，略慢一步的永輝卻在自己的大本營福州被一隻小鴿子佔了巢。

這隻鴿子LOGO的所屬，正是樸樸超市。

一個在前年先後獲得了5500萬美元和1億美元的融資，短短三年時間就躋身成為福州到家零售業務第一的黑馬電商。

來自2019年4月的數據顯示，樸樸在福州市場的滲透率已經高達70%，而永輝生活，還只有50%；樸樸的日單量在6-8萬/天，單倉平均日單量為3500單，高峯單量能達到5000單。截至2021年7月，樸樸在福州共計大約有80個前置倉，配置了近5000名店員或騎手，盤踞着福建線上生鮮市場三分之二的份額，是永輝到家的兩倍。

永輝不敵、盒馬敗走，迅猛的樸樸軍團包抄了整個福建。如果説在福建還有什麼能跟某紅色軟件一樣，讓大爺大媽和年輕人都同時上癮的，只有隨處可見的綠色軟件，樸樸。

在神仙打架的生鮮零售裏虎口奪食，成立6年便做到150億營收，不屬於任何巨頭的樸樸憑何突圍？

樸樸的營銷

任何生意最基礎的驅動力只有一件事，獲客，特別是在前置成本巨大的生鮮賽道，獲客的體量直接影響增長和盈虧。

雖説樸樸只做線上生意，但絕大部分的流量的獲取都是來自線下。

對於生鮮這種貼近生活的行業，線下的廣告的轉化率顯然通常更高。於是地鐵電梯、公交站台、寫字樓公屏，樸樸的綠色廣告牌無孔不入。“除非走在路上不睜眼，否則一天至少能看到好幾次樸樸的廣告。”

相比於線上高昂的獲客成本，樸樸在線下的獲客辦法相當樸素。就是自建一支地推鐵騎，牛到不行，專對各類消費羣體隨時準備進行定製“體貼”。

綠泱泱的地推大軍為了讓年輕顧客註冊下單，一批鐵騎掐着飯點和下班時間守在寫字樓下面，只要註冊樸樸完成下單，就送一個多肉小盆栽或者小水果。另一批則直接蹲在小區或者居民樓附近，等着下班回家的打工人，給他們送洗衣液、抽紙。

這種地推範圍還會輻射到學校和公園，給學生們送數據線，再給年輕寶媽送點奶粉雞蛋。

至於大爺大媽們，地推小哥不光送大米紙巾，還能陪着閒聊天南地北。只是最終都會回到一個問題上：“您家還有幾口人？讓他們都來註冊樸樸，一起領大米啊！”

綠色大軍的分佈之密集，也許本來只是出門取個快遞，結果就取了一堆樸樸的禮物回家。

總之，目標人羣在哪裏扎堆，樸樸的鐵騎就在哪裏堵截。

搞地推拉流量的不止樸樸一家，但為何樸樸的鐵騎就能如此給力？有錢能使鬼推磨，樸樸的地推員，保底工資在8000+左右。從早上9點到晚上9點，12個小時的高強度推廣，樸樸坐擁1.7億用户流量。

樸樸的招聘廣告

上文提到，生鮮行業的前端成本如建倉、保鮮、配送等費用非常高，為了平衡成本，一定得有足夠的銷售額。

決定銷售額的主要因素包括單量和客單價，單量又和新獲客量、老客留存量以及復購率相關。簡而言之，穩住銷售額，除了引入新客，更要緊的是如何將其變成老客，讓其儘可能高頻次、高客單價地復購。

**生鮮電商的秘訣是復購率這件事，已經成為整個行業的傾斜重心。**比如從2020年開始，同做生鮮生意的叮咚買菜的核心任務就已經不再是單量，而是復購率。

在樸樸的APP上，每天都有5場定時搶購活動，時間安排在每日三餐的前後。這種每日數次的密集促銷，不僅對用户起到了習慣養成的作用，也拉昇了復購率。

樸樸的30分鐘

生鮮到家領域，比任何外送業務都更講究快。

如果是一頓普通的外賣，在消費者的考量上，送達速度的權重也許還不如訂單價或配送費的高低。但在生鮮配送上，速度快往往才是用户最喜歡、平台最核心的競爭力，也是傳統生鮮電商當天下單次日達的模式沒少被用户詬病的因素。

目前市面上所有的生鮮平台裏，配送速度裏當屬樸樸最快。

**樸樸的slogan是“30分鐘快送超市”，即在可下單範圍內的配送時間最多隻需30分鐘。**根據行業數據統計，樸樸上線後第一年的平均配送時間為24分鐘，相比業內平均配送時間45分鐘，縮短了近乎一半。 

這30分鐘分配到其揀貨、打包上的具體時間，一共只能有3分鐘。

樸樸的揀貨員需要在90秒內從800平方米的倉庫裏揀出平均20件商品，打包員則要在剩下90秒內完成複雜的打包流程，例如冰鮮和日用需要分開打包，冰淇淋、凍貨產品還需要額外配贈冰袋等。

樸樸倉內的系統屏

出了倉庫進入配送環節後，樸樸的後台會為騎手規劃最佳的配送路線。用户在第一次下單併成功送達之後，就會形成有效的路線數據，當該收件地址再次下單時，系統就會自動匹配之前生成的最佳路線給接單騎手，從而提升騎手的配送效率。

不過樸樸之所以能把配送速度擠壓到如此快，除了效率上的優化之外，離不開其“前置倉”的設置。

前置倉，企業內部倉儲物流系統內，離消費者最近，最前置的物流倉儲節點。

通俗地説就是開設在消費者周邊的專屬獨立倉庫，用於週轉、儲存、分揀商品，只是沒有“逛”的功能，以此來縮短配送時間。商品由中心倉庫配送給不同的前置倉，用户下單後，系統會根據消費者的訂單位置將單子分配給最近的倉庫，再由配送員完成配送。

前置倉的時代

在上一輪的生鮮大戰中，電商平台們採用的幾乎都是是“總倉-自提點-消費者”的當日下單次日達模式。“前置倉”模式的開創者每日優鮮便是採用了“分選中心+社區前置倉”的一小時達倉儲體系，在混戰中站穩了腳跟。

然後，生鮮平台紛紛開始了以前置倉佈局為基礎的第二輪混戰，包括大型商超和新興電商。

大型商超有：

1.京東

2018年，當每日優鮮宣佈自己已經在北京實現盈虧平衡，並且維持了接近一整年的正現金流增長時，京東生鮮隨之開始佈局前置倉。

其面積在80-200平米不等，倉內的SKU數則在300-600之間。相比於京東其他倉庫的體量，無論規模還是SKU數量，前置倉的試水投入都相對較小。

2.永輝

永輝的前置倉叫做永輝生活衞星倉，是永輝和騰訊合作的產物，其更加強調門店與倉之間的聯動。

面積在300-600平方米之間，商品以生鮮及日用為主，SKU數保持在千種以上，輻射周邊3公里一小時送達的區域。佈局於福州、廈門、上海三地，其中大本營福州的數量最多，有近20個。

3.蘇寧

蘇寧小店的前置倉略有不同，核心在於以倉帶店。

其採用的是“前置倉+用户自提”的模式，用户可以選擇時間進行提取，但一般都是次日。到店自提的方式雖然滿足了蘇寧小店線上線下互相導流的運營邏輯，預售模式也大大降低了生鮮損耗率（行業平均損耗率在25%～30%，蘇寧小店預售的方式把損耗率降低到了5%以內），但從配送機制上滿足不了日常需要高頻耗生鮮的用户。

用户可能會在蘇寧小店一週自提一次量販牛排，但絕不會天天都來提小葱白菜。

新興電商的代表則是每日優鮮（分選中心+社區前置倉）和叮咚買菜（城批採購+社區前置倉）兩家，同時也包括樸樸這種純線上+前置倉配送的選手。

平白無故多出了一堆密集的前置倉，成本無疑很高昂。緊接着兩家代表在股市上的輪番跌破，很快就驗證了前置倉的盈利機制並不明朗。

肯投入成本，營收倒是一直增長，但過於高昂的成本，盈利變成了奢望。

盒馬CEO侯毅曾在公開場合表示，理論上前置倉這個模式是做不成的。從生意模式來講，前置倉是個偽命題，是不可能盈利的。

劉強東也對京東的物流的優化表達了反思：“減少貨物的搬動次數，才是降低運輸成本的關鍵。”

前置倉已經被驗證不行，為什麼樸樸依然還能在優惠消費者的同時實現盈利？（根據目前的消息，樸樸在福州和廈門市場實現盈利）

樸樸的供應鏈

樸樸的另一個絕對優勢在於，堅持全品類運營，擁有業內最多的SKU。

雖然主打生鮮品類，但是樸樸的SKU足有3500+種，叮咚買菜也只有2000+，至於其他生鮮電商，平均在1000+左右。比起線上菜場，樸樸更像一個線上超市，同時擁有生鮮電商的配送速度與大型商超的品類選擇。

我們前面談到，要達成盈利，多出來的前置倉支出是需要其他端口去覆蓋的，差額在哪裏挖，不是提升前端銷額就是優化後端成本。

樸樸對於這個問題的解決方案，目前看來選擇的是後者，答案可能要在供應鏈上找。

要支撐如此多的SKU並盈利，樸樸在供應鏈上的建設至關重要。

對比因供應鏈受制而被擠出福州的盒馬，一個歲月靜好，一個負重前行。

傳聞2018年2月，盒馬在福州開業之際，永輝就發起了針對供應商“二選一”的排他性條款。即如果供應商給永輝供貨，就禁止給盒馬供貨，這一舉措直接導致了盒馬的出師不利。

盒馬鮮生在福州供應鏈能力被壓制，很難提供優勢的產品服務消費者，消費者不買賬又進一步削弱其供應鏈議價能力。直到盒馬半年虧4000萬，退出福州。

反觀樸樸，在福建本地跟2000多家供應商全部達成了深度合作。在福州，樸樸才是供應商小弟馬首是瞻的大哥。

和永輝、盒馬多用直採的方式不同，對於定位全品類運營的樸樸，供應商採購的模式比產地直採更合適。全靠對接供應商的樸樸，對供應商滲透把控非常廣。

根據供應商們的透露 ，樸樸超市不收“進場費”，也不要求供應商承擔商品滯銷的退換貨責任（質量問題導致的退換貨除外）。

因為對於線上起家樸樸來説，商品滯銷的情況，根本帶來不了太大的損失。

APP內1.7億用户的數據反饋，樸樸能夠實時跟進並分析用户的消費行為偏好。作用在供應鏈管理上，樸樸可以做到以銷定產，以歷史銷售數據和顧客消費習慣為基礎分析，提前預估未來商品需求量，從而與供應商計劃合作如何生產商品。

供應商按計劃生產，不僅免去了滯銷的風險，還能提前做好排期和物料準備。寬鬆的入場門檻使得更多供應商願意為樸樸供貨，進不去永輝、盒馬的供應商們，多數會選擇在樸樸駐紮。

樸樸還規定，單一品類一旦確定，就不會加入其他供應商，為其免去價格戰之憂，幫供應商們掃清了最後一絲顧慮。

絡繹不絕的供應商使得樸樸的議價優勢很明顯，據地歌網報道，樸樸拿到的商品報價，往往比市面價低30%-35%。

除了成本更低之外，另外的收益補貼源自物流費。供應商需要將商品自行配送至樸樸的城市總倉，而由總倉至前置倉物流配送則由樸樸自己完成。樸樸會向供應商收取3~5%的物流費用，其中常温商品為3%，冷凍商品為5%。

這樣的收費方式對供應商們來説無傷大雅，因為畢竟樸樸沒有各種通道費，並且還有足夠大的銷售量。根據供應商透露，最早一批能給樸樸超市供上貨的基本都賺了錢。

羊毛出在羊身上，將通道費的利潤反饋到商品零售價上面，最終使得樸樸商品的性價比贏過了競品。

結語

每日優鮮創始人徐正對於生鮮電商的評價是：“撅着屁股撿鋼鏰”。

生鮮零售是一個長價值鏈、低毛利、大規模的生意，註定了薄利多銷的命運。

樸樸雖然已經宣佈達成盈利，但具體的數字尚未披露。將菜籃子置於資產過重的前置倉模式上，能夠實現盈利確實是樸樸招數過人，不過此般模式的盈利能力也是公認的有限。

叮咚、每日兩家前置模式的先行代表也在轉向不同的規劃。

當行業意識到前置倉在增長上雖可行，但在盈利上並非長久之計，每日優鮮越砍越“輕”。

2019年每日優鮮曾公開其前置倉數量為1500個，但2020年招股書披露時則變成了631個。大規模關倉的來自其戰略方向的轉變，每日優鮮的業務逐漸由To C開始延伸至To B，希望將自己打造為一個社區零售平台。

其上市募集資金中有50%用於前置倉零售業務的升級；20%用於拓展智能菜場業務；20%用於發展與騰訊合作的零售雲業務。

叮咚買菜則是往“重”的方向前進。選擇了繼續深化前置倉，其上市所募資金的50%都用於提高現有市場滲透率以及新市場的擴張。

從兩家2020Q2-2021Q3的財報情況來看，暫時是叮咚買菜越虧越少，每日優鮮越虧越多。

兩家代表所發展的前置倉的兩個不同出路，判斷孰優孰劣還為時過早，但有一點肯定，要追逐高盈利，前置倉模式的轉型是必然的。

目前樸樸的成績表現，樹立了非巨頭背景的生鮮零售跑通市場的可能，真正的考驗，還在前置倉模式持續盈利的解法上。